封面圖片|《特種部隊(duì)》

編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄，作者周航。

越來越多的公司開始重視組織，組織的調(diào)整也越來越頻繁，或是源于外部環(huán)境的變化，或是公司業(yè)務(wù)的重心發(fā)生了調(diào)整，或是要發(fā)展新業(yè)務(wù)，總之一般來說，組織的調(diào)整都是戰(zhàn)略發(fā)生了變化，以適應(yīng)戰(zhàn)略的需求。我們看到隨著很多優(yōu)秀干事對(duì)組織的理解不斷深刻和創(chuàng)新，每經(jīng)歷一次調(diào)整后，幾乎都會(huì)迎來公司的一次跨越式發(fā)展。

正是因?yàn)檫@樣的不同，讓我覺得組織是一個(gè)很有意思的話題，所以今天就想聊聊組織。

■ 組織可以分為哪些類型？

可是仔細(xì)想，不同的組織又表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，比如有的組織重視使命、價(jià)值觀，有的組織重視效率，有的組織強(qiáng)調(diào)任務(wù)......既然不同的組織有不同的特點(diǎn)，所以我想，當(dāng)我們?cè)谧銎髽I(yè)的時(shí)候，不能泛泛而談一些政治正確或者一些漂亮的話，比如說“公司是個(gè)大家庭”，“公司是學(xué)校”亦或“商業(yè)就是戰(zhàn)爭(zhēng)，公司就是軍隊(duì)”，這些話聽起來都對(duì)，但仔細(xì)想它們其實(shí)是根本不同的，所以我們首先應(yīng)該好好想想，根據(jù)自己組織的發(fā)展階段，自己的使命、業(yè)務(wù)的類型，我們到底適合建立一個(gè)什么樣類型的組織呢？

我自己思考了下，大概劃分了七個(gè)類型的組織：

第一類，家庭型組織。家庭型組織的核心價(jià)值是愛、包容、安全，如果你說公司就像一個(gè)大家庭，就應(yīng)該讓每個(gè)同事真實(shí)地體會(huì)到這些，而不是一個(gè)口號(hào)。如果真的是個(gè)家庭型組織，我都懷疑應(yīng)不應(yīng)該炒人。一個(gè)有愛的好家庭會(huì)因?yàn)楹⒆映煽?jī)不好而把孩子趕出家門嗎？

第二類，學(xué)校型組織。學(xué)校的目的是培養(yǎng)學(xué)生，它的核心使命是幫助每個(gè)學(xué)生最大化的發(fā)展和實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)。對(duì)于一個(gè)學(xué)校型組織而言，它核心存在的目的是為了讓每個(gè)員工得到更好的個(gè)人成長(zhǎng)。

第三類，軍隊(duì)型組織。大家一想到軍隊(duì)，可能就會(huì)想到這些詞：紀(jì)律嚴(yán)明、服從命令、強(qiáng)執(zhí)行力。在我看來軍隊(duì)型組織的核心是以服從為基本原則，以更強(qiáng)大的組織和執(zhí)行為核心能力，同時(shí)在軍事的戰(zhàn)斗中以擊敗對(duì)手為目的。在企業(yè)里面也是一樣，軍隊(duì)型組織存在的意義就是擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第四類，分贓型組織。這不是個(gè)貶義詞啊，電影《十二羅漢》中就是這類組織，他們每個(gè)人都有自己的特長(zhǎng)，且分工明確，基于一個(gè)共同的項(xiàng)目目標(biāo)，有明確的利益分配機(jī)制。任務(wù)完成后，每個(gè)人拿到自己的“贓款”后立即解散。這一類組織，效率其實(shí)蠻高的。

《十二羅漢》|分贓型組織

第五類，監(jiān)獄式組織。這種一般是以傷害和控制個(gè)體的組織，組織成員很容易成為監(jiān)獄型的犧牲品。有很多黑社會(huì)是這樣的，你混入其中，想不干了都不行，因?yàn)榻M織有很強(qiáng)大的傷害權(quán)，不僅傷害你，甚至?xí)B累到你的家人。《破冰》里的塔寨村是很典型的監(jiān)獄型組織。

第六類，契約型組織。這種組織在現(xiàn)代企業(yè)中是非常普遍的。我們簽個(gè)合同，你一個(gè)月工作多少天，我給你多少工資，你應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職責(zé)，在此之外我給你什么樣的福利。在這之外，你不需要過多考慮跟組織的關(guān)系，咱倆就是一個(gè)非常平等的契約關(guān)系。

第七類，信仰型組織。為什么全球的這些教會(huì)，他們沒有明確的層級(jí)性的管理關(guān)系，卻能非常井然有序地募款、修建教堂、定期禮拜，教友之間還能做到相互幫助？是基于他們共同的信仰，這種信仰延續(xù)出強(qiáng)大的力量。比如臺(tái)灣的慈濟(jì)會(huì)，它沒什么組織，也不需要什么管理，教友們完全就是基于對(duì)信仰的共同認(rèn)同，在此基礎(chǔ)上發(fā)展出來的社會(huì)企業(yè)“靜思書軒”，就非常的高效，非常的高質(zhì)量。

那么，你的公司現(xiàn)在是什么類型的組織？你又希望公司是什么類型的組織呢？為什么？

■ 組織變革中的常見吐槽

就算我們知道了要建什么類型的組織，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是過了初創(chuàng)期，進(jìn)入了成長(zhǎng)期，組織越來越大，迅速?gòu)膸资畟€(gè)人、幾百個(gè)人、幾千個(gè)人升到了上萬人，我們?cè)诮M織上的困惑越來越多?，F(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，技術(shù)變周期變化很快，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略周期戰(zhàn)略越來越短。戰(zhàn)略變了，就需要組織跟著發(fā)生變化?？墒?，在變的過程中，我們感覺好像總是有各種各樣的不適應(yīng)或者困難。

我們來看看組織建設(shè)管理中常見的吐槽吧。

第一：老板想變，但是員工不愿意變

不管是高管、中層還是基層員工，他們會(huì)有各種各樣的抱怨，可以找出一萬個(gè)理由說“變”是不對(duì)的，所以公司不應(yīng)該變。他們不知道“變”對(duì)不對(duì)，就是覺得這樣的“善變”很難適應(yīng)：“你們上面拍腦袋今天東一下子，明天西一下子，然后下面就得被迫做出改變，可是我們也不知道為什么要變，剛變兩天磨三個(gè)月，就說又要變了。如果過兩天變化失敗了，是不是還要把我們開了？”

下面之所以有這么多的抱怨，正是因?yàn)槿藢?duì)未知的東西本能上都是抗拒的，每個(gè)人都有安全感的需要。

第二：想發(fā)展新的業(yè)務(wù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)無人可用

老的人，你讓他去做新的業(yè)務(wù)，好像他沒有這個(gè)能力；新人呢，他對(duì)公司的情況還不是很了解，于是陷入無人可用的尷尬境地。結(jié)果，在變革的過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)公司能干的人要去好多個(gè)部門兼職開會(huì)，這個(gè)頭一會(huì)兒見了一個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理，一會(huì)兒要見一個(gè)部門的總監(jiān)，反正走到哪兒都開不完的會(huì)。

《跨國(guó)銀行》|利益與價(jià)值觀的趨同

第三：山頭主義和調(diào)人問題

每個(gè)人進(jìn)了公司以后，都從一個(gè)陌生的環(huán)境開始，都很希望有一個(gè)師傅能幫助我們，讓自己盡快地找到組織的歸屬感。比如你在一個(gè)部門跟一個(gè)老大，他如何如何幫你，于是就認(rèn)了這個(gè)老大。突然有一天老大要調(diào)走了，你一下子會(huì)覺得空嘮嘮的，就本能地反對(duì)老大調(diào)走；老大也說好不容易調(diào)教出這么一幫熟悉的兄弟們，剛剛能打仗，又把他調(diào)走了，到了一個(gè)陌生的地方，依然沒人可用，還要重新組建團(tuán)隊(duì)。所以，不管是調(diào)部門的頭，還是部門的兵，都阻力重重。

第四：“老人跟不上，新人活不長(zhǎng)”

你總是希望招的人能夠迅速地成長(zhǎng)為一個(gè)專業(yè)人員，或者一個(gè)管理人能成為一個(gè)更高階的管理者，可以你總感覺他們的成長(zhǎng)速度不夠快，跟不上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。你都覺得不好用的人，下面自然能感受到他的老板似乎在公司不受重用了。因?yàn)槌砷L(zhǎng)不夠快，公司自然想在外面找空降兵，還給他們很高的薪水。結(jié)果，老人的心態(tài)都是這樣：“等著看吧，這個(gè)人真的有那么能干？是騾子是馬，拉出來練練唄”，而那些新空降兵來了公司，對(duì)環(huán)境和業(yè)務(wù)不熟悉，又找不到原有團(tuán)隊(duì)的配合，大多數(shù)很快就要敗下陣來。這時(shí)老人說你看空降不行吧，還得用我們這些老人。

當(dāng)公司戰(zhàn)略調(diào)整了，我們希望能夠建立起一個(gè)擁抱變化的組織，形成新業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，然后新人老人馬上到崗，組織迅速調(diào)整到位；我們希望良將如云，而不是對(duì)于人才捉襟見肘；我們希望沒有所謂的山頭主義，所有人都是公司的人才，而不是一個(gè)人才說只聽某個(gè)總的，我是他的人等等，換了個(gè)人就不給新領(lǐng)導(dǎo)好臉色看，于是大家互相找茬，互相內(nèi)耗.....總之，我們對(duì)于組織有很美好的愿景，但是我們的組織調(diào)整起來就是很困難。

面對(duì)這些問題，怎么來破這些局呢？

■ 如何建立一個(gè)擁抱變化的組織？

其實(shí)公司并不是不擁抱變化，尤其是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，我們都想努力看到和引領(lǐng)行業(yè)的變化、未來環(huán)境的變化，不及時(shí)改變很可能就會(huì)出局，因此主要的問題并不是大家不愿意變化。之所以組織難變，我想苦衷首先是沒有足夠的人才去支撐戰(zhàn)略的變化。很多人不僅有自己的工作，還兼顧著其他的工作，本來就已經(jīng)是一個(gè)蘿卜 N 個(gè)坑，哪里還有充足的人才準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)新的戰(zhàn)略？甚至對(duì)于員工來講，新的戰(zhàn)略是一種負(fù)擔(dān)。

對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)者來說，要想有能力及時(shí)調(diào)整組織，首先得有充足的人才，把培養(yǎng)和訓(xùn)練人才作為公司最重要的事情，因?yàn)闆]有人才就談不上組織，沒有組織，更談不上應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的變化。

第二，把員工的利益和組織總體的利益捆綁在一起。（注意：是和組織的總體利益，而不是局部利益）如果把員工的利益和一個(gè)小部門的利益綁在一起，會(huì)很難調(diào)動(dòng)他，因?yàn)樗睦嬖谀抢?。反之，如果把他的利益跟公司總體利益捆綁在一起，他做任何事情都從會(huì)公司利益出發(fā)，也不會(huì)容易出現(xiàn)調(diào)動(dòng)難和山頭主義的情況。

第三，向美軍的組織系統(tǒng)學(xué)習(xí)，建立新形態(tài)的組織。美軍的組織簡(jiǎn)單來說它形成了三層前中后臺(tái)的一個(gè)大組織形態(tài)。后臺(tái)往往是以強(qiáng)大的情報(bào)信息共享和武器以及其他戰(zhàn)略資源為平臺(tái)的，中臺(tái)是遍布全球的 100 多個(gè)軍事基地，前臺(tái)就是去執(zhí)行任務(wù)的組織。

我之前看過的一本書《艱難一日》中就寫了海豹突擊隊(duì)的組織建制，協(xié)同運(yùn)作機(jī)制等等。在抓拉登的過程中，有通訊專家、武器專家、地理專家等等不同的十幾個(gè)人，他們分工非常明確。突然有一天，要求他們?nèi)?zhí)行一項(xiàng)高度機(jī)密的任務(wù)，具體是什么都不知道，然后這些人就從美國(guó)本土被迅速集結(jié)到一起，等到了德國(guó)的基地才告訴他們，明天需要到達(dá)阿富汗抓一個(gè)人，于是他們領(lǐng)了任務(wù)，在 24 小時(shí)之內(nèi)制定了詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，領(lǐng)到一切的資源，飛到阿富汗把拉登抓了，然后回到家里跟沒事人一樣。

《艱難一日》|學(xué)習(xí)海豹突擊隊(duì)

第四，少兼職，多調(diào)動(dòng)。這點(diǎn)我們可以嘗試打破部門之間的藩籬，可能就是要有意識(shí)的、大規(guī)模的、時(shí)常性的調(diào)崗，建立一種新的意識(shí)，公司正式的、職能性的部門越來越少，個(gè)人不再歸屬于某個(gè)固定的組織，人在組織中的安全性不再依賴對(duì)固定上級(jí)和部門的歸屬。同時(shí)，公司有各種臨時(shí)性的、非正式性的組織，讓大家經(jīng)常處在“做任務(wù)”這種高度興奮的狀態(tài)中，體驗(yàn)到跨部門的協(xié)同。但是做這種組織的事，最好能把它和手頭的日常工作脫離，否則又是一句空談，當(dāng)然前提是讓他脫離了日常的工作，就一定要有人能夠接替他的工作，這就回到前面的話題就是人才的問題：要訓(xùn)練充足的人才。

激勵(lì)是一個(gè)指揮棒。比如要晉升一個(gè)人，如果他沒有在不同的領(lǐng)域和部門做過跨部門的輪值，最好不要提拔他，這方面其實(shí)共產(chǎn)黨組織是個(gè)非常好的例子，比如一個(gè)人需要有完整的履歷，在地方全面和部門垂直管理體系里都干過，一步步地從基層的街道到縣到市，到省，然后通知到部委，如此一來這個(gè)人可能就會(huì)成長(zhǎng)為一個(gè)比較全面的干部。這點(diǎn)其實(shí)值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)，人才是培養(yǎng)出來的，不是招回來的；我們要為培養(yǎng)人才付出足夠的資源、成本、最重要是時(shí)間和耐心。

所以，面對(duì)那些吐槽，我們最好能建立一些行之有效的方法進(jìn)行組織建設(shè)。

組織的問題，真的是知易行難的事情。組織建設(shè)就像個(gè)人的成長(zhǎng)一樣，其實(shí)是一個(gè)非常痛苦的過程，組織建設(shè)不是有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，有一個(gè)新的理念，貼個(gè)標(biāo)語就可以了，需要個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間經(jīng)常性的反思、復(fù)盤，爭(zhēng)吵、磨合，經(jīng)歷建立團(tuán)隊(duì)的爭(zhēng)吵磨合這種痛楚，其實(shí)是真正建成團(tuán)隊(duì)之間信任和支持關(guān)系的方式，這不僅不可怕，而且很有必要很重要。來吧！讓我們爭(zhēng)吵吧，痛苦吧，讓我們一起碰撞、爭(zhēng)吵，碰撞出真正的組織。

因?yàn)?，好的組織是吵出來，罵出來的。

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