編者按：本文轉自阿爾法工場，作者杜沖，創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

2019年5月3日，有著“中國第一社交電商”之稱的云集(NASDAQ:YJ)登陸納斯達克。這家破殼于微信生態(tài)的社交電商，因特有的“S2B2C”商業(yè)模式而備受矚目的同時，亦一度被質疑涉嫌傳銷而極富爭議。

上市一個月以來，云集股價曾由11美元發(fā)行價迅速沖高至18美元左右，其后回落并一度跌破發(fā)行價，目前徘徊在11美元附近。

作為一個復雜的綜合體，云集正力圖通過商業(yè)模式的進化——從“拉人頭”式直銷向會員制過渡，擺脫市場對其原有的負面認知。

但從具體進程來看，無論商業(yè)模式的演變，還是增長路徑的取舍，云集仍處于搖擺不定的混沌狀態(tài)之中。

01 商業(yè)模式

2015年前后，正值電商市場增速放緩，無論存量消費規(guī)模還是流量增長都遇到瓶頸。此時，借助于微信等集聚幾億人的大流量平臺，一眾“社交電商”興起并逐漸進入大眾視野，云集就是其中之一。

2015年5月，云集于杭州成立，為消費者提供美妝個護、手機數碼、母嬰玩具、水果生鮮等全品類精選商品，自稱意在服務中國家庭的消費升級。

創(chuàng)始人肖尚略是湖畔大學第四屆學員，先前是電商品牌小也香水的創(chuàng)始人。他憑借一套“拉人頭，老帶新，賺現金”打法，帶領云集迅速完成了原始用戶積累。

【1】“拉人頭”式裂變

就商業(yè)模式來講，云集屬于S2B2C的一種。

所謂S2B2C模式，可以這樣理解：S（Service）是一個大的供應平臺；B指的是一個大平臺接入的萬級甚至更多的小B（商家/店主）的集合；整個服務流程是通過小B和C（客戶）的緊密低成本互動而驅動的。

也可以說，S和小B共同服C，因而S創(chuàng)造的價值必須比單獨的小B或大B直接服務C的價值要大才行。如上圖所示，云集的服務網絡正是起到了小B對接C的支撐作用。

S2B2C作為一種通用的商業(yè)模式原本無可厚非，只因云集在使用過程中選擇了捷徑——涉嫌嵌套入了“拉人頭”式裂變的傳銷內核，而使其在日后陷入巨大爭議（下文會談及）。

“拉人頭”式裂變拉新，使云集的早期擴張極其迅猛：

一方面，因為具有直銷（傳銷）內核，使得其獲客成本顯著低于行業(yè)平均值。

另一方面，這一模式錨定的目標群體也極為精準——年可支配收入在17,800-36,900元（相當于1,483-3,075元/月）的25-39歲家庭主婦，利用該群體的私人社交關系，以分享商品給更多人裂變出更多消費客戶及小B店主。

用戶支付395元（現為398元）即可成為店主，店主向他人發(fā)出注冊邀請，每邀請一位新人能得到150元的培訓費和15%的銷售傭金。

只要成功邀請160位新人成為店主，原店主就能升級為“導師”（相當于主管）；團隊人數達到1000名時，即可申請成為“合伙人”（職位為經理），并且培訓費和銷售傭金都是兩層提成。

店主可享受云集三方面好處：以優(yōu)惠折扣的價格買商品、邀請新成員拿獎勵、邀請新買家拿提成。

同時，店主不用為產品、品牌、倉儲、物流以及文案等環(huán)節(jié)操心，只須通過社交媒體（微信、微博等），做好與小C溝通、賣貨及拉人的工作即可。

這種模式激發(fā)了大量的小B客群賺錢的動力，云集店主數量一度從2016年的90萬增長到2018年的740萬，GMV（銷售總額）從2016年的18億升至2018年的227億。

【2】會員制電商

短短三年的高速躥升，一定程度上驗證了S2B2C商業(yè)模式的有效性。但其中隱含的法律風險，最終使云集險些“夭折”。

2017年，云集被杭州市市監(jiān)局認定為傳銷行為，罰款958萬元人民幣，云集微信公眾號、服務號被微信官方永久封停。

這一處罰不僅引起云集對自身商業(yè)模式的反省，也使其開始探索持續(xù)增長的路徑：

（1）返傭金由兩層減至一層

小B客群中的經理級別是云集模式重要的存在，截至2018年末的數據，經理有7萬人，占總會員數1%。之前經理不僅從主管環(huán)節(jié)提成，也從店主環(huán)節(jié)提成，云集還會付其固定工資為主管和店主進行培訓。

而在整改后，經理們只拿一層提成，且改為與第三方公司簽訂勞務合同，這從一定程度上規(guī)避了監(jiān)管風險。

（2）會員制探索

云集的會員制電商之路，是自其在2018年8月宣布品牌升級，喊出“注冊云集APP，購物享受批發(fā)價”這一新口號后開始的。

為支撐其會員制轉型之路，云集的相關舉措主要表現為以下幾點：

A．允許非會員在滿足特定條件下轉為會員：過去三個月累積消費598元自動升級為會員。

B．通過用戶數據分析與用戶反饋，挖掘出兩類會員/用戶偏好產品需求：服裝和食品類。

前者女性用戶喜歡，且高客單價、高毛利，可提高公司ROI（投資回報率）；后者高頻次，可提高會員/用戶黏性。

C．推出兩種模式來滿足會員/用戶需求：超級市場和商貿市場模式。

前者由云集自營，后者與第三方品牌合作提供，除了服裝和食品類，還有美妝、農產品等。云集高管預測后者目前占比30%總營收。

云集的會員制探索，某種意義上是由S2B2C向C2B（消費者對企業(yè)）模式演變的開端。

*注：所謂C2B模式，即先有消費者提出需求，后有生產企業(yè)按需求組織生產，由消費需求驅動B端的生產制造。

【3】轉型挑戰(zhàn)

當前看來，云集的商業(yè)模式變化尚處于混沌狀態(tài)之中，且面臨巨大挑戰(zhàn)。

放眼全球市場，會員制模式的標桿公認為是美國大型量販店好市多(Costco；NASDAQ:COST）。以好市多作為參照，云集的會員制模式之路還有很長路要走：

（1）云集升級后的會員依然是分銷賺傭金的角色，與好市多的會員有本質區(qū)別。

好市多收取會員費，只為會員提供其偏好的低價（低毛利）、高品質的精選商品，反過來又驅動會員繼續(xù)續(xù)費，形成一個良性循環(huán)。

會員費是好市多利潤的主要來源，2018年其會員費稅前收入31億，凈利潤也為31億，可見，商品自營銷售部分幾乎不賺錢。這是好市多以客戶需求驅動的會員制零售商業(yè)模式的最大特征。

而云集的會員權益，只有自購享受批發(fā)價，以及激勵其分享平臺上商品賺取傭金，這與會員或用戶消費需求的貼合并不緊密。

（2）無法占領用戶心智。

云集用戶付費398元即可成為會員，獲得一套“素野”護膚品等自主或新興品牌大禮包，以及各種內購及返傭權益。

這意味著，云集會員花費了398元會籍費用，卻不是用來購買平臺提供的優(yōu)質的產品和服務，而是變相購買了利潤空間巨大的自主或非自主品牌。這與Costco提供的低毛利、高品質產品相差甚遠。

云集平臺上的會員大多是為了賺傭金而來，對云集品牌沒有深刻認知及情感依附，只有金錢利益，這樣一旦有其他類似平臺返傭更高，會員流失概率比較大。

02 增長路徑

云集收入有兩部分：商品銷售和會員費收入。

這兩者的關系，在一定程度上是此消彼長的——最大化利益于會員的前提下，商品銷售所帶來的利潤一定低；尋求高毛利商品銷售，會員費收入就會下降，但會員傭金會上升。

因此探討云集增長路徑有以下兩種：

【1】高毛利、低品質。

云集創(chuàng)始人肖尚略在2019年一季報發(fā)會上表示，云集目標會員數是3000萬，甚至1億。截至一季度最新數據，其會員數為900萬，相比2018年末增長了160萬，其中30%為付費會員?？梢?，云集當前的會員數距離目標還有很長的路。

要使得會員數持續(xù)增長，一種路徑是“放棄高品質，只做高毛利產品”，這類產品的傭金比例更高，比如云集自主護膚品牌“素野”。

這一路徑其實也符合云集目標客群特點：月薪3000元以下，在意傭金返現；而其他電商極力拉攏的大品牌，比如雅詩蘭黛、蘭蔻等，因為毛利相對有限，反而對于云集會員來說會有銷售動力不足只嫌。

【2】低毛利、高品質

根據規(guī)劃，云集未來將滿足會員60-70%的家用消費需求，并繼續(xù)擴大產品品類，比如教育、旅游、食品等等。

如果向著這樣的目標前進，單純追究高毛利而放棄品質要求，云集顯然最終無法成為“會員60-70%的家用消費需求”的最終承載者——人們對于生活品質的訴求可以忍一時，卻無法得過且過一世。

故此，在云集中長期的成長路徑中，由“高毛利、低品質”向“低毛利、高品質”進化是一種必然，這也是所有線下商超以及電商們的發(fā)展必由之路。

但我們都知道，“由奢入儉難”——堅持低毛利、高品質，需要深耕用戶需求，這并非一朝一夕之事。用戶有沒有耐心、資本有沒有耐心，都是云集將不得不面對的挑戰(zhàn)。

03 市值空間

我們選取有代表性的同類自營電商及好市多（Costco）來做云集的估值參照：

云集當前市值24億美元，可以看到，無論是市盈率還是市銷率，相比同行業(yè)可比公司，云集的市值都有被高估之嫌。

根據對比可見，云集的營業(yè)收入提高一倍的情況下，當前的估值才算合理。也可以說，云集的市值空間比較窄，需要做到很大收入規(guī)模才能持續(xù)拓展。

而從當前商業(yè)模式現狀看，云集仍處于在會員制模式與拉人頭返傭金模式之間的混沌狀態(tài)，以及高毛利、低品質與低毛利、高品質的取舍之中，這樣的現實也將在很大程度上壓制其未來一個時期的市值表現。