5月22-23日，由創(chuàng)業(yè)邦主辦的2019創(chuàng)新中國春季峰會暨企業(yè)創(chuàng)新峰會在上海嘉定喜來登酒店召開。

會上，戴姆勒（中國）創(chuàng)新科技有限公司CEO國錚、SAP大中華區(qū)首席戰(zhàn)略師劉可、海爾集團海創(chuàng)匯管理合伙人兼總經(jīng)理劉長文、三一集團副總經(jīng)理&三一眾創(chuàng)總經(jīng)理陸犇、小米生態(tài)鏈副總裁趙彩霞進行了主題為《大企業(yè)的創(chuàng)新力與開放的生態(tài)格局》的專場討論，北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略系教授系主任路江涌主持本次討論。

犀利觀點如下：

1、很多的企業(yè)在創(chuàng)新上走的彎路比較彎、比較久，最大的問題要么不是從上到下，要么是太多的從下到上。

2、沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，你必須要踏上每個時代的節(jié)拍，這是企業(yè)本身要創(chuàng)新的根源所在。

3、無論我們多大，我們都是在高速公路邊上的小動物，不知道幾公里之外可能有一個轟隆隆的卡車開過來，會軋死你，而且軋死你的企業(yè)不一定是你的同行。

4、大企業(yè)現(xiàn)在的營商環(huán)境可以說越來越好，同時也變得越來越不可預測，這個環(huán)境下創(chuàng)業(yè)企業(yè)選擇變多了，大企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)其實是命運共同體，大家不是競爭關系，而是共創(chuàng)共贏的關系。

以下為圓桌實錄，未經(jīng)對方審核：（在不改變原意的情況下，有刪減）

路江涌：這個環(huán)節(jié)我們的主題是，大企業(yè)創(chuàng)新力和生態(tài)格局的構建，我們知道有一個黃金圈法則，三個問題，WHY，WHAT和HOW？我希望跟大家討論這三個問題。

第一個問題，大家所在的企業(yè)，為什么要做這樣創(chuàng)新生態(tài)的事情，出發(fā)點是什么？第二個問題，我們現(xiàn)在做的是一個什么樣的創(chuàng)新生態(tài)？我們的創(chuàng)新生態(tài)的格局是什么？第三個就是我們怎么來做？怎么樣來挑選這些創(chuàng)新企業(yè)，或者是怎么吸引這些創(chuàng)新企業(yè)進入這個生態(tài)？

為什么做大企業(yè)創(chuàng)新？

路江涌：我們把第一個問題先給國總，戴姆勒是一個百年的企業(yè)，現(xiàn)在遇到了行業(yè)的重大的變革，請您談一談為什么來做創(chuàng)新生態(tài)？

國錚：問題很簡單，就是作為一個百年新店，創(chuàng)新是在日常生活當中不斷發(fā)生的運營層面的事情，但其實這個行業(yè)的劇變在2015年、2016年的時候就可以被非常清晰地判斷到，無論是電氣化、互聯(lián)、還是各種新技術快速的迭代。舒適區(qū)是大企業(yè)經(jīng)常做創(chuàng)新變革的時點，舒適區(qū)反而是增加了緊迫性，尤其是從內(nèi)到外，思考創(chuàng)新是以什么樣的模式、做什么，WHAT和HOW就出來了。WHY其實是，在舒適區(qū)的時候作為對未來的預判和對之前的反思，“怎么能這么成功呢”，就是提前的準備。

路江涌：作為跨國企業(yè)，在中國你們做大企業(yè)創(chuàng)新的實踐推動力是來自于中國還是來自于總部那邊呢？

國錚：我覺得每個企業(yè)，無論是跨國企業(yè)還是中國企業(yè)，創(chuàng)新都是從上至下，但是也特別缺少不了從下至上，很多的企業(yè)在創(chuàng)新上走的彎路比較彎、比較久，最大的問題要么不是從上到下，要么是太多的從下到上，所以兩邊都有。

路江涌：請劉總介紹一下SAP，你們?yōu)槭裁醋錾鷳B(tài)創(chuàng)新？

劉可：SAP在中國以本地化為主，如果大家關注SAP的新聞講，今年年初我們推出“中國加速計劃”，在這個里面有兩大部分，其中一塊也是今天我來的原因，是我們要在中國推動和所有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，上到獨角獸，下到A輪，甚至是A輪以前的企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)新的合作。所以這件事情回答您的問題，我們其實是以中國為出發(fā)點的一件事情。為什么SAP要做這件事情？

其實SAP在1972年成立到今天，我覺得我們是一個創(chuàng)新的推動者，我們是一間做技術的公司，其中一個使命就是通過技術推動我們的客戶（很多時候是企業(yè)）進行他們的創(chuàng)新。但是在中國我感覺到這件事情已經(jīng)不僅僅由技術驅動，創(chuàng)新有很多的層面，在中國有技術的創(chuàng)新、有業(yè)務模式的創(chuàng)新、思維模式的創(chuàng)新，比如我們提數(shù)字化經(jīng)濟，今天想的還是體驗的經(jīng)濟，每個我們的客戶，我們客戶的客戶他們最終的要求，從數(shù)字化的要求到體驗的要求，非常多，所以是這個市場推動著我們在中國尋求新的創(chuàng)新。

路江涌：海爾做大企業(yè)的創(chuàng)新非常有特點，您跟我們簡單介紹一下海爾這么大的體量的公司，并且35年在中國民營企業(yè)里面算是時間比較久的，為什么做這樣的大企業(yè)創(chuàng)新？

劉長文：海爾1984年成立到現(xiàn)在，最初就提出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，所以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)文化來講是我們的基因。為什么要這么做呢？我們海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏提出過，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，你必須要踏上每個時代的節(jié)拍，這是企業(yè)本身要創(chuàng)新的根源所在。海爾是1984年成立，35年對中國企業(yè)來說已經(jīng)很長了，但跟國外一些百年企業(yè)相比，還遠遠不夠，大企業(yè)要想不斷地持續(xù)下去必須要通過創(chuàng)新。

再一個是海爾每七年有一個戰(zhàn)略階段，比如我們在2012年啟動了網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，本質就是把每個員工變成一個創(chuàng)客，變成創(chuàng)業(yè)者，每個員工都要創(chuàng)新。背景是什么呢？整個從原來的移動互聯(lián)網(wǎng)進入到物聯(lián)網(wǎng)的階段，因為用戶的需求是個性化的，如果靠傳統(tǒng)的，老板在指揮的正三角模式，永遠跟不上用戶的需求，所以需要每個人去創(chuàng)新，這是我們做生態(tài)創(chuàng)新的一個大的背景。

路江涌：問一下陸總，三一重工也是中國代表性的企業(yè)，但是并不像海爾的直接面對消費者，我們轉變和創(chuàng)新的壓力來自哪里？

陸犇：剛才國總講戴姆勒是自己主動走出舒適區(qū)，我們可以說是，跌出去了舒適區(qū)。我們做孵化器是2015年開始，為什么是這個時間點？因為2012-2016年期間正好是整個機械制造行業(yè)在下滑，跟整個國際經(jīng)濟形勢有關。2015年是我們的低谷期，是非常難受的一年。

2011年是三一重工的銷售額大概是820個億人民幣，到了2015年的時候，我們跌到了300億。這個時候我們意識到這個行業(yè)有很強的周期性，工程機械制造行業(yè)跟國家的經(jīng)濟政策和基礎設施的建設政策以及跟房地產(chǎn)行業(yè)的政策等有很大的相關性，從某種意義上講，我們在那個時候是靠天吃飯，雖然我們也講創(chuàng)新，也非常努力地在行業(yè)當中創(chuàng)新，但是在這個大環(huán)境下是改變不了的。這是第一個原因。

第二，我們發(fā)現(xiàn)跨界越來越嚴重，未來顛覆我們的不一定是我們的競爭對手。我們董事長經(jīng)常講的一句話（這話也是書上的），無論我們多大，我們都是在高速公路邊上的小動物，不知道幾公里之外可能有一個轟隆隆的卡車開過來，會軋死你，而且軋死你的企業(yè)不一定是你的同行。這個情況現(xiàn)在越來越嚴重。

第三，我們意識到很多的創(chuàng)新未來會對我們的行業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，導致我們巨大的變化。在2015年年末的時候我們就開始起動這個計劃，成立了三一眾創(chuàng)，我們的目的是把很多跟我們產(chǎn)業(yè)相關的創(chuàng)新，比如人工智能，物聯(lián)網(wǎng)，數(shù)字化肯定是我們這個行業(yè)未來發(fā)展的方向，這些技術的搭載會導致整個行業(yè)的格局發(fā)生變化。但黑科技往往掌握在小公司手里，在這種情況下，怎么跟這些初創(chuàng)企業(yè)結合起來？我們也在思考，我們在各個方面有很多的措施，比如我們有內(nèi)生的創(chuàng)新，也會通過我們的創(chuàng)新平臺，把優(yōu)質的初創(chuàng)企業(yè)聚集過來，通過我們的資源孵化他們，同時也反哺到我們的主業(yè)進行轉型升級。

路江涌：小米開始就是做這樣生態(tài)鏈的模式，這10年下來有什么樣的變化或者最開始的初心和現(xiàn)在做生態(tài)鏈的出發(fā)點是不是有一些變化呢？

趙彩霞：小米在創(chuàng)業(yè)之初的時候，包括現(xiàn)在內(nèi)部很少提創(chuàng)新，因為小米本身就是一個創(chuàng)新的代表，本身就是一個新物種，處處充滿著創(chuàng)新，甚至形成新的物種狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，其實我們內(nèi)部也在想我們怎么做到的？為什么我們就做到了？我們做了什么呢？就是雷總提到的兩個所謂的小米文化，一是米粉文化，比如讓每個人享受科技的樂趣，我們希望服務于大眾。

第二點也是我們的心結，我們一直想說能做點什么改變中國制造。另外小米是有基因的，小米是靠互聯(lián)網(wǎng)模式來做硬件，包括雷總本身是從互聯(lián)網(wǎng)起家的，我們自嘲有很多的碼農(nóng)，占公司多一半的人?；叵胛耶斈暝谥Z基亞的時候，2006年諾基亞就說要做一家互聯(lián)網(wǎng)公司，但是其實沒有這個基因，很難嫁接。而像小米有了互聯(lián)網(wǎng)基因我們再引薦一些在硬件行業(yè)的人，所以就能成。

小米發(fā)展到現(xiàn)在，我們想的是，不要限制于有自己的目標，不要想著為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是我們?yōu)榱诉@個目標能做到什么是最好的，我們有什么資源，能不能把資源同樣輸出給別人，大家一起把中國制造改變了，一起來讓中國老百姓，低收入人群也能用到好的產(chǎn)品，帶著這個思想創(chuàng)新可能就是自然而然的。

路江涌：一句話總結，小米做創(chuàng)新做生態(tài)的初心是沒有變的，要通過自己的創(chuàng)新改變中國的制造業(yè)，最終是要給中國的消費者創(chuàng)造價值，創(chuàng)造實際的實惠。

趙彩霞：不光是中國，全世界都喜歡用又好又便宜的東西。

怎么做？如何構建生態(tài)格局？

路江涌：我們現(xiàn)在的生態(tài)企業(yè)是什么樣的？希望未來吸引什么樣新的企業(yè)加入？一個是What，一個是how，怎么樣發(fā)展，未來的展望。

國錚：2016年的時候戴姆勒成立了一個1886實驗室，關于1886有很多解讀，這一年戴姆勒發(fā)明了汽車，也是可口可樂發(fā)明出來的一年，之所以叫1886就是希望像小米這樣不僅僅是由創(chuàng)新的基因，而且能用不一樣的模式去探索除下一個增長點是什么？而不是說天天給客戶講故事。1886實驗室2017年的時候也落地在中國，從創(chuàng)新角度來講，這對于一個百年老店是特別救命的東西，而不是錦上添花。

從HOW上，我們20-30人的小團隊在中國做了兩件事情。第一個事情就是關起門來做孵化，失敗率非常高，內(nèi)部創(chuàng)新的業(yè)務模型的落地，有一些已經(jīng)公布了，比如說我們跟中國的一些新的合作伙伴可能會涉足網(wǎng)約車。另外我們有個加速器，已經(jīng)辦到第三期了，特別是有一些大的公司從加速器里面走出來，跟我們一起涉足了很多新的領域，比如商湯，前年跟商湯在汽車上市第一次合作，商湯從汽車領域，尤其他的硬技術在娛樂方面的應用，其實在日本，在上海的一些企業(yè)已經(jīng)落地了。我們的孵化器加速器看的比較廣，我們也會看物流，們會看重卡和商務艙的新的模型，也會看電池，也可以看新材料和環(huán)保，所以不僅僅像大家想象當中，奔馳搞孵化器加速器就看無人車或者是新零售，不是這樣的。

這是一個比較開放式的平臺，這就是為什么我們能在戴姆勒母體外做運轉，周邊吸引很多VC的朋友跟我們共同孵化和加速，這個是創(chuàng)新領域的大勢所趨。我們也希望大企業(yè)跟我們有一些緊密的互動。

路江涌：劉總您是SAP中華區(qū)的首席戰(zhàn)略師，從您來看，創(chuàng)新生態(tài)對公司整個未來的發(fā)展有什么樣的影響？

劉可：首先，SAP這家公司，我們的使命不僅僅是自己要創(chuàng)新，我們的使命是通過我們的技術和產(chǎn)品幫助大中華區(qū)的企業(yè)度過創(chuàng)新的浪潮。在做到這一點的時候首先有兩個途徑，第一個是自己內(nèi)部的產(chǎn)品的創(chuàng)新，在過去的5年中，SAP和很多中國風口浪尖的企業(yè)進行合作，比如微信，大家現(xiàn)在都用微信支付，微信支付的信息怎么能夠傳到SAP的系統(tǒng)里面，自動進行報銷？我們對雙方的系統(tǒng)進行了打通，這個就是我們產(chǎn)品的創(chuàng)新。

第二個途徑就是通過我們的生態(tài)和合作伙伴。SAP從1972年成立到現(xiàn)在，我們是生態(tài)公司，雖然我們從來不說這件事情，但是基本上給大家了一個概念，SAP每掙一塊錢，生態(tài)伙伴掙9塊。這個一個非常龐大的生態(tài)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)到今天SAP做得已經(jīng)很成功了，但是為什么我們又想在這上面多走一步呢？

是因為我們覺得已經(jīng)存在的生態(tài)系統(tǒng)，今天是和SAP有一個相當強的緊密的結合關系。有的公司跟我說80%的生意在你身上，有好也有不好的地方，我們當然非常歡迎這樣的公司，但是同一時間我們也很擔心他們是否會被影響，跟我們走得太近而失去自己獨立創(chuàng)新的能力。所以非常希望在中國有更廣闊的、新的生態(tài)系統(tǒng)。

我們很快會推出一個SAP中國的創(chuàng)新營，在新的生態(tài)系統(tǒng)里面，我們希望是小SAP的概念，我們在里面盡可能扮演支持大家的角色，這個支持可能包括了是我們對業(yè)務40多年的積累，我們對行業(yè)的認知。很多的小公司或新興創(chuàng)業(yè)公司跟我們講，我們能特別精準地在一個緯度里研究做得很深，而我們還可以告訴你怎么能夠把你做得很深的研究接入到大企業(yè)和客戶里面形成一個面和立體。我們會提供系統(tǒng)的支持。希望能夠有非常有活力的創(chuàng)新企業(yè)加入到SAP的系統(tǒng)跟我們合作。

路江涌：我理解不管是戴姆勒還是SAP這樣的跨國企業(yè)在中國是兩條腿走路，一個是傳統(tǒng)的業(yè)務內(nèi)部在不斷創(chuàng)新，另外內(nèi)部也秉承開放的心態(tài)和理念，開始嘗試生態(tài)的創(chuàng)新。希望這個是未來的發(fā)展方向，尤其是適應中國市場的一個途徑。

接下來我問劉長文總，在海爾這樣一個特別強調(diào)創(chuàng)新的大企業(yè)里面，您作為海創(chuàng)匯的負責人有沒有壓力？在創(chuàng)新的企業(yè)里面，要在創(chuàng)新生態(tài)建設方面走在前邊你有什么思考？

劉長文：海爾在家電品牌連續(xù)11年做到大型家電的全球第一，我們需要在這個基礎上利用我們的資源變成更加開放的生態(tài)，我們要打造一個智慧家庭的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的生態(tài)。所以集團在2014年5月份成立了海創(chuàng)匯，目的第一個就是，承擔著整個集團從創(chuàng)造產(chǎn)品到孵化創(chuàng)客的轉型，第一部分是幫助內(nèi)部員工和部門去創(chuàng)業(yè)，成為一個一個獨立的公司，然后獨立走資本市場。截止到目前從集團內(nèi)部腐化的新公司有60多個，其中有一個已經(jīng)成為獨角獸，一個是單獨上市了，一個正在科創(chuàng)板，所以我們是不斷地鼓勵從內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的。

第二個部分我們希望全球的創(chuàng)業(yè)者能夠加入我們的平臺，所以我們搭建了一個開放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)，核心是把我們的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)包含我們整個的從制造、采購到供應鏈邏輯開放出來，這對很多的企業(yè)來講是他的核心競爭力，做到這一點是不容易的，能夠把核心競爭力開放出來給創(chuàng)新企業(yè)。另外我們也能把銷售體系開放出來給這些創(chuàng)業(yè)者，把我們在全球的研發(fā)資源拿出來，這個是我們在做的事情。同時我們建立了開放的基金，我們跟一些主要的投資機構合作了早期的投資，然后我們自己也跟各地的政府管理了一些基金。所以我們做的是打造一個加速器加創(chuàng)業(yè)投資的平臺，圍繞我們智慧家庭的生態(tài)，但又不局限于家庭的本身，對我們整個的平臺來說是相互支撐的，這個是我們在做的事情。

路江涌：所以我理解海創(chuàng)匯是海爾生態(tài)建設的前沿陣地，把海爾的工業(yè)制造、用戶交互的能力在海創(chuàng)匯集合起來，對內(nèi)對外提供的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺。下邊陸犇總，您有一個身份是三一眾創(chuàng)的總經(jīng)理，在工程機械的行業(yè)里面，要為未來的發(fā)展儲備一些技術一些項目，您能不能簡單介紹一下現(xiàn)在的情況。

陸犇：最初我們是對舒適區(qū)的逃離，逼迫自己走出舒適區(qū)的過程，現(xiàn)在實際上是從創(chuàng)新的方向來講，我們集團內(nèi)部有從內(nèi)到外的各種各樣的一些措施。

首先是我們各個事業(yè)部都有自己的研究院，這個研究院是在傳統(tǒng)的設備和技術更新的方向上做研發(fā)和創(chuàng)新。另外我們公司內(nèi)部有一些裂變創(chuàng)業(yè)的版塊。還有就是重卡，我們大概成立一年多，銷售已經(jīng)超過14個億，也是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的版塊。除了這幾個版塊之外我們還有數(shù)字研究院，也是去年成立的，主要是基于未來的技術方向，包括自動駕駛、人工智能這方面做一些創(chuàng)新的嘗試。

還有就是我們?nèi)槐妱?chuàng)，這是一個開放性的創(chuàng)新平臺，跟海爾一樣就是把我們的技術、資源、一些資金向外部企業(yè)開放。這些企業(yè)進來之后，我們會做三個對接，包括產(chǎn)業(yè)鏈，市場和政府資源，讓企業(yè)快速增長。我們還有創(chuàng)投基金，是2018年下半年開始運營的。通過這些創(chuàng)新方式和各種各樣的措施組合打造內(nèi)部整合的創(chuàng)新平臺，是這樣的情況。

路江涌：小米跟傳統(tǒng)的工業(yè)制造企業(yè)做生態(tài)的方法不同，趙總可以繼續(xù)跟我們泄一點密。

趙彩霞：我們本身就是生態(tài)還在其中，當你身在其中的時候很難總結歸納，我覺得我們還在奔跑。按照這個邏輯我們需要什么樣的合作伙伴？我們自己很深信我們能改變中國制造，像投資界的教父閻總講我們不需要素食文化。那我們怎么樣貫徹？如果一個產(chǎn)品設計了我自己都不喜歡，自己都不想推薦給家人，為什么放到市場上去？這個是我們最基本的邏輯。

按照這個邏輯來說，哪些公司需要加入我們呢？只要我們秉承這個思想。雷總經(jīng)常說，我們能不能有一個小目標，把小米做到100年，活下來？這個目標不是撈一把就走的概念，按照這個邏輯，首先創(chuàng)新戰(zhàn)略是腳踏實地，先把每個事情做好，再奔著說這個事情對我們以后是加分還是減分，至少不傷害的，減分一定不能做。

所以我們的生態(tài)第一是開放的，相對來說有一個比較宏大的目標，這樣對人才的激勵比較大，所以小米輸出的是什么？創(chuàng)新需要資源，生態(tài)建立需要能輸出資源，小米輸出的資源還是比較明確的，用互聯(lián)網(wǎng)作為放大器把你的成果放大，有短期的增長；另外小米有比較好的米粉文化、口碑，這個是很多公司不具備的，很多公司可以做很好的產(chǎn)品，有很多的idea但是沒有傳達到消費者的途徑。

還有另外一個，其實錢對小米來說目前不是問題，不光是生態(tài)鏈的投資還是我們自己的公司的投資部門，另外還有產(chǎn)業(yè)投資，包括跟大的投資機構的合作。所以我們能幫助企業(yè)解決整個流程管控的問題，目標的問題，渠道的問題，還能解決錢的問題，所以只要是有一個好的創(chuàng)意，帶有這些創(chuàng)意的人都加入我們，那創(chuàng)意是不斷的，所有人也都是因為這個加入的。

路江涌：大企業(yè)現(xiàn)在的營商環(huán)境可以說越來越好，同時也變得越來越不可預測，這個環(huán)境下創(chuàng)業(yè)企業(yè)選擇變多了，大企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)其實是命運共同體，大家不是競爭關系，而是共創(chuàng)共贏的關系。