編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)馮侖風(fēng)馬牛，作者風(fēng)馬牛，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
2019 年，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的快時(shí)尚品牌來(lái)說(shuō)，宛如寒冬。先是 Newlook Topshop 宣布退出中國(guó)，隨后 Forever21、H&M 也宣布要關(guān)閉部分門店，就連過(guò)去幾年在中國(guó)市場(chǎng)風(fēng)光無(wú)限的優(yōu)衣庫(kù)，也不得不放慢擴(kuò)張的步伐，一邊開(kāi)新店，一邊關(guān)舊店。
當(dāng)外來(lái)的和尚也念不好經(jīng)的時(shí)候，很少有人能想到，中國(guó)也曾出現(xiàn)過(guò)兇猛擴(kuò)張的快時(shí)尚品牌，比如創(chuàng)辦僅 4 年后就年入 20 億的凡客誠(chéng)品（ Vancl ）。某種意義上來(lái)說(shuō)，站在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口上的凡客，比優(yōu)衣庫(kù)更先在中國(guó)市場(chǎng)打出「基本款」和「高性價(jià)比」的王牌。然而 12 年彈指一揮間，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)已有 700 余家店面，凡客卻變成了一個(gè)符號(hào)，在時(shí)代洪流之中苦苦掙扎。
要看清如今的快時(shí)尚衰退潮流，不妨回頭看看，中國(guó)的快時(shí)尚代表凡客是如何從康莊大道走上一條崎嶇之路的。
凡客留給我們最深刻的印象，一個(gè)是 29 元 T 恤衫、 59 元帆布鞋，另一個(gè)是鋪天蓋地的凡客體。
第一個(gè)印象，來(lái)源于凡客對(duì)服裝直銷企業(yè) PPG 的模仿，這是凡客的起家之道。
2004 年，卓越網(wǎng)作價(jià) 7500 萬(wàn)美元，「賣身」亞馬遜。利用這筆資金，董事長(zhǎng)雷軍成為天使投資人，而后成立小米，副總裁陳年財(cái)富自由，再次創(chuàng)業(yè)。
2007 年，PPG 襯衫如日中天，號(hào)稱「服裝界的戴爾」，沒(méi)有工廠、不設(shè)店鋪，僅僅依靠呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，就在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷量暴增 50 倍，每天出貨 1 萬(wàn)件，僅次于門店多達(dá) 2000 多家的雅戈?duì)?，堪稱襯衫界的「神話」。
PPG 的秘密，就在于提出了一種全新的服裝業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，自己不承擔(dān)工廠、庫(kù)存和門面成本，把襯衫交給合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，自己只負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督，然后根據(jù)客戶要求交付產(chǎn)品。
當(dāng)時(shí)，陳年已經(jīng)有了參與創(chuàng)辦「我有網(wǎng)」、「卓越網(wǎng)」的經(jīng)驗(yàn)，從一個(gè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)一竅不通的媒體人，搖身一變，成為資深互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。他有一個(gè)得意案例，利用 5 元一張的《大話西游》光碟，讓卓越網(wǎng)模仿亞馬遜，成功轉(zhuǎn)型為電商。
而凡客之所以成為凡客，也源于陳年對(duì) PPG 的模仿和優(yōu)化：也是貼牌生產(chǎn)，但不賣襯衫賣 T 恤；也依賴呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，但做到 7×24 小時(shí)在線；也做線上營(yíng)銷，但在暢銷雜志《讀者》和《青年文摘》上長(zhǎng)期投放彩頁(yè)廣告；也是主打性價(jià)比，但價(jià)格從 99 - 120 元降到 29 - 59 元；也依賴快遞，但自建 B2C 配送快遞如風(fēng)達(dá)，解決客戶投訴率最高的快遞「最后一公里」問(wèn)題。
很快， PPG 的增長(zhǎng)神話在貨不對(duì)版和低效物流的聲討中破滅。 2009 年， PPG 破產(chǎn)，而此時(shí)的凡客卻踏在 PPG 的遺產(chǎn)上，做出了年銷售額 5 億元的成績(jī)，本質(zhì)上，凡客的秘訣是「利用低價(jià)達(dá)成客戶的高期待」。
2010 年，凡客留給人們的第二個(gè)印象「凡客體」，在 5 億元年銷售額的底氣上噴薄而出——
愛(ài)網(wǎng)絡(luò)，愛(ài)自由，愛(ài)晚起，愛(ài)夜間大排檔，愛(ài)賽車；也愛(ài)59元的帆布鞋，我不是什么旗手，不是誰(shuí)的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。
這一年，韓寒戴著紅領(lǐng)巾出現(xiàn)在《時(shí)代周刊》的封面上，被評(píng)為 100 名影響世界人物之一，還出版了雜志《獨(dú)唱團(tuán)》，被認(rèn)為是「從叛逆青年到知識(shí)分子的轉(zhuǎn)變」，一時(shí)之間風(fēng)頭無(wú)兩。凡客則利用一則廣告，把韓寒和自己牢牢綁在了一起，賣到大街小巷。
彼時(shí)凡客+韓寒的組合，與其說(shuō)是一場(chǎng)商業(yè)代言，不如說(shuō)是二者的互相成就。一段給自己貼標(biāo)簽和摘標(biāo)簽的話，讓韓寒的公眾形象更鮮明，也讓凡客在 29 - 59 元的低價(jià)優(yōu)質(zhì)模式以外，得到了一個(gè)硬核品牌內(nèi)涵：個(gè)性和自我認(rèn)可。一下子就為凡客鎖定了十幾二十歲的青年客戶群體。用現(xiàn)在的話來(lái)說(shuō)，凡客就是一個(gè)垂直電商，從品類到顧客，無(wú)一不垂直。
2010 年，凡客的銷售額猛增到 20 億元，年增長(zhǎng)率高達(dá) 300% ，在這一年之內(nèi)，凡客兩度融資，總?cè)谫Y額達(dá)到 1.5 億美元。很多人都認(rèn)為這是鋪天蓋地的「凡客體」廣告的力量，實(shí)際上，這是專注的力量。
據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)陳年去浙江拜訪供應(yīng)商，在一家給凡客做鞋的工廠里，發(fā)現(xiàn)有工人穿著凡客 T 恤衫和鞋子。一問(wèn)之下，這些凡客產(chǎn)品不是工廠發(fā)的工裝，而是工人們自發(fā)上網(wǎng)購(gòu)買的，陳年因此大受震動(dòng)，認(rèn)為凡客「這個(gè)品牌應(yīng)該有道德」，為此提出「人民時(shí)尚」的概念，由此把凡客從一家賣衣服的電子商務(wù)公司，轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)快時(shí)尚公司。
二者在陳年心里有何區(qū)別不得而知，但就這個(gè)故事而言，如果不是凡客的產(chǎn)品超額滿足了青年們的期待，他們不會(huì)購(gòu)買凡客。
說(shuō)到底，就像軟銀賽富對(duì)凡客的總結(jié)一樣，「沒(méi)錢穿得很值，有錢穿得有意思?！拐嬲騽?dòng)顧客的，是這種連經(jīng)手的工人自己都認(rèn)可的品質(zhì)，以及通過(guò)霸占簽名檔的「凡客體」表現(xiàn)出來(lái)的凡客態(tài)度。
但這一點(diǎn)，凡客當(dāng)時(shí)不懂。就在雷軍穿著凡客 T 恤衫，按照凡客「低價(jià)高質(zhì)」的設(shè)想創(chuàng)辦小米的同時(shí)，凡客上線了 V+ ，這是一個(gè)允許第三方商家入駐的平臺(tái)。垂直電商凡客，開(kāi)始變得不垂直了。
凡客攻城略地的背后，經(jīng)過(guò)了五輪融資，估值達(dá)到 30 億美元，眼看就要走上 IPO 之路。對(duì)于這匹奔跑的快馬，圍觀的人在艷羨其速度，控制的人卻漸漸失去警惕。
由于 2010 年創(chuàng)造了 20 億元的銷售額，凡客提出在 2011 年達(dá)到 100 億元。為了完成這個(gè)增長(zhǎng)率 400% 的巨額目標(biāo)，陳年大膽放權(quán)，整個(gè)凡客沉浸在高速擴(kuò)張的氛圍里。
扛起 100 億目標(biāo)的大旗后，整個(gè)凡客就出現(xiàn)了「計(jì)劃經(jīng)濟(jì)」的癥狀。如果提出某個(gè)品類要做一個(gè)億的量，部門主管就得背上這個(gè)任務(wù)，再去考慮這一個(gè)億需要多少 SKU ，這些 SKU 又需要多少人，以此類推。
首當(dāng)其沖的是凡客新平臺(tái) V+ ?？磕７?PPG 成功起家之后，凡客又開(kāi)始了模仿亞馬遜的道路，但略有不同的是， V+ 作為凡客擴(kuò)充品類的平臺(tái)，所有商品都會(huì)進(jìn)入凡客的庫(kù)存，貼上 Vancl 商標(biāo)后再轉(zhuǎn)賣。
為了完成 100 億元的目標(biāo)，凡客光速招兵買馬，員工一度超過(guò) 13000 人，總裁級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)多達(dá) 30 余人。在原本單純的 T 恤衫和帆布鞋之外，凡客擁有了龐大的 30 多條產(chǎn)品線，涵蓋服裝、家電、數(shù)碼、百貨，哪怕是拖把和菜刀，也能在凡客商城找到。
在內(nèi)部看來(lái)，這像是一件「好」事。對(duì)于凡客職員來(lái)說(shuō)，一個(gè)不到 30 歲的小主管，就能決定 8000 萬(wàn)元的訂單。兩個(gè)級(jí)別相仿的部門經(jīng)理，也能通過(guò)「你招 500 人，我招 1000 人」的方式互相別苗頭。
在這樣的氛圍里，陳年穿著 Prada 、 Zegna ，卻放話凡客「要收購(gòu) LV 」，而雷軍則在知乎上公開(kāi)發(fā)言，「我真的認(rèn)為，凡客的成功至少是 99%，除非重大不可饒恕的錯(cuò)誤?！?/p>
可是，駱駝在被壓倒之前，能知道什么時(shí)候是最后一根稻草嗎？
在這一年里，凡客大手筆的廣告投入不減反增。除了原本的地鐵和路牌投放，凡客還加大了 CPS 的投放量，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是在網(wǎng)頁(yè)里插入凡客的廣告，但凡有人點(diǎn)進(jìn)鏈接、產(chǎn)生購(gòu)買，掛上鏈接的網(wǎng)頁(yè)就能在原本的廣告收入之外，獲得傭金。
這是中國(guó)電商利用網(wǎng)絡(luò)拉客的全新嘗試，按理說(shuō)效果應(yīng)該不錯(cuò)，但在凡客一松再松的品質(zhì)控制下，這些新客們拿到手的，堪比「拼多多」和「并夕夕」的差別。
廣告費(fèi)節(jié)節(jié)攀升，差評(píng)卻堆積如山，新客一去不返，老客也漸漸失望。凡客開(kāi)始「大出血」。
2011 年末，凡客的庫(kù)存達(dá)到 14.45 億元，總虧損近 6 億元，巨額虧損背后，是不足 30 億元的銷售額。目標(biāo)達(dá)不到，100 億元的大旗化作生產(chǎn)線、資金鏈和巨額庫(kù)存積壓這「三座大山」，死死壓在凡客的頭上。
為了「移山」，凡客調(diào)轉(zhuǎn)槍頭朝內(nèi)，清庫(kù)存、大裁員，陳年直接成立了一個(gè)數(shù)據(jù)中心，只看數(shù)據(jù)。兩年間，凡客裁員 8000 余人，有被裁員工發(fā)文《三問(wèn)陳年》，直接質(zhì)疑凡客：「每一個(gè)部門就像處決犯人一樣必須出 5% 的名額，請(qǐng)問(wèn)年初瘋狂招人的目的何在？」
凡客沒(méi)有回應(yīng)， CEO 陳年只是在 2013 年拉上雷軍，參觀了一圈自己大刀闊斧改革后的凡客，但雷軍說(shuō)：「感覺(jué)不是站在一個(gè)品牌店，而是百貨市場(chǎng)?！?/p>
這一年，小米發(fā)布了為其貢獻(xiàn)半壁江山的品牌「紅米手機(jī)」，凡客卻危如累卵，短短幾年間，凡客和小米的師徒關(guān)系完全顛倒。作為天使投資人，雷軍給凡客的建議，和他當(dāng)初在凡客學(xué)到的如出一轍：專注、極致、口碑、快。
于是凡客搬了家，從熱鬧的北京磁器口搬到了偏遠(yuǎn)的亦莊開(kāi)發(fā)區(qū)，人數(shù)也一減再減，直到 300 來(lái)人。要知道，之前凡客光是負(fù)責(zé)襯衫的一個(gè)部門，就有 200 多人。就在嚴(yán)重縮水的人數(shù)下，凡客開(kāi)始走一條從沒(méi)走過(guò)的「小而美」路線：專注做襯衫。
2014 年，凡客把陳年跑遍越南和日本的經(jīng)歷，點(diǎn)綴上有 30 多年制衣經(jīng)驗(yàn)的日本匠人吉國(guó)武，揉成故事，重新推出「 80 免燙襯衫」。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，又回到了原點(diǎn)。凡客以差異化模仿 PPG 襯衫起家，落難之時(shí)，竟然也想借助襯衫脫離泥潭。
然而攻守之勢(shì)早已異也。優(yōu)衣庫(kù)、 MUJI 、 H&M 、 ZARA 、 GAP 、 Newlook 等快時(shí)尚品牌在中國(guó)跑馬圈地的速度加快，歐美品牌主打市場(chǎng)、日本品牌主打基本款，天貓旗艦店的迅速推廣也令這些品牌擁有了當(dāng)年「服裝直銷」的魅力，凡客留給大眾的，卻只剩下賣掉如風(fēng)達(dá)、關(guān)閉 V+ 等幾條零星報(bào)道。
「失血過(guò)多」的凡客掉隊(duì)了，隱約顯露出從風(fēng)口跌落后的慘烈。
2017 年 10 月 19 日，雷軍發(fā)微博，祝福凡客十年，眾人驚呼「原來(lái)凡客還活著」。
2019 年，在國(guó)外快時(shí)尚品牌退潮之時(shí)，凡客即將迎來(lái)第十二年，陳年依然是 CEO ，在 614 萬(wàn)微博粉絲的關(guān)注下，抽獎(jiǎng)送 T 恤衫、兼職做客服，凡客依然還活著，只是沒(méi)有了曾經(jīng)的風(fēng)光。
說(shuō)起凡客的潰敗，很多人都緊盯著創(chuàng)始人兼 CEO 陳年，認(rèn)為陳年大搞一言堂、杯酒釋兵權(quán)的指責(zé)聲不絕于耳。
無(wú)疑，陳年對(duì)外不合時(shí)宜的夸口，給凡客立下了很沉重的目標(biāo)。但歸根結(jié)底，陳年不過(guò)是凡客中的一員，他站在了顯著的位置，所以承擔(dān)了更多的火力。
在最輝煌的時(shí)期，凡客擁有 30 余人的總裁級(jí)別管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)于最致命的「計(jì)劃經(jīng)濟(jì)」稻草，無(wú)一人質(zhì)疑，正如李普曼所說(shuō)，「在人人想法都差不多的地方，沒(méi)人會(huì)想太多?！乖诜部?，人人都想走向巔峰，沒(méi)人愿意思考如何避免跌落谷底。
輾轉(zhuǎn)十二年，七輪融資過(guò)后，凡客仍然背著「創(chuàng)業(yè)公司」的殼。寒冬過(guò)后，「互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚」不是風(fēng)口也不是翅膀，但愿凡客還能重回那條康莊大道。
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