百事，為什么可樂？

硅兔君·2019-04-23

作為傳統(tǒng)零食巨頭的百事將過去的爆款連同“偶像包袱”一起拋在腦后，熱衷于孵化創(chuàng)新，對于全球的食品飲料行業(yè)而言，都是一個值得琢磨的案例。

編者按：本文轉(zhuǎn)自硅兔賽跑，作者硅兔君，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

如果你關(guān)注二級市場，或許你已經(jīng)注意到了這個有趣現(xiàn)象--

構(gòu)成S&P 500的500家企業(yè)，淘汰換新率越來越高了。2000年前后，S&P 500平均每25年更替一次公司組合，而到2027年，這一時間間隔將縮短至12年。

這意味著什么？

對企業(yè)來講，打造一家百年老店，實現(xiàn)基業(yè)長青的目標變得越來越難。

那什么原因造成了這一現(xiàn)象？

宏觀來看，出現(xiàn)了三個方面的變化：

1. 創(chuàng)立企業(yè)的成本大幅降低

2. 科技滲透社會生活的速度加快

3. 老牌公司面臨的威脅成倍增長

如此說來，百年老店只是癡人說夢？大企業(yè)是否還有基業(yè)長青的希望？

李維斯，成立于1853年，2019年上市，一百五十多年的歷史，持之以恒的革新牛仔服裝生產(chǎn)制造技藝；

百事，成立于1898年，一百多年的風風雨雨，除了可樂，打造無數(shù)爆款新品，如今火遍美國、市占率100%的Doritos，Cheetos都是它家的；

迪士尼，成立于1923年，在97歲的高齡，宣布要做視頻流媒體平臺，一家傳統(tǒng)的內(nèi)容娛樂公司，加入了與Netflix等純互聯(lián)網(wǎng)科技媒體公司的大戰(zhàn)。

… …

在這個“不創(chuàng)新，就等死”的時代，從初創(chuàng)公司到巨型企業(yè)，沒有例外。

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以下為該系列的第二篇：百事，為什么可樂？

回顧本系列第一篇：百年老店李維斯的創(chuàng)新秘訣

正文：

提起百事，很多人第一時間想到的就是百事可樂。

然而，對于百事可樂背后的世界突出的休閑零食和飲料集團——百事公司而言，可樂只是它的爆款之一。除了立頓紅茶、樂事薯片和桂格燕麥之外，百事公司旗下最受美國人熱捧的“當紅炸子雞”還數(shù)Doritos（多力多滋）和Cheetos（奇多）。

據(jù)Business Insider統(tǒng)計，最受全美各州人歡迎的薯片品牌，大部分由Doritos占據(jù)，美國西南部的幾個州則鐘情于Cheetos。

不過，即便身為譜寫了多年傳奇的傳統(tǒng)零食巨頭，百事公司面對如今瞬息萬變的消費者市場，光靠爆款打天下，難免會有些后繼乏力；是時候在內(nèi)部創(chuàng)新孵化上發(fā)力，創(chuàng)造更多引爆消費者熱情的“小而美”新品了。

帶著這樣的求變思路，百事公司近年已經(jīng)在美國市場試水了多種孵化創(chuàng)新手段，為傳統(tǒng)食品零售行業(yè)掀起陣陣波瀾。

1. 這些年，百事都開了哪些“腦洞”？

百事的創(chuàng)新基因，是其內(nèi)部自上而下的一股風潮。

2018年10月剛剛正式接任百事公司CEO的龍嘉德（Ramon Laguarta）曾這樣闡述百事的創(chuàng)新舉措：“百事需要仔細思考如何進入那些核心品類以外的、之前并不那么擅長的新空間，不斷在世界各國進行測試，一旦看到成功案例，就會迅速擴大其規(guī)模。”

Ramon Laguarta

百事公司近年的內(nèi)部創(chuàng)新舉措可以概括為三板斧：鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新、孵化外部項目，以及戰(zhàn)略投資收購。

首先是內(nèi)部創(chuàng)新方面。

在2017年到2018年間，百事陸續(xù)推出了一些顏值頗高、主打健康化的飲料新品，包括膠囊飲料Drinkfinity、氣泡水Bubly和早先的高端水Lifewtr等，似乎要一改碳酸飲料“高熱量”、“肥宅快樂水”的陳舊形象。

Lifewtr

比如2018年推出的膠囊飲料品牌Drinkfinity，在水瓶口按壓膠囊，飲料原液就會和水混合成飲料。它采用了奇亞籽、巴西莓、接骨木花、燕麥、檸檬草等比較健康的食材；從定價來看也偏昂貴：特質(zhì)水瓶20 美金，四顆組合的膠囊價格為5.5~6 美金。

百事給這款產(chǎn)品設(shè)定了一個遠大的目標：讓消費者最終能定制個人化口味的膠囊。

再如2018年2月初推出的無糖氣泡水品牌Bubly，主打“零卡健康”概念，包裝鮮艷賣萌，試圖用“有趣、好玩”的定位拉近和時下年輕人的距離。

此外，百事還在去年八月份新成立了獨立于核心總部的機構(gòu)“The Hive”，用于培育公司內(nèi)包括Bubly、Maker Oats、Stubborn Soda和Looza等已經(jīng)形成的小品牌，并不斷研究新的流行趨勢，孵化新品牌。

其次是百事公司對外部項目的孵化和扶持。

例如，百事在去年9月于北美市場啟動了營養(yǎng)溫室加速器計劃（Nutrition Greenhouse），用于發(fā)掘和支持外部的食品飲料新興品牌。

第一期共選出了10家致力于生產(chǎn)營養(yǎng)、天然、可持續(xù)食品飲料的創(chuàng)業(yè)公司，它們的創(chuàng)始人都獲得了來自百事的2萬美元資金，并參與6個月的業(yè)務(wù)優(yōu)化計劃，接受來自百事旗下眾多品牌專家的定制化指導(dǎo)。今年4月份該計劃會迎來一場等同于“期末考試”的評比，最終的一家優(yōu)勝公司還將獲得10萬美元的額外獎金，并有機會繼續(xù)與百事公司合作。

最后，百事還注重對外投資和收購，旗下設(shè)有百事風投集團（PepsiCo Ventures Group），用于戰(zhàn)略投資。

在2016年斥資約2億美元收購益生菌飲料公司KeVita之前，百事公司的對外投資決策在行業(yè)內(nèi)一直相對謹慎。CFO Hugh Johnston 也曾在媒體采訪中透露，百事平均每年在收購方面的花費少于 5 億美元：“事實上，我們幾乎會觀察所有市面上現(xiàn)有的品牌，但顯然我們只會買其中很少、很少的東西?！?/p>

然而，近年百事的收購速度卻明顯加快。

2018年百事公司財報數(shù)據(jù)顯示，當年8月其收購全球最大的氣泡水生產(chǎn)商SodaStream共花費了7500萬美元。百事不惜以當年公司營業(yè)利潤下降1個百分點的代價，由此打開“家庭飲料”這一新興市場。

僅時隔兩個月，百事又宣布收購健康食品公司Health Warrior，這是一個主打非轉(zhuǎn)基因和無麩質(zhì)成分的特色健康食品創(chuàng)業(yè)品牌，主要生產(chǎn)以奇亞籽、南瓜籽等植物為原料的能量棒，以及其他植物蛋白食品。

Health Warrior公司的產(chǎn)品

2019年3月，百事公司又以約2620萬美金收購了一個英國薯片小品牌Pipers Crisps。后者主打品質(zhì)手切薯片，原料本地化、低卡健康，正好和百事的現(xiàn)有薯片產(chǎn)品線互補。

Pipers Crisps公司的產(chǎn)品

2. 百事為何孵化創(chuàng)新動作頻頻？

其實，百事并不是唯一在創(chuàng)新孵化方面“動足腦筋”的傳統(tǒng)食品行業(yè)巨頭。近年來，卡夫亨氏、家樂氏、金寶湯、雀巢等食品界“大佬”們也都推出了自己的加速器或孵化器項目。

人類的悲歡有時并不相通，但成熟大廠們的焦慮卻很相似：在業(yè)績增長乏力的情況下，為創(chuàng)造性思維提供資金，是補充產(chǎn)品線、獲得超額回報、發(fā)掘下一個爆款的快速方法。

據(jù)外媒報道，在去年的一次內(nèi)部演說中，百事公司董事長兼CEO龍嘉德對員工表示：希望百事能以5%的速度增長。

近年百事公司的銷售增速約為2%-2.5%。這意味著在百事掌舵人的預(yù)想中，這艘巨輪未來的前行速度還要翻一番。在CEO看來，要實現(xiàn)這個目標別無他法，“創(chuàng)新將成為關(guān)鍵?！?/p>

在我們看來，百事之所以注重孵化和創(chuàng)新，其動力主要來自于以下幾個方面。

今天的消費者越來越“挑剔”，消費需求趨勢迅速變化，百事面臨市場競爭和盈利壓力。

一方面，在今天這個信息爆炸的時代，互聯(lián)網(wǎng)用戶間的緊密連接和去中心化的表達，使得影響消費者需求偏好的因素日益多元化，消費者也越來越追求個性化的細分品牌。類似于百事Drinkfinity這樣主打“定制化”的“小而美”品牌，反而能彌補大眾化“爆款”以外的空白。

另一方面，一些新興消費者生活方式，例如對健康、低糖和可持續(xù)環(huán)保材料的日益重視，導(dǎo)致百事以往高熱量、高糖汽水等主打產(chǎn)品線的盈利能力下降，倒逼百事必須在產(chǎn)品線的豐富度上做出改變。

同時，不斷提升的數(shù)字化技術(shù)，可以幫助品牌敏銳捕捉消費者偏好，由此也讓更快、更高頻的開放式創(chuàng)新成為可能。

傳統(tǒng)的企業(yè)為了降低風險，孵化創(chuàng)新品牌和產(chǎn)品往往需要經(jīng)過多部門的層層檢驗考核，一個idea從誕生到反復(fù)試驗產(chǎn)品成形、市場試用、擴大規(guī)模，到最終上市，少則1、2年，多則往往需要3、5年。但這種保守的創(chuàng)新節(jié)奏，在如今消費者偏好快速流變、競爭激烈的市場環(huán)境中，則有可能錯失先機。

百事之所以能加快創(chuàng)新孵化的步伐，一部分因素也要歸功于互聯(lián)網(wǎng)時代的數(shù)字化技術(shù)。

借助消費者大數(shù)據(jù)，品牌的開放式創(chuàng)新可以越來越以消費者為中心，甚至可以和數(shù)字平臺合作，從外部直接獲取產(chǎn)品和商業(yè)模式，而不再局限于傳統(tǒng)的內(nèi)部研發(fā)流程。比如，瑪氏在中國市場就利用阿里巴巴的營銷數(shù)據(jù)和平臺，將Maltesers麥提莎的新品上市時間縮短至半年內(nèi)。

另外，百事公司作為巨型國際企業(yè)，在組織機制上存在天然的創(chuàng)新局限，因此，百事設(shè)立多個獨立孵化器機構(gòu)，也是為了規(guī)避大企業(yè)的“創(chuàng)新病”。

例如我們前面提到的百事孵化器The Hive，作為一種小型、企業(yè)化的靈活組織，百事設(shè)立它就是為了發(fā)掘并扶持年輕消費者喜愛的新產(chǎn)品和品牌，同時又不妨礙百事的核心業(yè)務(wù)繼續(xù)按部就班地發(fā)展。

曾任百事CEO的盧英德（Indra Nooyi）在2018年的某次財報電話會上透露，“回看過去5年的飲料業(yè)務(wù)，我們發(fā)展過一些非常有新意和潛力的產(chǎn)品，它們放在任何一個創(chuàng)業(yè)公司里都可以成為爆款，但是在百事，這些產(chǎn)品必須經(jīng)過DSD系統(tǒng)（direct store delivery，即供應(yīng)商不通過物流中心，把貨品直接配送至商店）?！?/p>

換言之，百事作為大企業(yè)，在機制上存在這樣的創(chuàng)新陷阱：任一創(chuàng)新品牌必須按規(guī)定在一年半時間里，達到之前推出的LIFEWTR和Bubly氣泡水的成績，否則公司就不能支持該產(chǎn)品，因為它會消耗百事現(xiàn)有核心產(chǎn)品的柜臺和貨架資源。

這樣的苛刻條件很容易將一些“小而美”的明日之星扼殺在搖籃里。

而Hive能給這些已經(jīng)取得了一定成績，但還未達到DSD標準的小品牌一個“庇護所”，用合適的渠道培育市場，當它們發(fā)展到一定規(guī)模，再決定是否讓它們經(jīng)受DSD的考驗。

在現(xiàn)任百事北美飲料業(yè)務(wù)及The Hive總裁Seth Kaufman看來，隨著零售領(lǐng)域中消費者可選項的日益增多，未來出現(xiàn)價值數(shù)十億美元品牌的概率會越來越小。用他的話來說，過去百事公司最擅長的是“形成宏大創(chuàng)意、創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間”，但很多龐大生意最初都是起源于一個微不足道的小想法，“這需要我們改變創(chuàng)意和創(chuàng)新的源頭”。