編者按：本文轉(zhuǎn)自子彈財(cái)經(jīng)，作者尹太白，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

快遞江湖半路殺出個(gè)程咬金。

2018年10月份，深圳消委會(huì)曾帶頭發(fā)起了一項(xiàng)關(guān)于快遞行業(yè)的服務(wù)評(píng)價(jià)調(diào)查，在10家快遞品牌中，順豐速運(yùn)以87.55分的體驗(yàn)指數(shù)排名第一，德邦快遞則以81.42分位列第二。

6個(gè)月前，在德邦快遞2018年年會(huì)上，主持人追問創(chuàng)始人崔維星有沒有給優(yōu)秀快遞員準(zhǔn)備特別獎(jiǎng)品，崔維星緩緩接過話筒說，「就是一人十萬塊的黃金嘛?！谷缓笥钟H自給來自全國各地的82名五星快遞員每人發(fā)放了一塊金磚。

82塊金磚，每塊價(jià)值10萬元，共計(jì)820萬元。除了每人獎(jiǎng)勵(lì)一塊金磚外，這些快遞員還各自獲得了一枚由巴黎造幣廠設(shè)計(jì)定制的快遞員金星勛章，以及一套由APEC領(lǐng)導(dǎo)人服裝設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的金星快遞員制服。

獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)值在2019年翻了一番。上個(gè)月底，在德邦快遞年會(huì)上，有234名金星快遞員獲得了價(jià)值10萬元的金磚獎(jiǎng)勵(lì)，這次德邦快遞給一線快遞員發(fā)放的獎(jiǎng)金直接飆升到了2340萬元。

德邦確實(shí)有值得慶祝的資本。

2018年，德邦股份實(shí)現(xiàn)營收230.25億元，其中，德邦快遞營收113.97億元，同比增長64.50%，業(yè)務(wù)量為4.83億票，同比增長54.21%。

再橫向?qū)Ρ纫幌?018年順豐和通達(dá)系的數(shù)據(jù)。

順豐營收909.43億元，增長27.60%；中通營收176.04億元，增長34.8%；申通營收170.14億元，增長34.42%；韻達(dá)營收138.28億元，增長38.48%。

根據(jù)數(shù)據(jù)很容易發(fā)現(xiàn)，順豐和三通一達(dá)的增速都在40%以下，而德邦快遞的增速遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，儼然已成為順豐和通達(dá)系的強(qiáng)勁對(duì)手。

冰火兩重天

實(shí)際上，與德邦快遞一副欣欣向榮的景象完全相反，整個(gè)快遞行業(yè)的發(fā)展并不樂觀。

一方面，京東物流取消了快遞員的底薪，欲讓快遞員多多攬件，為公司創(chuàng)收，與此同時(shí)，菜鳥卻宣布了快遞員增收計(jì)劃，打算在未來三年內(nèi)接入數(shù)十萬名快遞員，兩家頭部電商巨頭，用不同的方式，昭示了殺入快遞市場的決心。

另一方面，作為快遞行業(yè)的一哥，順豐的業(yè)績卻按下了暫停鍵，整個(gè)2018年過得并不順利，而作為追趕者的通達(dá)系，卻一路高歌猛進(jìn)，紛紛取得了亮眼的業(yè)績。

在通達(dá)系中，申通剛得到了阿里46.6億元的戰(zhàn)略投資，意氣風(fēng)發(fā)，中通和圓通雖然成績斐然，但陷入瓶頸的跡象已經(jīng)暴露了出來，反觀韻達(dá)，卻一直平穩(wěn)發(fā)展，常年保持小幅度增長，在業(yè)務(wù)量和市場占有率上來說，韻達(dá)的實(shí)力不容小覷。

可以說，在「一超多強(qiáng)」的格局下，沒有一個(gè)巨頭可以真正地通吃整個(gè)市場，這是因?yàn)榭爝f行業(yè)本身的超廣覆蓋面，一家企業(yè)根本無法承擔(dān)起整個(gè)社會(huì)的配送量。

快遞市場雖然足夠廣闊，但在行業(yè)不斷洗牌的情勢下，部分中小快遞企業(yè)卻只能選擇賣身、退出或轉(zhuǎn)型。

就在3月底，有著16年歷史的國通快遞突然被曝出因經(jīng)營困難“全員放假”，處于停工狀態(tài)的消息。

根據(jù)之前的公開數(shù)據(jù)，國通快遞從業(yè)人數(shù)高達(dá)5萬人，在全國各地?fù)碛谐^40多家分撥中心，但自從2018年下半年以來，國通快遞經(jīng)營困難、虧損嚴(yán)重已是不爭的事實(shí)，即將面臨著可能被行業(yè)和市場洗牌的殘酷局面。

同樣撐不下去的還有天天快遞。在飽受詬病的服務(wù)質(zhì)量、不佳的業(yè)績表現(xiàn)之下，天天快遞選擇了“賣身”，2017年1月，蘇寧物流就全資收購了天天快遞。

在國通之前，全峰、快捷、如風(fēng)達(dá)等多家二線快遞企業(yè)已經(jīng)相繼陷入困境。在不少業(yè)內(nèi)人士看來，隨著近年快遞行業(yè)增速的放緩以及攪局者不斷加入，快遞行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入下半場，二線快遞企業(yè)舉步維艱。

避其鋒芒

變局之下，也有快遞企業(yè)摩拳擦掌，蓄勢待發(fā)。德邦快遞正是其中之一，從0干到100億，只用了短短5年時(shí)間。

在快遞行業(yè)中，順豐與三通一達(dá)早已瓜分了大部分市場份額，后來者并不占優(yōu)勢，然而讓人意想不到的是，德邦快遞卻以黑馬之勢硬生生從「一超多強(qiáng)」的格局中殺出一條血路。

23年前，廈門大學(xué)會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)的崔維星決定放棄與賬本打交道的工作，選擇從事體力勞動(dòng)，他在廣東創(chuàng)立了德邦物流（早年叫崔氏貨運(yùn)公司），專門從事大件貨物配送。

德邦快遞之所以能在快遞行業(yè)迅速站穩(wěn)腳跟并迅速搶占市場，與早年進(jìn)軍大件貨物的戰(zhàn)略密不可分。

2012年，崔維星也曾有過疑慮，「我以前在零擔(dān)市場，每年增長60%，5年下來就能增長10倍，我為什么要轉(zhuǎn)行？」

零擔(dān)是物流業(yè)的行話。通俗來說，以車為計(jì)量單位，貨主寄送的貨物不滿一車就可以稱為零擔(dān)，一般重量為30千克到一整車之間，如果按重量來排序，可以簡單分為快遞，零擔(dān)，整車。

經(jīng)過一年多的思考后，崔維星終于想明白了。在零擔(dān)市場上，德邦雖然是老大，可企業(yè)需要更多的發(fā)展空間，崔維星迫切想要布局下一個(gè)增長點(diǎn)。

表面上來看，快遞業(yè)市場已被順豐和通達(dá)系瓜分，趨于飽和，但崔維星還是找到了德邦快遞的定位：3到60公斤重的貨物。

這個(gè)領(lǐng)域快遞公司一般都不愿意去嘗試。

首先，超重貨物不僅意味著運(yùn)輸途中人力損耗過大，同時(shí)還要面臨著搬運(yùn)器械投資大、存儲(chǔ)困難等問題。

其次，最后一公里的配送也是困難重重。

最顯而易見的情況就是，如果貨主居住在高層且沒有電梯，那百十斤重的貨物都得需要快遞員人力扛上樓。

2013年11月，崔維星還是決定進(jìn)軍3到60公斤重的貨物市場，他不想像其他快遞企業(yè)一樣，去和順豐、通達(dá)系搶占3公斤以下的小件貨物市場。

崔維星認(rèn)為，做零擔(dān)貨運(yùn)起家的德邦，在做起大件快遞來無疑是最具有先天優(yōu)勢的。

2001年，德邦進(jìn)入零擔(dān)市場，彼時(shí)的零擔(dān)市場幾近飽和，但整個(gè)行業(yè)卻呈現(xiàn)出散、亂、差的特點(diǎn)，而且90%以上是小型專線公司，一盤散沙，不成系統(tǒng)，這就給了崔維星機(jī)會(huì)。

針對(duì)市場上各家公司亂打價(jià)格戰(zhàn)，以及丟貨、損毀和延誤的情況，德邦率先采用了獨(dú)樹一幟的規(guī)范化做法，迅速站穩(wěn)了腳跟。比如內(nèi)部運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化管理、花重金打造監(jiān)控系統(tǒng)管控整個(gè)貨運(yùn)流程等等。

定位大件貨物戰(zhàn)略的效果很快得到了反饋。

2018年雙十一，德邦快遞大件單日收入破億，訂單量同比增長300%，這一戰(zhàn)，也意味著德邦實(shí)現(xiàn)了由零擔(dān)到大件快遞的華麗轉(zhuǎn)身。

金磚背后

和劉強(qiáng)東不同，崔維星不是一個(gè)喜歡把“兄弟”二字天天掛在嘴邊的人，但他們的想法卻很一致，崔維星同樣認(rèn)為，德邦要想真正牛起來，必須要先讓快遞員富起來。

但德邦快遞的金磚獎(jiǎng)勵(lì)只獎(jiǎng)給最優(yōu)秀的快遞員。

這就要求快遞員從任意月開始，連續(xù)12個(gè)月績效都獲得五星，才有資格獲得金星快遞員獎(jiǎng)。

想成為德邦五星快遞員，條件非常苛刻，不僅要大件快遞送貨上樓，還要經(jīng)過服務(wù)投訴少、時(shí)效快、運(yùn)費(fèi)合理、包裝合格等20多個(gè)考核指標(biāo)。

在2019年年會(huì)上獲得金磚獎(jiǎng)勵(lì)的234名快遞員，都是連續(xù)12個(gè)月的五星標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)標(biāo)兵。

實(shí)際上，同樣是零投訴的要求，德邦大件快遞員相比傳統(tǒng)小件快遞員要難得多。

一方面，因?yàn)榈掳羁爝f專注的是大件快遞，且承諾“上至60公斤，100%免費(fèi)上樓”，德邦快遞員的工作負(fù)荷要比同行小件快遞員重很多。

另一方面，即便是這樣常人難以負(fù)荷的大件派收工作，德邦快遞員還要做到連續(xù)12個(gè)月保持零投訴。

這就要求他們，既要身體素質(zhì)過硬，能扛得起大件貨物，還要有良好的個(gè)人品質(zhì)與服務(wù)態(tài)度，禁得住客戶的檢驗(yàn)。

背后的辛苦，可想而知，不過也正是因?yàn)榻鸫u獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，良好的用戶體驗(yàn)讓德邦快遞在一定程度上建立起了差異化競爭的方法論。

自營對(duì)抗壓力

相對(duì)而言，中小快遞企業(yè)沒有巨頭企業(yè)那樣龐大的運(yùn)送體系，也沒有深厚的技術(shù)積累，除此之外，還要面對(duì)不斷上漲的人工成本，導(dǎo)致自身處境愈發(fā)艱難。

在競爭愈發(fā)激烈的快遞行業(yè)，崔維星十分清楚來自于巨頭快遞企業(yè)的壓力。

他決定以直營模式+完善的物流網(wǎng)絡(luò)來構(gòu)筑競爭壁壘。

德邦堅(jiān)持構(gòu)建直營網(wǎng)絡(luò)為主的經(jīng)營模式，在門店開設(shè)、店面環(huán)境、服務(wù)內(nèi)容、運(yùn)輸管控、線路鋪設(shè)等方面建立了嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)化體系。在行業(yè)不甚規(guī)范時(shí)期，門店直營對(duì)德邦標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行非常有利。

但是，自營模式對(duì)資金投入需求較大、區(qū)域分布也存在一定的不平衡，因此德邦于2015年8月啟動(dòng)事業(yè)合伙人的經(jīng)營模式，崔維星認(rèn)為直營+事業(yè)合伙人能更加適應(yīng)當(dāng)前的市場競爭現(xiàn)狀。

合伙人網(wǎng)點(diǎn)主要覆蓋在相對(duì)薄弱的支線地區(qū)，能與直營網(wǎng)點(diǎn)形成良性互補(bǔ)，快速且低成本的擴(kuò)大公司支線網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍，以此形成區(qū)別于其他快遞企業(yè)的競爭壁壘。

如今，德邦快遞網(wǎng)點(diǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率達(dá)到了95.2%，已基本實(shí)現(xiàn)全國省級(jí)行政區(qū)、地級(jí)、區(qū)級(jí)城市的全覆蓋。

德邦全國性物流網(wǎng)絡(luò)基本建成，規(guī)模效應(yīng)開始凸顯。

基于自身在公路貨運(yùn)方面的優(yōu)勢，且具備大件貨物運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)布局和設(shè)施設(shè)備硬件基礎(chǔ)，德邦快遞依靠大件貨物的定位，使得抗壓能力不斷增強(qiáng)，并且還有余力和其他快遞企業(yè)展開差異化競爭。

德邦能走多遠(yuǎn)

德邦快遞在逆勢中的強(qiáng)勢崛起，不得不讓人看好它的發(fā)展和潛力。

在很多公開場合，崔維星也都毫不避諱地聲稱德邦正在對(duì)標(biāo)順豐，但崔維星志向并不止于此，在德邦上市敲鐘那天，他曾豪情萬丈地說，「德邦要在世界快遞領(lǐng)域發(fā)出中國的聲音?！?/p>

其實(shí)，和在世界快遞領(lǐng)域發(fā)出中國的聲音相比，德邦快遞更應(yīng)該考慮的是，怎樣把基礎(chǔ)打牢，怎樣能夠長久發(fā)展，怎樣建立起長期的、固定的、能夠持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

如今阿里、京東等電商已經(jīng)慢慢形成了自身閉環(huán)的快遞市場。

對(duì)于德邦快遞而言，如果要維持自己的高速發(fā)展和業(yè)務(wù)增量，就不能一直固守差異化市場，隨著二線快遞企業(yè)陸續(xù)退出市場，剩下的快遞企業(yè)之間，勢必有一場硬仗要打。

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