編者按：本文轉自子彈財經，作者尹太白，創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

快遞江湖半路殺出個程咬金。

2018年10月份，深圳消委會曾帶頭發(fā)起了一項關于快遞行業(yè)的服務評價調查，在10家快遞品牌中，順豐速運以87.55分的體驗指數排名第一，德邦快遞則以81.42分位列第二。

6個月前，在德邦快遞2018年年會上，主持人追問創(chuàng)始人崔維星有沒有給優(yōu)秀快遞員準備特別獎品，崔維星緩緩接過話筒說，「就是一人十萬塊的黃金嘛?！谷缓笥钟H自給來自全國各地的82名五星快遞員每人發(fā)放了一塊金磚。

82塊金磚，每塊價值10萬元，共計820萬元。除了每人獎勵一塊金磚外，這些快遞員還各自獲得了一枚由巴黎造幣廠設計定制的快遞員金星勛章，以及一套由APEC領導人服裝設計師設計的金星快遞員制服。

獎勵數值在2019年翻了一番。上個月底，在德邦快遞年會上，有234名金星快遞員獲得了價值10萬元的金磚獎勵，這次德邦快遞給一線快遞員發(fā)放的獎金直接飆升到了2340萬元。

德邦確實有值得慶祝的資本。

2018年，德邦股份實現營收230.25億元，其中，德邦快遞營收113.97億元，同比增長64.50%，業(yè)務量為4.83億票，同比增長54.21%。

再橫向對比一下2018年順豐和通達系的數據。

順豐營收909.43億元，增長27.60%；中通營收176.04億元，增長34.8%；申通營收170.14億元，增長34.42%；韻達營收138.28億元，增長38.48%。

根據數據很容易發(fā)現，順豐和三通一達的增速都在40%以下，而德邦快遞的增速遠超行業(yè)平均水平，儼然已成為順豐和通達系的強勁對手。

冰火兩重天

實際上，與德邦快遞一副欣欣向榮的景象完全相反，整個快遞行業(yè)的發(fā)展并不樂觀。

一方面，京東物流取消了快遞員的底薪，欲讓快遞員多多攬件，為公司創(chuàng)收，與此同時，菜鳥卻宣布了快遞員增收計劃，打算在未來三年內接入數十萬名快遞員，兩家頭部電商巨頭，用不同的方式，昭示了殺入快遞市場的決心。

另一方面，作為快遞行業(yè)的一哥，順豐的業(yè)績卻按下了暫停鍵，整個2018年過得并不順利，而作為追趕者的通達系，卻一路高歌猛進，紛紛取得了亮眼的業(yè)績。

在通達系中，申通剛得到了阿里46.6億元的戰(zhàn)略投資，意氣風發(fā)，中通和圓通雖然成績斐然，但陷入瓶頸的跡象已經暴露了出來，反觀韻達，卻一直平穩(wěn)發(fā)展，常年保持小幅度增長，在業(yè)務量和市場占有率上來說，韻達的實力不容小覷。

可以說，在「一超多強」的格局下，沒有一個巨頭可以真正地通吃整個市場，這是因為快遞行業(yè)本身的超廣覆蓋面，一家企業(yè)根本無法承擔起整個社會的配送量。

快遞市場雖然足夠廣闊，但在行業(yè)不斷洗牌的情勢下，部分中小快遞企業(yè)卻只能選擇賣身、退出或轉型。

就在3月底，有著16年歷史的國通快遞突然被曝出因經營困難“全員放假”，處于停工狀態(tài)的消息。

根據之前的公開數據，國通快遞從業(yè)人數高達5萬人，在全國各地擁有超過40多家分撥中心，但自從2018年下半年以來，國通快遞經營困難、虧損嚴重已是不爭的事實，即將面臨著可能被行業(yè)和市場洗牌的殘酷局面。

同樣撐不下去的還有天天快遞。在飽受詬病的服務質量、不佳的業(yè)績表現之下，天天快遞選擇了“賣身”，2017年1月，蘇寧物流就全資收購了天天快遞。

在國通之前，全峰、快捷、如風達等多家二線快遞企業(yè)已經相繼陷入困境。在不少業(yè)內人士看來，隨著近年快遞行業(yè)增速的放緩以及攪局者不斷加入，快遞行業(yè)已經進入下半場，二線快遞企業(yè)舉步維艱。

避其鋒芒

變局之下，也有快遞企業(yè)摩拳擦掌，蓄勢待發(fā)。德邦快遞正是其中之一，從0干到100億，只用了短短5年時間。

在快遞行業(yè)中，順豐與三通一達早已瓜分了大部分市場份額，后來者并不占優(yōu)勢，然而讓人意想不到的是，德邦快遞卻以黑馬之勢硬生生從「一超多強」的格局中殺出一條血路。

23年前，廈門大學會計專業(yè)畢業(yè)的崔維星決定放棄與賬本打交道的工作，選擇從事體力勞動，他在廣東創(chuàng)立了德邦物流（早年叫崔氏貨運公司），專門從事大件貨物配送。

德邦快遞之所以能在快遞行業(yè)迅速站穩(wěn)腳跟并迅速搶占市場，與早年進軍大件貨物的戰(zhàn)略密不可分。

2012年，崔維星也曾有過疑慮，「我以前在零擔市場，每年增長60%，5年下來就能增長10倍，我為什么要轉行？」

零擔是物流業(yè)的行話。通俗來說，以車為計量單位，貨主寄送的貨物不滿一車就可以稱為零擔，一般重量為30千克到一整車之間，如果按重量來排序，可以簡單分為快遞，零擔，整車。

經過一年多的思考后，崔維星終于想明白了。在零擔市場上，德邦雖然是老大，可企業(yè)需要更多的發(fā)展空間，崔維星迫切想要布局下一個增長點。

表面上來看，快遞業(yè)市場已被順豐和通達系瓜分，趨于飽和，但崔維星還是找到了德邦快遞的定位：3到60公斤重的貨物。

這個領域快遞公司一般都不愿意去嘗試。

首先，超重貨物不僅意味著運輸途中人力損耗過大，同時還要面臨著搬運器械投資大、存儲困難等問題。

其次，最后一公里的配送也是困難重重。

最顯而易見的情況就是，如果貨主居住在高層且沒有電梯，那百十斤重的貨物都得需要快遞員人力扛上樓。

2013年11月，崔維星還是決定進軍3到60公斤重的貨物市場，他不想像其他快遞企業(yè)一樣，去和順豐、通達系搶占3公斤以下的小件貨物市場。

崔維星認為，做零擔貨運起家的德邦，在做起大件快遞來無疑是最具有先天優(yōu)勢的。

2001年，德邦進入零擔市場，彼時的零擔市場幾近飽和，但整個行業(yè)卻呈現出散、亂、差的特點，而且90%以上是小型專線公司，一盤散沙，不成系統，這就給了崔維星機會。

針對市場上各家公司亂打價格戰(zhàn)，以及丟貨、損毀和延誤的情況，德邦率先采用了獨樹一幟的規(guī)范化做法，迅速站穩(wěn)了腳跟。比如內部運用標準化管理、花重金打造監(jiān)控系統管控整個貨運流程等等。

定位大件貨物戰(zhàn)略的效果很快得到了反饋。

2018年雙十一，德邦快遞大件單日收入破億，訂單量同比增長300%，這一戰(zhàn)，也意味著德邦實現了由零擔到大件快遞的華麗轉身。

金磚背后

和劉強東不同，崔維星不是一個喜歡把“兄弟”二字天天掛在嘴邊的人，但他們的想法卻很一致，崔維星同樣認為，德邦要想真正牛起來，必須要先讓快遞員富起來。

但德邦快遞的金磚獎勵只獎給最優(yōu)秀的快遞員。

這就要求快遞員從任意月開始，連續(xù)12個月績效都獲得五星，才有資格獲得金星快遞員獎。

想成為德邦五星快遞員，條件非?？量?，不僅要大件快遞送貨上樓，還要經過服務投訴少、時效快、運費合理、包裝合格等20多個考核指標。

在2019年年會上獲得金磚獎勵的234名快遞員，都是連續(xù)12個月的五星標準服務標兵。

實際上，同樣是零投訴的要求，德邦大件快遞員相比傳統小件快遞員要難得多。

一方面，因為德邦快遞專注的是大件快遞，且承諾“上至60公斤，100%免費上樓”，德邦快遞員的工作負荷要比同行小件快遞員重很多。

另一方面，即便是這樣常人難以負荷的大件派收工作，德邦快遞員還要做到連續(xù)12個月保持零投訴。

這就要求他們，既要身體素質過硬，能扛得起大件貨物，還要有良好的個人品質與服務態(tài)度，禁得住客戶的檢驗。

背后的辛苦，可想而知，不過也正是因為金磚獎勵機制，良好的用戶體驗讓德邦快遞在一定程度上建立起了差異化競爭的方法論。

自營對抗壓力

相對而言，中小快遞企業(yè)沒有巨頭企業(yè)那樣龐大的運送體系，也沒有深厚的技術積累，除此之外，還要面對不斷上漲的人工成本，導致自身處境愈發(fā)艱難。

在競爭愈發(fā)激烈的快遞行業(yè)，崔維星十分清楚來自于巨頭快遞企業(yè)的壓力。

他決定以直營模式+完善的物流網絡來構筑競爭壁壘。

德邦堅持構建直營網絡為主的經營模式，在門店開設、店面環(huán)境、服務內容、運輸管控、線路鋪設等方面建立了嚴密的標準化體系。在行業(yè)不甚規(guī)范時期，門店直營對德邦標準化的執(zhí)行非常有利。

但是，自營模式對資金投入需求較大、區(qū)域分布也存在一定的不平衡，因此德邦于2015年8月啟動事業(yè)合伙人的經營模式，崔維星認為直營+事業(yè)合伙人能更加適應當前的市場競爭現狀。

合伙人網點主要覆蓋在相對薄弱的支線地區(qū)，能與直營網點形成良性互補，快速且低成本的擴大公司支線網絡的覆蓋范圍，以此形成區(qū)別于其他快遞企業(yè)的競爭壁壘。

如今，德邦快遞網點的鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率達到了95.2%，已基本實現全國省級行政區(qū)、地級、區(qū)級城市的全覆蓋。

德邦全國性物流網絡基本建成，規(guī)模效應開始凸顯。

基于自身在公路貨運方面的優(yōu)勢，且具備大件貨物運輸網絡布局和設施設備硬件基礎，德邦快遞依靠大件貨物的定位，使得抗壓能力不斷增強，并且還有余力和其他快遞企業(yè)展開差異化競爭。

德邦能走多遠

德邦快遞在逆勢中的強勢崛起，不得不讓人看好它的發(fā)展和潛力。

在很多公開場合，崔維星也都毫不避諱地聲稱德邦正在對標順豐，但崔維星志向并不止于此，在德邦上市敲鐘那天，他曾豪情萬丈地說，「德邦要在世界快遞領域發(fā)出中國的聲音?！?/p>

其實，和在世界快遞領域發(fā)出中國的聲音相比，德邦快遞更應該考慮的是，怎樣把基礎打牢，怎樣能夠長久發(fā)展，怎樣建立起長期的、固定的、能夠持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

如今阿里、京東等電商已經慢慢形成了自身閉環(huán)的快遞市場。

對于德邦快遞而言，如果要維持自己的高速發(fā)展和業(yè)務增量，就不能一直固守差異化市場，隨著二線快遞企業(yè)陸續(xù)退出市場，剩下的快遞企業(yè)之間，勢必有一場硬仗要打。