編者按：本文來自微信公眾號混沌大學(xué)（ID：hundun-university），作者傅盛，獵豹移動董事長兼CEO，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

1、企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)業(yè)就是一場戰(zhàn)爭

戰(zhàn)略的復(fù)雜性

制訂戰(zhàn)略是一個非常復(fù)雜的決策過程，有太多的變量，并且超出了我們直覺的感知。

為什么企業(yè)如此之難？因為企業(yè)其實是一個生命體，它的出現(xiàn)、發(fā)展，甚至泯滅，可能都不以人的簡單的主觀意志為轉(zhuǎn)移。

舉個例子，一個公司要培養(yǎng)一個產(chǎn)品經(jīng)理是很難的，但想要培養(yǎng)一個技術(shù)人員相對簡單，為什么？因為技術(shù)人員的工作閉環(huán)比較短，當他去寫完一段代碼，編譯器會告訴他當這串代碼跑起來的時候，效率如何；所有的用戶使用行為也會直接反饋他需要的信息，所以，他只要在一個單點上反復(fù)迭代就可以。而要成為一個特別牛的工程師或技術(shù)人員，第一步就是要在一個單點上極其深入。

但是做產(chǎn)品就很難。因為產(chǎn)品的閉環(huán)很長，一個產(chǎn)品從設(shè)計到發(fā)布到最后被用戶使用，以及反饋回來，周期往往短的幾個月，長的半年到一年。

而且，有時候反饋還并不是一個封閉環(huán)境下的反饋，有時候正好因為某一件事情火了；有時候正好適應(yīng)了某一個需求，但跟你當初預(yù)料的不一樣；而有的時候，所有都做到了，但你的對手搶先一步完成了對這個產(chǎn)品的布局，于是，你會發(fā)現(xiàn)，你所有地方做的都不錯，但用戶量就是漲不上去。

這還僅是一個產(chǎn)品的策略。

當一個企業(yè)有更多的產(chǎn)品，有更多的機會，等你做完決定回頭看時，你覺得好像沒有達到預(yù)期，但到底是你的決定做錯了，還是中間某些變量發(fā)生變化了？很難界定。

好戰(zhàn)略，都是適應(yīng)環(huán)境變化的產(chǎn)物

為什么現(xiàn)在大家越來越強調(diào)戰(zhàn)略呢？因為這是一個多變的、不可預(yù)測的時代。

變化之快，有的時候，有些東西剛剛出現(xiàn)，它就老了；有些東西，你認為它會是一直不變的時候，它已經(jīng)落伍了。

所以，《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書說：

領(lǐng)導(dǎo)者的責任是判斷哪個方面的路徑是最有效的，然后設(shè)計出一個合理的方案，集中整個企業(yè)的知識、資源和精力為之奮斗。而機遇挑戰(zhàn)與變化并非每年都會準時發(fā)生，真正的戰(zhàn)略工作并非每年必須的，它是沒有規(guī)律的。

這里面有3個要素：

第1個要素是哪個方面的路徑是最有效的。這個路徑從何而來？它來自于外界環(huán)境的變化。如果它是一座8848米的高山，你非要爬過去，那肯定是一條路徑，你有大概幾十億分之一的可能性過去。但如果你說我繞過去可能時間要多一點，但成功的概率就增加了幾十億倍。

所以，路徑是由環(huán)境來決定的。如果你硬要跟環(huán)境死扛，付出的代價就會很大。你要知道做企業(yè)真正的核心——增加成功的概率，減少失敗的概率。

第2個要素，由這個路徑去設(shè)計一個合理的方案，這個合理的方案來自于外部，也來自于內(nèi)部，外部就是剛剛講的環(huán)境，內(nèi)部來自于組織體，個人能力，你帶領(lǐng)的這個企業(yè)所能迸發(fā)的能量，和你未來能成長的空間。

第3個要素最關(guān)鍵，機遇的挑戰(zhàn)與發(fā)生是沒有規(guī)律的，它是一個完全隨機的過程。本質(zhì)上考驗著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人或者團隊，對外界環(huán)境變化的洞察。

極有可能你做完一個決定以后，用很短的時間重新思考，就發(fā)現(xiàn)這不對，那你就應(yīng)該去更改你的戰(zhàn)略。

這其實是一個兩難的境地——不折騰也會死，折騰也會死，但是到底要不要折騰，你要根據(jù)外界環(huán)境做“一”的判斷。

我的觀點是，好的戰(zhàn)略，都是適應(yīng)環(huán)境變化的產(chǎn)物，環(huán)境變化越來越快，對戰(zhàn)略的要求越來越高。

當下你看，像王興、張一鳴、程維這一代創(chuàng)業(yè)者，他們在講什么?他們有很多理論，世界觀、邊界、算法……強調(diào)底層規(guī)律，為什么？

因為他們必須在底層去尋找一些認知突破，才有可能讓自己去適應(yīng)這個越來越惡劣的環(huán)境。

進化論的本質(zhì)并不表示生命一定是從低級向高級發(fā)展的，而是說生命要適合這個環(huán)境活下來。也就是說，環(huán)境是驅(qū)動我們變化的幾乎唯一要素。

在這個時代，一個特別諷刺的事是，很多強調(diào)專注的企業(yè)，反而最先掛掉；一個企業(yè)在不斷突破自己邊界的時候，反而顯得勃勃生機，這就是時代的變化。

學(xué)會用上帝視角思考才能做好戰(zhàn)略

當下創(chuàng)業(yè)者最容易犯的一個錯誤是什么？過于相信自己，忽略了環(huán)境的變化。大家一定要認真地去思考這一點。

不用關(guān)注對手，只關(guān)注初心？我不認為這是好方法。

我經(jīng)常會在微博上收到一些私信，說傅老師，我有一個想法，給我10分鐘，我要顛覆阿里，或者給我10分鐘，我要顛覆騰訊……

一般這種私信，我都不回，別人會說，萬一顛覆了呢？我說，不是萬一顛覆了，是億一可能顛覆，但如果我每個都花15分鐘，從概率的角度來說，你得花1億個15分鐘，才可能碰到一個可以顛覆的，對吧？而且你還得每個都投一點資源，這樣你早就被拖垮了。

就是說，當你覺得你能顛覆這些強大對手的時候，其實你根本不理解他們是誰，他們在做什么。

怎么辦？學(xué)會用上帝視角思考才能做好戰(zhàn)略。

當你意識到你沒有什么special的時候，你才有可能做到special，這就是一個上帝視角。

我們每個人都是從自我出發(fā)去思考這個世界的，但如果有一天，你真的能夠放棄自我的立場，去重新思考這個世界，看到各種不同的變化，你才可能真正擁有一種更強大的思考能力。

老子說“天地不仁，以萬物為芻狗”，就是說，世界的變化是不以你的主觀意志為轉(zhuǎn)移的，作為創(chuàng)業(yè)者，要學(xué)會把自己當芻狗來思考戰(zhàn)略。

你有打過德州撲克嗎？建議所有的創(chuàng)業(yè)者都去打打，而且是打一個晚上那種。等你打完，你會發(fā)現(xiàn)德州撲克根本就不是一個運氣的游戲，它就是一個策略的游戲。因為你在牌桌上，你要不停地抓牌，如果你抓牌的時間足夠長，就會發(fā)現(xiàn)大家拿到好牌的概率都差不太多，有的時候可能某個人運氣旺一點而已。

但是，你的牌不好的時候應(yīng)該怎么打，牌好的時候你應(yīng)該怎么抓住這個機會？打德?lián)錇槭裁此綍胁町悾亢诵木褪敲看闻撇缓玫臅r候，你不會因此就覺得很生氣，而是我這把就賭一把?？酥谱∽约?，牌好的時候也不要露鋒芒，把對手吸引過來，然后你去All in一把。

所有的這些都要求你有極其理性的思考。創(chuàng)業(yè)一定是用理性來取勝的，而非情懷。

總之，當你去思考戰(zhàn)略的時候，你要把自己放的足夠低，去認真、理性地用上帝或者第三方的角度去看待你和所有的創(chuàng)業(yè)者。

當一個機會，你認為只有你能干的時候，它可能就不是機會；而當你發(fā)現(xiàn)不光我能干，別人也能干，這可能才是真正的機會。正如《從0到1》一書所說，當你發(fā)現(xiàn)一個公開的秘密的時候，這可能才是機會。而且，行動的時候，一定要兇猛，即——

思考時把自己當成芻狗，才能發(fā)現(xiàn)機會

行動時把自己當成猛狼，才能抓住機遇

戰(zhàn)略三部曲

創(chuàng)業(yè)就是和平時代一場關(guān)于商業(yè)的戰(zhàn)爭，搶奪的是消費者對你的認知和市場份額，本質(zhì)上是勝利的快感帶來的多巴胺的分泌。

所以從戰(zhàn)爭學(xué)的角度來看，我們也可以把戰(zhàn)略分解為天時、地利、人和：

※天時——預(yù)測

預(yù)測，就是說在今天這個時代，一定要學(xué)會去判斷整個社會、時代的變化，抓住大風(fēng)口，努力未必成功，但最重要的是敢于做出改變，做一只快樂的豬。

◎預(yù)測公式

具體怎么操作？可以參考下圖的預(yù)測公式：

蘋果的前CEO斯卡利評價喬布斯時就說，當一個人能發(fā)現(xiàn)兩個區(qū)域之間可能產(chǎn)生連接，并且把這個連接又做得足夠好的時候，這個人就會變得非常偉大。喬布斯就是既能夠發(fā)現(xiàn)兩個領(lǐng)域可能產(chǎn)生的連接，然后又能深入下去，把連接的每一處細節(jié)做得足夠好。

比如說，電腦和微電子的連接，就是當年的蘋果電腦；微電子和音樂的連接就是iPod，后來的智能手機，就是隨身設(shè)備和電腦的強大能力連接。

所以，這個預(yù)測公式想講什么呢？就是我們有一些底層需求是永遠不變的，比如吃喝玩樂、衣食住行，比如需要更快、更歡樂、更愜意……這都是人的一些基因?qū)用娴男枨?，基本上是不會變的?/p>

圍繞底層需求，去尋找這些需求所展現(xiàn)的不同形式。

舉個例子，經(jīng)常有人說產(chǎn)品經(jīng)理永遠不要做市場調(diào)查，因為用戶其實不知道他需要什么，一個著名的例子就是，當汽車沒有發(fā)明的時候，你去問用戶你需不需要汽車，用戶說不，我不需要，我需要的是一輛跑得更快的馬車。

其實，這個判斷的錯誤在于：用戶不是需要馬車，他需要的是更快，更快的運輸，只是用戶不知道會有汽車這種載體。那我們是干什么呢？我們就是滿足“快”這個底層需求，用一個新的展現(xiàn)形式，新的產(chǎn)品，讓它實現(xiàn)。

這就是上下兩層的意思，底層需求是不變的，但行業(yè)的趨勢是在不斷變化的——今天賣一杯奶茶，既可以開一個小店賣，也可以在網(wǎng)上賣，也可以用網(wǎng)紅品牌賣，或者用抖音賣等等……

那么中間這層，你的競爭對手在哪里，他在做什么，有哪些你可能打得過的競爭對手，有哪些打不過的競爭對手，或者這個競爭對手看起來很大，是不是在某一點上留足了縫隙……如果把這些都分析清楚，那可能就是你的戰(zhàn)略機會。

◎預(yù)測準則

① 創(chuàng)造新市場，不在過去的市場糾纏；

② 邊緣切入，垂直市場第一，甚至壟斷；

一定要去找一個大多數(shù)人不怎么關(guān)注的，但是又被你發(fā)現(xiàn)的一個領(lǐng)域，如果能找到這樣的機會，是最好的。

比如，最好不要輕易去做社交，對手做什么真的很重要，社交是一個無比巨大的市場，但是你也可以想像成一個環(huán)形機關(guān)槍在這兒，誰冒頭就打誰。誰能真的活下來呢？還是非常難的。

③ 重視對手，不仰攻，不依賴執(zhí)行力；

一定不要相信自己的執(zhí)行力比對手好，一定不要相信。

所有的名將，打仗的時候都不是依賴于士兵的數(shù)字的，開打之前就有七分勝算，也就是我用一群普通士兵就能打贏這場仗，這場仗才值得打，否則就是冒險之戰(zhàn)。

看《孫子兵法》你會發(fā)現(xiàn)，從歷史上講，可能發(fā)生了幾萬場、幾十萬場戰(zhàn)爭，但我們能記住的都是以少勝多，以弱勝強，而且鳳毛麟角。大部分的戰(zhàn)爭其實都是兵團碾壓，我比你人多，我就能打贏你。

就是說，我們不能把這些極少發(fā)生的案例做成標榜，而是要去找一個邊緣市場，活下來。

再一次強調(diào)，務(wù)必重視競爭對手，尤其是突出者。

※地利——破局點

找不到破局點，縱有風(fēng)口也枉然。

發(fā)現(xiàn)破局點就是尋找函谷關(guān)，就是說，要在一個非常簡單的單點上，找到一個你的高地，讓你在剛開始發(fā)現(xiàn)這個機會的時候，形成一個對手短期內(nèi)攻不過來的局面。

反觀我們自己，當時獵豹有機會做成海外化，就是找到Cleanmaster的這個單點。后來我們又做一個頭條的海外版，花5000萬美金買一家公司，又投了獵豹Musical.ly，又搞了一個直播，我們覺得這事可以成。

最后其實坦率地講，在戰(zhàn)略上不算大成。后來賣掉一些業(yè)務(wù)，給我們掙了3億美金。

但我反思了很多輪，其實當時就是缺乏這個破局點，你拉開一次戰(zhàn)線，每個點都想突破的時候，兵力不夠集中，你的思考、精力分配得不夠充分，最強的人，沒有在一個單點上形成壓強，你就會發(fā)現(xiàn)每個點做得都還可以，又沒有做起來。

比如，我們的海外頭條，使用時長一直上不去。為什么呢？因為當時我沒有重視破局點，沒有重視最初那批用戶的個性化體驗，而是過于重視所謂系統(tǒng)建設(shè)，什么服務(wù)端，什么個性化算法，這些算法沒有形成最終的用戶體驗時，戰(zhàn)線一拉長，時間一拉長，整個隊伍的信心就受影響了，各種聲音會出現(xiàn)。

我們最后的選擇就是賣給今日頭條，頭條U-Talk現(xiàn)在在日本還是第一。

很多創(chuàng)業(yè)者喜歡談大勢、談機會，但談到破局點的時候，沒有花足夠多時間去發(fā)掘那個極簡的點、差異化的點和對手短期內(nèi)進不來的點。

※ALL IN與組織能力

對創(chuàng)始人來說，企業(yè)雖然是你創(chuàng)辦的，但企業(yè)的組織能力和你是兩件事。你能不能調(diào)動企業(yè)的每一個員工，按照你的意志去完成一場戰(zhàn)爭，很關(guān)鍵。

All in其實就是組織能力的配套。企業(yè)初期，能力可能集中在一個單點，但企業(yè)變大了，它就會變成系統(tǒng)能力，或者說系統(tǒng)調(diào)度能力。

當我們要啟動一場戰(zhàn)役的時候，啟動的不是一個人，而是10個人或更多。阿里整個系統(tǒng)能力就非常強，當它要打一場仗的時候，要打云的時候，整個戰(zhàn)車都過來，然后能夠從一個電商公司變成云公司的中國第一。

總結(jié)一下，下面的關(guān)鍵點需要牢記：

①資源永遠稀缺,尤其是精力；

②偵察兵迅速切換為十面埋伏；

③所有資源環(huán)繞,既為打退競爭對手,也為更快獲取經(jīng)驗值。

2、經(jīng)典案例，今日頭條的崛起

我們應(yīng)該是最早思考頭條模式的公司之一。大概5年前，我在公司內(nèi)部有一次分享，就是關(guān)于今日頭條是什么？它是移動時代的拇指搜索。

天時——

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的拇指搜索

天時是什么呢？移動互聯(lián)網(wǎng)時代，使拇指搜索的模式得以建立。

你看PC互聯(lián)網(wǎng)時代搜索全部都是精準型的，孕育了一批以關(guān)鍵字為核心的搜索模式，等到了手機時代，會發(fā)現(xiàn)基本上你不會十字搜索（一個十字鍵盤+一個鼠標），只需要兩個拇指，甚至大部分情況是一個拇指。

一個手指怎么去進行搜索？這時候就出現(xiàn)了一個用戶精準搜索需求不能被滿足的情況，這是一個非常重要的點。

第二，由于手機是極其個性化的，所以每個人的所有行為都可以變成一種數(shù)據(jù)，這種數(shù)據(jù)就反應(yīng)了你的某種喜好。

那時，我為了研究頭條，每天看幾個小時的頭條，后來發(fā)現(xiàn)它還能實現(xiàn)什么呢----除了給你推薦之外，它能夠把你以前用搜索搜不出來的東西放出來。為什么？因為當你進行搜索的時候，你對關(guān)鍵詞的理解其實是有限的。

我當時通過頭條看到非洲大草原動物怎么捕食動物，然后看了好多這方面的視頻，當你看的越多，它給你推薦越多。你會發(fā)現(xiàn)，這在以前是達不到的，以前搜索是一個非常廣泛的但淺層的對于知識的探求，但是如果個性化推薦做好，它可以做得非常深度，促使你不斷地去看。

這是以前搜索做不到的事情，一個非常重要的天時，就是環(huán)境開始發(fā)生了變化——用戶對新信息獲取的訴求從來沒變，但是由于手機的載體變了，發(fā)生了這個機會。

地利——

始于資訊：百度失位

興于短視頻：騰訊失位

地利第一個就是文字資訊。

百度在移動時代猶豫了。

我當年雖然看懂了，但一直覺得搜索離我太遠，不敢做，一直到頭條在國內(nèi)很成功了，我們才想做一個，去海外做。因為獵豹移動本來是一個客戶端公司，它沒有服務(wù)端人才，我們要做這個搜索，得重新搭一個隊伍，而等我看懂到做決定，至少有一兩年，然后再去組建隊伍又有一年，其實錯失了一個非常好的先機。

而百度最開始的時候，對信息流也是不夠重視，最開始就覺得這件事不那么大，用戶還是會鍵入關(guān)鍵詞搜索。

后來，今日頭條起來了，雖然最開始的時候文章不好看，但沒關(guān)系，算法是可以改進的，后來又做了抖音。抖音最早的版本形式，是我們投的一個公司叫Musical.ly，最初投了500萬人民幣，當時在美國有1000萬日活，漲得非常快，16歲以下青少年的滲透率達到了49%。

但Musical.ly又在美國遇到什么困境呢？就是它的留存一直不是特別好，很多人長大了就不用了，另外一個很關(guān)鍵因素就是，它們沒做個性化算法。

當抖音要買Musical.ly的時候，我也去找過騰訊，但是那時候，騰訊就認為短視頻還是一個現(xiàn)象級產(chǎn)品，不是一個長期的戰(zhàn)略產(chǎn)品?，F(xiàn)在的Musical.ly已經(jīng)達到了快兩億多DAU。

就是說騰訊當時沒有集中所有的火力，在短視頻領(lǐng)域進行戰(zhàn)爭，所以你要知道抓到這樣的機會是非常不容易的。

那時，我還跟程維有過一次交流，他認為所有這樣產(chǎn)品的時間窗口只有6個月，就是在巨頭還沒有反應(yīng)過來時，你要在6個月內(nèi)能把自己做得非常牛。

這是很難的，張一鳴是一個非常非常牛的企業(yè)家。

人和——

整個公司變成APP工廠

張一鳴很少出來講，所以如果他講的時候，建議大家都認真看，特別是關(guān)于APP工廠。

在內(nèi)部，這被定義為系統(tǒng)驅(qū)動，AB test，絕對理性地去構(gòu)建自己的世界觀。

怎么能夠在一個短期內(nèi)聚焦？先是用培育的方法預(yù)測，即所謂的偵察兵策略。APP有很多，當一個APP不錯的時候，張一鳴就會把資源往那里重度傾斜，追求快速成長，讓對手反應(yīng)不過來。

這是一個強競爭的領(lǐng)域，頭條能崛起幾乎是奇跡，我現(xiàn)在都堅定地認為，如果頭條剛剛發(fā)布時，百度克隆一個一樣的，頭條難有今天這么大的機會。

再強調(diào)一下，地利非常關(guān)鍵：你要找到機會，在對手還沒反應(yīng)過來時，搶占一個制高點。

But——

即使起步晚，仍然有機會

BUT，再來進一步分析，就是后來當百度反應(yīng)過來，做了一個All in AI，全力發(fā)展信息流，結(jié)果怎么樣呢？去看一下百度財報就會發(fā)現(xiàn)，百度信息流去年應(yīng)該漲了接近一倍的收入，大概超過了百億。

而且，由于百度手百的快速投入，今日頭條的文字版DAU基本上穩(wěn)住了，沒有再漲上去。

其實他們也做了一個假設(shè)的命題，當時如果對今日頭條文字版更狠一點，有沒有可能從5000萬的DAU漲到1億，其實是有可能的，但因為后來All in了抖音，今日頭條文字版這邊就被百度打住了。

所以，未來抖音和微信的戰(zhàn)爭到底怎么樣？這完全取決于雙方在后面一步的不同戰(zhàn)略。

3、新的時代與新的機遇

第一個問題，為什么傳統(tǒng)實體經(jīng)濟比互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟效率低？

原因有很多，最關(guān)鍵的就是實體經(jīng)濟沒有一個數(shù)據(jù)化的驅(qū)動過程。

什么叫數(shù)據(jù)驅(qū)動，就是你所有的用戶行為，所有的產(chǎn)品全部都可以變成數(shù)據(jù)，變成數(shù)據(jù)的好處是什么？其實本質(zhì)上就是你不用那么強的管理，你甚至不用那么強的決策。

曾鳴教授講過，淘寶為什么會這么強大，因為淘寶到最后都不是阿里的淘寶，是所有淘寶店家的淘寶，每個人都在上面建店，然后變成數(shù)據(jù)的一部分，又變成淘寶系統(tǒng)的一部分，今天淘寶事實上是中國最大的搜索公司，因為本質(zhì)上它的收入都是靠淘寶里面搜索競價排名來的。

當互聯(lián)網(wǎng)變成一個數(shù)字經(jīng)濟的時候，它是用數(shù)字體現(xiàn)的，而不是靠模糊的經(jīng)驗體現(xiàn)的，實體經(jīng)濟有一個最大的問題就是它所有的數(shù)據(jù)都丟失了，最后變成一種要么就是匯報上的文字，要么是溝通時候的言語，一些戰(zhàn)略化的表述。

它不是數(shù)字驅(qū)動。所以，規(guī)?；头浅ｋy，不是不可以，但規(guī)?；院笮屎艿?，規(guī)模越大，效率越低。反過來看互聯(lián)網(wǎng)，規(guī)模越大，效率越高，頭部企業(yè)長得反而更好。

第二個問題，為什么互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟沒有完全打敗實體經(jīng)濟？

馬云和王健林在2012年曾打賭，說2022年，電商會不會超過整個中國零售業(yè)收入的50%。

我認為馬云已經(jīng)輸了，為什么？因為現(xiàn)在整個電商向?qū)嶓w經(jīng)濟的滲透速度正在變慢。

我不賭1個億，但我還是認為，到2022年電商也不會超過50%，為什么？

你看，過去3年，線下商場的客流量還是在增長，就是說，大家并不會由于手機的強大，就開始宅在家里點外賣，或者只在家里消費。

今天的電商并沒有統(tǒng)治一切。相反，我還看到一些新的消費者品牌，他的店鋪正在增加。傳統(tǒng)實體的嘗新感和體驗感依然是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟無法比擬的優(yōu)勢。

這幾年出現(xiàn)一個詞叫什么？場景，3年前很少出現(xiàn)這個詞，為什么？那時候不講場景，因為手機拿出來就這么大，里面做APP不用場景。

場景是什么？你站在商場門口是個場景，你到法院門口想打官司那是個場景……

那么，在新時代里，互聯(lián)網(wǎng)已成紅海，新的戰(zhàn)略機遇在哪？

我認為，一個無法比擬的優(yōu)勢就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)其實就是把實體經(jīng)濟變得更加互聯(lián)網(wǎng)化，讓實體經(jīng)濟像互聯(lián)網(wǎng)一樣更有效率。

把實體經(jīng)濟變得更加互聯(lián)網(wǎng)化不是簡單的說來一個人，我就讓他下載我的APP。不是的，導(dǎo)致實體經(jīng)濟效率低的關(guān)鍵問題在哪兒？

比如服務(wù)業(yè)，人力成本越來越高，大規(guī)模的培訓(xùn)成本非常高昂，大規(guī)模推廣新產(chǎn)品、新服務(wù)的標準很難一致，中心區(qū)域和邊緣區(qū)域職員的素質(zhì)難以統(tǒng)一，依賴個人經(jīng)驗管理很難……

但這些問題在工業(yè)4.0模式下，大部分都在解決，大量的機器人，大規(guī)模的自動化生產(chǎn)線……比如，我買特斯拉的時候，就是在網(wǎng)上打了幾個勾，然后特斯拉生產(chǎn)線就得到了這個訂單，然后啟動自動化生產(chǎn)……所有行為都數(shù)據(jù)化了，不是靠個人管理經(jīng)驗。

這樣的變化在服務(wù)業(yè)非常明顯。我當年要做機器人的時候，是認真在想，有沒有可能出現(xiàn)一個智能化設(shè)備，或者直接說是機器人，大家都能聽得懂，使得每一個人的行為都數(shù)據(jù)化——你的購物行為、你的社交行為、你看新聞的行為、你的娛樂行為都數(shù)據(jù)化等等。

最終的目的是什么呢？

讓實體經(jīng)濟擁有互聯(lián)網(wǎng)的效率，讓實體經(jīng)濟發(fā)揮場景體驗感的優(yōu)勢。于是我們在博物館、政務(wù)大廳、銀行、派出所、醫(yī)院、連鎖超市等地方，做了一些智能服務(wù)機器人，嘗試讓這個場景的用戶行為數(shù)據(jù)化。

未來一定是一個生態(tài)閉環(huán)。

最近這三年，馬云也好，劉強東也好，包括騰訊投資萬達也好，紛紛往線下去，真的是因為他們錢多了，只是為了買地產(chǎn)嗎？絕對不是，是因為人工智能的出現(xiàn)，可以讓實體經(jīng)濟用互聯(lián)網(wǎng)的效率來運行。

今天在使用互聯(lián)網(wǎng)的人的眼里，所有東西都是流量，但流量怎么樣能夠通過線下場景去完成更高的效率？只有一個APP是不夠的，要同時在線下場景也能實現(xiàn)足夠的復(fù)購。

你再看一下整個GDP的盤子，互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模應(yīng)該不到GDP的10%，也就是說，百分之八九十依然在實體經(jīng)濟里。所以如果你是做實體經(jīng)濟的，我就要特別恭喜你們，因為現(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)的人看做實體經(jīng)濟的人都流口水。

為什么呢？因為實體經(jīng)濟積累了豐富的體驗，比如這個店怎么布置，SKU的設(shè)置等等，這個互聯(lián)網(wǎng)人是不懂的，相反，由于互聯(lián)網(wǎng)的泛濫，大部分互聯(lián)網(wǎng)的知識其實已經(jīng)被大家所知道了。

所以，這是一個變化最快的時代，但是有一些東西是永遠不變的，我們的底層需求，我們對實體的體驗感是不變的。我們只要用這些新的技術(shù)手段和思維，去重新武裝這些看上去永遠不變的需求，就有可能在變化不斷的時代，找到真正的機會。

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