編者按：本文來自微信公眾號(hào)混沌大學(xué)（ID：hundun-university），作者傅盛，獵豹移動(dòng)董事長兼CEO，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

1、企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)業(yè)就是一場戰(zhàn)爭

戰(zhàn)略的復(fù)雜性

制訂戰(zhàn)略是一個(gè)非常復(fù)雜的決策過程，有太多的變量，并且超出了我們直覺的感知。

為什么企業(yè)如此之難？因?yàn)槠髽I(yè)其實(shí)是一個(gè)生命體，它的出現(xiàn)、發(fā)展，甚至泯滅，可能都不以人的簡單的主觀意志為轉(zhuǎn)移。

舉個(gè)例子，一個(gè)公司要培養(yǎng)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理是很難的，但想要培養(yǎng)一個(gè)技術(shù)人員相對(duì)簡單，為什么？因?yàn)榧夹g(shù)人員的工作閉環(huán)比較短，當(dāng)他去寫完一段代碼，編譯器會(huì)告訴他當(dāng)這串代碼跑起來的時(shí)候，效率如何；所有的用戶使用行為也會(huì)直接反饋他需要的信息，所以，他只要在一個(gè)單點(diǎn)上反復(fù)迭代就可以。而要成為一個(gè)特別牛的工程師或技術(shù)人員，第一步就是要在一個(gè)單點(diǎn)上極其深入。

但是做產(chǎn)品就很難。因?yàn)楫a(chǎn)品的閉環(huán)很長，一個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到發(fā)布到最后被用戶使用，以及反饋回來，周期往往短的幾個(gè)月，長的半年到一年。

而且，有時(shí)候反饋還并不是一個(gè)封閉環(huán)境下的反饋，有時(shí)候正好因?yàn)槟骋患虑榛鹆?；有時(shí)候正好適應(yīng)了某一個(gè)需求，但跟你當(dāng)初預(yù)料的不一樣；而有的時(shí)候，所有都做到了，但你的對(duì)手搶先一步完成了對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的布局，于是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你所有地方做的都不錯(cuò)，但用戶量就是漲不上去。

這還僅是一個(gè)產(chǎn)品的策略。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)有更多的產(chǎn)品，有更多的機(jī)會(huì)，等你做完決定回頭看時(shí)，你覺得好像沒有達(dá)到預(yù)期，但到底是你的決定做錯(cuò)了，還是中間某些變量發(fā)生變化了？很難界定。

好戰(zhàn)略，都是適應(yīng)環(huán)境變化的產(chǎn)物

為什么現(xiàn)在大家越來越強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略呢？因?yàn)檫@是一個(gè)多變的、不可預(yù)測的時(shí)代。

變化之快，有的時(shí)候，有些東西剛剛出現(xiàn)，它就老了；有些東西，你認(rèn)為它會(huì)是一直不變的時(shí)候，它已經(jīng)落伍了。

所以，《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書說：

領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是判斷哪個(gè)方面的路徑是最有效的，然后設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的方案，集中整個(gè)企業(yè)的知識(shí)、資源和精力為之奮斗。而機(jī)遇挑戰(zhàn)與變化并非每年都會(huì)準(zhǔn)時(shí)發(fā)生，真正的戰(zhàn)略工作并非每年必須的，它是沒有規(guī)律的。

這里面有3個(gè)要素：

第1個(gè)要素是哪個(gè)方面的路徑是最有效的。這個(gè)路徑從何而來？它來自于外界環(huán)境的變化。如果它是一座8848米的高山，你非要爬過去，那肯定是一條路徑，你有大概幾十億分之一的可能性過去。但如果你說我繞過去可能時(shí)間要多一點(diǎn)，但成功的概率就增加了幾十億倍。

所以，路徑是由環(huán)境來決定的。如果你硬要跟環(huán)境死扛，付出的代價(jià)就會(huì)很大。你要知道做企業(yè)真正的核心——增加成功的概率，減少失敗的概率。

第2個(gè)要素，由這個(gè)路徑去設(shè)計(jì)一個(gè)合理的方案，這個(gè)合理的方案來自于外部，也來自于內(nèi)部，外部就是剛剛講的環(huán)境，內(nèi)部來自于組織體，個(gè)人能力，你帶領(lǐng)的這個(gè)企業(yè)所能迸發(fā)的能量，和你未來能成長的空間。

第3個(gè)要素最關(guān)鍵，機(jī)遇的挑戰(zhàn)與發(fā)生是沒有規(guī)律的，它是一個(gè)完全隨機(jī)的過程。本質(zhì)上考驗(yàn)著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人或者團(tuán)隊(duì)，對(duì)外界環(huán)境變化的洞察。

極有可能你做完一個(gè)決定以后，用很短的時(shí)間重新思考，就發(fā)現(xiàn)這不對(duì)，那你就應(yīng)該去更改你的戰(zhàn)略。

這其實(shí)是一個(gè)兩難的境地——不折騰也會(huì)死，折騰也會(huì)死，但是到底要不要折騰，你要根據(jù)外界環(huán)境做“一”的判斷。

我的觀點(diǎn)是，好的戰(zhàn)略，都是適應(yīng)環(huán)境變化的產(chǎn)物，環(huán)境變化越來越快，對(duì)戰(zhàn)略的要求越來越高。

當(dāng)下你看，像王興、張一鳴、程維這一代創(chuàng)業(yè)者，他們?cè)谥v什么?他們有很多理論，世界觀、邊界、算法……強(qiáng)調(diào)底層規(guī)律，為什么？

因?yàn)樗麄儽仨氃诘讓尤ふ乙恍┱J(rèn)知突破，才有可能讓自己去適應(yīng)這個(gè)越來越惡劣的環(huán)境。

進(jìn)化論的本質(zhì)并不表示生命一定是從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的，而是說生命要適合這個(gè)環(huán)境活下來。也就是說，環(huán)境是驅(qū)動(dòng)我們變化的幾乎唯一要素。

在這個(gè)時(shí)代，一個(gè)特別諷刺的事是，很多強(qiáng)調(diào)專注的企業(yè)，反而最先掛掉；一個(gè)企業(yè)在不斷突破自己邊界的時(shí)候，反而顯得勃勃生機(jī)，這就是時(shí)代的變化。

學(xué)會(huì)用上帝視角思考才能做好戰(zhàn)略

當(dāng)下創(chuàng)業(yè)者最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是什么？過于相信自己，忽略了環(huán)境的變化。大家一定要認(rèn)真地去思考這一點(diǎn)。

不用關(guān)注對(duì)手，只關(guān)注初心？我不認(rèn)為這是好方法。

我經(jīng)常會(huì)在微博上收到一些私信，說傅老師，我有一個(gè)想法，給我10分鐘，我要顛覆阿里，或者給我10分鐘，我要顛覆騰訊……

一般這種私信，我都不回，別人會(huì)說，萬一顛覆了呢？我說，不是萬一顛覆了，是億一可能顛覆，但如果我每個(gè)都花15分鐘，從概率的角度來說，你得花1億個(gè)15分鐘，才可能碰到一個(gè)可以顛覆的，對(duì)吧？而且你還得每個(gè)都投一點(diǎn)資源，這樣你早就被拖垮了。

就是說，當(dāng)你覺得你能顛覆這些強(qiáng)大對(duì)手的時(shí)候，其實(shí)你根本不理解他們是誰，他們?cè)谧鍪裁础?/p>

怎么辦？學(xué)會(huì)用上帝視角思考才能做好戰(zhàn)略。

當(dāng)你意識(shí)到你沒有什么special的時(shí)候，你才有可能做到special，這就是一個(gè)上帝視角。

我們每個(gè)人都是從自我出發(fā)去思考這個(gè)世界的，但如果有一天，你真的能夠放棄自我的立場，去重新思考這個(gè)世界，看到各種不同的變化，你才可能真正擁有一種更強(qiáng)大的思考能力。

老子說“天地不仁，以萬物為芻狗”，就是說，世界的變化是不以你的主觀意志為轉(zhuǎn)移的，作為創(chuàng)業(yè)者，要學(xué)會(huì)把自己當(dāng)芻狗來思考戰(zhàn)略。

你有打過德州撲克嗎？建議所有的創(chuàng)業(yè)者都去打打，而且是打一個(gè)晚上那種。等你打完，你會(huì)發(fā)現(xiàn)德州撲克根本就不是一個(gè)運(yùn)氣的游戲，它就是一個(gè)策略的游戲。因?yàn)槟阍谂谱郎?，你要不停地抓牌，如果你抓牌的時(shí)間足夠長，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大家拿到好牌的概率都差不太多，有的時(shí)候可能某個(gè)人運(yùn)氣旺一點(diǎn)而已。

但是，你的牌不好的時(shí)候應(yīng)該怎么打，牌好的時(shí)候你應(yīng)該怎么抓住這個(gè)機(jī)會(huì)？打德?lián)錇槭裁此綍?huì)有差異？核心就是每次牌不好的時(shí)候，你不會(huì)因此就覺得很生氣，而是我這把就賭一把?？酥谱∽约?，牌好的時(shí)候也不要露鋒芒，把對(duì)手吸引過來，然后你去All in一把。

所有的這些都要求你有極其理性的思考。創(chuàng)業(yè)一定是用理性來取勝的，而非情懷。

總之，當(dāng)你去思考戰(zhàn)略的時(shí)候，你要把自己放的足夠低，去認(rèn)真、理性地用上帝或者第三方的角度去看待你和所有的創(chuàng)業(yè)者。

當(dāng)一個(gè)機(jī)會(huì)，你認(rèn)為只有你能干的時(shí)候，它可能就不是機(jī)會(huì)；而當(dāng)你發(fā)現(xiàn)不光我能干，別人也能干，這可能才是真正的機(jī)會(huì)。正如《從0到1》一書所說，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)公開的秘密的時(shí)候，這可能才是機(jī)會(huì)。而且，行動(dòng)的時(shí)候，一定要兇猛，即——

思考時(shí)把自己當(dāng)成芻狗，才能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)

行動(dòng)時(shí)把自己當(dāng)成猛狼，才能抓住機(jī)遇

戰(zhàn)略三部曲

創(chuàng)業(yè)就是和平時(shí)代一場關(guān)于商業(yè)的戰(zhàn)爭，搶奪的是消費(fèi)者對(duì)你的認(rèn)知和市場份額，本質(zhì)上是勝利的快感帶來的多巴胺的分泌。

所以從戰(zhàn)爭學(xué)的角度來看，我們也可以把戰(zhàn)略分解為天時(shí)、地利、人和：

※天時(shí)——預(yù)測

預(yù)測，就是說在今天這個(gè)時(shí)代，一定要學(xué)會(huì)去判斷整個(gè)社會(huì)、時(shí)代的變化，抓住大風(fēng)口，努力未必成功，但最重要的是敢于做出改變，做一只快樂的豬。

◎預(yù)測公式

具體怎么操作？可以參考下圖的預(yù)測公式：

蘋果的前CEO斯卡利評(píng)價(jià)喬布斯時(shí)就說，當(dāng)一個(gè)人能發(fā)現(xiàn)兩個(gè)區(qū)域之間可能產(chǎn)生連接，并且把這個(gè)連接又做得足夠好的時(shí)候，這個(gè)人就會(huì)變得非常偉大。喬布斯就是既能夠發(fā)現(xiàn)兩個(gè)領(lǐng)域可能產(chǎn)生的連接，然后又能深入下去，把連接的每一處細(xì)節(jié)做得足夠好。

比如說，電腦和微電子的連接，就是當(dāng)年的蘋果電腦；微電子和音樂的連接就是iPod，后來的智能手機(jī)，就是隨身設(shè)備和電腦的強(qiáng)大能力連接。

所以，這個(gè)預(yù)測公式想講什么呢？就是我們有一些底層需求是永遠(yuǎn)不變的，比如吃喝玩樂、衣食住行，比如需要更快、更歡樂、更愜意……這都是人的一些基因?qū)用娴男枨螅旧鲜遣粫?huì)變的。

圍繞底層需求，去尋找這些需求所展現(xiàn)的不同形式。

舉個(gè)例子，經(jīng)常有人說產(chǎn)品經(jīng)理永遠(yuǎn)不要做市場調(diào)查，因?yàn)橛脩羝鋵?shí)不知道他需要什么，一個(gè)著名的例子就是，當(dāng)汽車沒有發(fā)明的時(shí)候，你去問用戶你需不需要汽車，用戶說不，我不需要，我需要的是一輛跑得更快的馬車。

其實(shí)，這個(gè)判斷的錯(cuò)誤在于：用戶不是需要馬車，他需要的是更快，更快的運(yùn)輸，只是用戶不知道會(huì)有汽車這種載體。那我們是干什么呢？我們就是滿足“快”這個(gè)底層需求，用一個(gè)新的展現(xiàn)形式，新的產(chǎn)品，讓它實(shí)現(xiàn)。

這就是上下兩層的意思，底層需求是不變的，但行業(yè)的趨勢是在不斷變化的——今天賣一杯奶茶，既可以開一個(gè)小店賣，也可以在網(wǎng)上賣，也可以用網(wǎng)紅品牌賣，或者用抖音賣等等……

那么中間這層，你的競爭對(duì)手在哪里，他在做什么，有哪些你可能打得過的競爭對(duì)手，有哪些打不過的競爭對(duì)手，或者這個(gè)競爭對(duì)手看起來很大，是不是在某一點(diǎn)上留足了縫隙……如果把這些都分析清楚，那可能就是你的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

◎預(yù)測準(zhǔn)則

① 創(chuàng)造新市場，不在過去的市場糾纏；

② 邊緣切入，垂直市場第一，甚至壟斷；

一定要去找一個(gè)大多數(shù)人不怎么關(guān)注的，但是又被你發(fā)現(xiàn)的一個(gè)領(lǐng)域，如果能找到這樣的機(jī)會(huì)，是最好的。

比如，最好不要輕易去做社交，對(duì)手做什么真的很重要，社交是一個(gè)無比巨大的市場，但是你也可以想像成一個(gè)環(huán)形機(jī)關(guān)槍在這兒，誰冒頭就打誰。誰能真的活下來呢？還是非常難的。

③ 重視對(duì)手，不仰攻，不依賴執(zhí)行力；

一定不要相信自己的執(zhí)行力比對(duì)手好，一定不要相信。

所有的名將，打仗的時(shí)候都不是依賴于士兵的數(shù)字的，開打之前就有七分勝算，也就是我用一群普通士兵就能打贏這場仗，這場仗才值得打，否則就是冒險(xiǎn)之戰(zhàn)。

看《孫子兵法》你會(huì)發(fā)現(xiàn)，從歷史上講，可能發(fā)生了幾萬場、幾十萬場戰(zhàn)爭，但我們能記住的都是以少勝多，以弱勝強(qiáng)，而且鳳毛麟角。大部分的戰(zhàn)爭其實(shí)都是兵團(tuán)碾壓，我比你人多，我就能打贏你。

就是說，我們不能把這些極少發(fā)生的案例做成標(biāo)榜，而是要去找一個(gè)邊緣市場，活下來。

再一次強(qiáng)調(diào)，務(wù)必重視競爭對(duì)手，尤其是突出者。

※地利——破局點(diǎn)

找不到破局點(diǎn)，縱有風(fēng)口也枉然。

發(fā)現(xiàn)破局點(diǎn)就是尋找函谷關(guān)，就是說，要在一個(gè)非常簡單的單點(diǎn)上，找到一個(gè)你的高地，讓你在剛開始發(fā)現(xiàn)這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候，形成一個(gè)對(duì)手短期內(nèi)攻不過來的局面。

反觀我們自己，當(dāng)時(shí)獵豹有機(jī)會(huì)做成海外化，就是找到Cleanmaster的這個(gè)單點(diǎn)。后來我們又做一個(gè)頭條的海外版，花5000萬美金買一家公司，又投了獵豹Musical.ly，又搞了一個(gè)直播，我們覺得這事可以成。

最后其實(shí)坦率地講，在戰(zhàn)略上不算大成。后來賣掉一些業(yè)務(wù)，給我們掙了3億美金。

但我反思了很多輪，其實(shí)當(dāng)時(shí)就是缺乏這個(gè)破局點(diǎn)，你拉開一次戰(zhàn)線，每個(gè)點(diǎn)都想突破的時(shí)候，兵力不夠集中，你的思考、精力分配得不夠充分，最強(qiáng)的人，沒有在一個(gè)單點(diǎn)上形成壓強(qiáng)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)點(diǎn)做得都還可以，又沒有做起來。

比如，我們的海外頭條，使用時(shí)長一直上不去。為什么呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)我沒有重視破局點(diǎn)，沒有重視最初那批用戶的個(gè)性化體驗(yàn)，而是過于重視所謂系統(tǒng)建設(shè)，什么服務(wù)端，什么個(gè)性化算法，這些算法沒有形成最終的用戶體驗(yàn)時(shí)，戰(zhàn)線一拉長，時(shí)間一拉長，整個(gè)隊(duì)伍的信心就受影響了，各種聲音會(huì)出現(xiàn)。

我們最后的選擇就是賣給今日頭條，頭條U-Talk現(xiàn)在在日本還是第一。

很多創(chuàng)業(yè)者喜歡談大勢、談機(jī)會(huì)，但談到破局點(diǎn)的時(shí)候，沒有花足夠多時(shí)間去發(fā)掘那個(gè)極簡的點(diǎn)、差異化的點(diǎn)和對(duì)手短期內(nèi)進(jìn)不來的點(diǎn)。

※ALL IN與組織能力

對(duì)創(chuàng)始人來說，企業(yè)雖然是你創(chuàng)辦的，但企業(yè)的組織能力和你是兩件事。你能不能調(diào)動(dòng)企業(yè)的每一個(gè)員工，按照你的意志去完成一場戰(zhàn)爭，很關(guān)鍵。

All in其實(shí)就是組織能力的配套。企業(yè)初期，能力可能集中在一個(gè)單點(diǎn)，但企業(yè)變大了，它就會(huì)變成系統(tǒng)能力，或者說系統(tǒng)調(diào)度能力。

當(dāng)我們要啟動(dòng)一場戰(zhàn)役的時(shí)候，啟動(dòng)的不是一個(gè)人，而是10個(gè)人或更多。阿里整個(gè)系統(tǒng)能力就非常強(qiáng)，當(dāng)它要打一場仗的時(shí)候，要打云的時(shí)候，整個(gè)戰(zhàn)車都過來，然后能夠從一個(gè)電商公司變成云公司的中國第一。

總結(jié)一下，下面的關(guān)鍵點(diǎn)需要牢記：

①資源永遠(yuǎn)稀缺,尤其是精力；

②偵察兵迅速切換為十面埋伏；

③所有資源環(huán)繞,既為打退競爭對(duì)手,也為更快獲取經(jīng)驗(yàn)值。

2、經(jīng)典案例，今日頭條的崛起

我們應(yīng)該是最早思考頭條模式的公司之一。大概5年前，我在公司內(nèi)部有一次分享，就是關(guān)于今日頭條是什么？它是移動(dòng)時(shí)代的拇指搜索。

天時(shí)——

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的拇指搜索

天時(shí)是什么呢？移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，使拇指搜索的模式得以建立。

你看PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代搜索全部都是精準(zhǔn)型的，孕育了一批以關(guān)鍵字為核心的搜索模式，等到了手機(jī)時(shí)代，會(huì)發(fā)現(xiàn)基本上你不會(huì)十字搜索（一個(gè)十字鍵盤+一個(gè)鼠標(biāo)），只需要兩個(gè)拇指，甚至大部分情況是一個(gè)拇指。

一個(gè)手指怎么去進(jìn)行搜索？這時(shí)候就出現(xiàn)了一個(gè)用戶精準(zhǔn)搜索需求不能被滿足的情況，這是一個(gè)非常重要的點(diǎn)。

第二，由于手機(jī)是極其個(gè)性化的，所以每個(gè)人的所有行為都可以變成一種數(shù)據(jù)，這種數(shù)據(jù)就反應(yīng)了你的某種喜好。

那時(shí)，我為了研究頭條，每天看幾個(gè)小時(shí)的頭條，后來發(fā)現(xiàn)它還能實(shí)現(xiàn)什么呢----除了給你推薦之外，它能夠把你以前用搜索搜不出來的東西放出來。為什么？因?yàn)楫?dāng)你進(jìn)行搜索的時(shí)候，你對(duì)關(guān)鍵詞的理解其實(shí)是有限的。

我當(dāng)時(shí)通過頭條看到非洲大草原動(dòng)物怎么捕食動(dòng)物，然后看了好多這方面的視頻，當(dāng)你看的越多，它給你推薦越多。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這在以前是達(dá)不到的，以前搜索是一個(gè)非常廣泛的但淺層的對(duì)于知識(shí)的探求，但是如果個(gè)性化推薦做好，它可以做得非常深度，促使你不斷地去看。

這是以前搜索做不到的事情，一個(gè)非常重要的天時(shí)，就是環(huán)境開始發(fā)生了變化——用戶對(duì)新信息獲取的訴求從來沒變，但是由于手機(jī)的載體變了，發(fā)生了這個(gè)機(jī)會(huì)。

地利——

始于資訊：百度失位

興于短視頻：騰訊失位

地利第一個(gè)就是文字資訊。

百度在移動(dòng)時(shí)代猶豫了。

我當(dāng)年雖然看懂了，但一直覺得搜索離我太遠(yuǎn)，不敢做，一直到頭條在國內(nèi)很成功了，我們才想做一個(gè)，去海外做。因?yàn)楂C豹移動(dòng)本來是一個(gè)客戶端公司，它沒有服務(wù)端人才，我們要做這個(gè)搜索，得重新搭一個(gè)隊(duì)伍，而等我看懂到做決定，至少有一兩年，然后再去組建隊(duì)伍又有一年，其實(shí)錯(cuò)失了一個(gè)非常好的先機(jī)。

而百度最開始的時(shí)候，對(duì)信息流也是不夠重視，最開始就覺得這件事不那么大，用戶還是會(huì)鍵入關(guān)鍵詞搜索。

后來，今日頭條起來了，雖然最開始的時(shí)候文章不好看，但沒關(guān)系，算法是可以改進(jìn)的，后來又做了抖音。抖音最早的版本形式，是我們投的一個(gè)公司叫Musical.ly，最初投了500萬人民幣，當(dāng)時(shí)在美國有1000萬日活，漲得非?？?，16歲以下青少年的滲透率達(dá)到了49%。

但Musical.ly又在美國遇到什么困境呢？就是它的留存一直不是特別好，很多人長大了就不用了，另外一個(gè)很關(guān)鍵因素就是，它們沒做個(gè)性化算法。

當(dāng)抖音要買Musical.ly的時(shí)候，我也去找過騰訊，但是那時(shí)候，騰訊就認(rèn)為短視頻還是一個(gè)現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品，不是一個(gè)長期的戰(zhàn)略產(chǎn)品。現(xiàn)在的Musical.ly已經(jīng)達(dá)到了快兩億多DAU。

就是說騰訊當(dāng)時(shí)沒有集中所有的火力，在短視頻領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)爭，所以你要知道抓到這樣的機(jī)會(huì)是非常不容易的。

那時(shí)，我還跟程維有過一次交流，他認(rèn)為所有這樣產(chǎn)品的時(shí)間窗口只有6個(gè)月，就是在巨頭還沒有反應(yīng)過來時(shí)，你要在6個(gè)月內(nèi)能把自己做得非常牛。

這是很難的，張一鳴是一個(gè)非常非常牛的企業(yè)家。

人和——

整個(gè)公司變成APP工廠

張一鳴很少出來講，所以如果他講的時(shí)候，建議大家都認(rèn)真看，特別是關(guān)于APP工廠。

在內(nèi)部，這被定義為系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)，AB test，絕對(duì)理性地去構(gòu)建自己的世界觀。

怎么能夠在一個(gè)短期內(nèi)聚焦？先是用培育的方法預(yù)測，即所謂的偵察兵策略。APP有很多，當(dāng)一個(gè)APP不錯(cuò)的時(shí)候，張一鳴就會(huì)把資源往那里重度傾斜，追求快速成長，讓對(duì)手反應(yīng)不過來。

這是一個(gè)強(qiáng)競爭的領(lǐng)域，頭條能崛起幾乎是奇跡，我現(xiàn)在都堅(jiān)定地認(rèn)為，如果頭條剛剛發(fā)布時(shí)，百度克隆一個(gè)一樣的，頭條難有今天這么大的機(jī)會(huì)。

再強(qiáng)調(diào)一下，地利非常關(guān)鍵：你要找到機(jī)會(huì)，在對(duì)手還沒反應(yīng)過來時(shí)，搶占一個(gè)制高點(diǎn)。

But——

即使起步晚，仍然有機(jī)會(huì)

BUT，再來進(jìn)一步分析，就是后來當(dāng)百度反應(yīng)過來，做了一個(gè)All in AI，全力發(fā)展信息流，結(jié)果怎么樣呢？去看一下百度財(cái)報(bào)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，百度信息流去年應(yīng)該漲了接近一倍的收入，大概超過了百億。

而且，由于百度手百的快速投入，今日頭條的文字版DAU基本上穩(wěn)住了，沒有再漲上去。

其實(shí)他們也做了一個(gè)假設(shè)的命題，當(dāng)時(shí)如果對(duì)今日頭條文字版更狠一點(diǎn)，有沒有可能從5000萬的DAU漲到1億，其實(shí)是有可能的，但因?yàn)楹髞鞟ll in了抖音，今日頭條文字版這邊就被百度打住了。

所以，未來抖音和微信的戰(zhàn)爭到底怎么樣？這完全取決于雙方在后面一步的不同戰(zhàn)略。

3、新的時(shí)代與新的機(jī)遇

第一個(gè)問題，為什么傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)比互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)效率低？

原因有很多，最關(guān)鍵的就是實(shí)體經(jīng)濟(jì)沒有一個(gè)數(shù)據(jù)化的驅(qū)動(dòng)過程。

什么叫數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，就是你所有的用戶行為，所有的產(chǎn)品全部都可以變成數(shù)據(jù)，變成數(shù)據(jù)的好處是什么？其實(shí)本質(zhì)上就是你不用那么強(qiáng)的管理，你甚至不用那么強(qiáng)的決策。

曾鳴教授講過，淘寶為什么會(huì)這么強(qiáng)大，因?yàn)樘詫毜阶詈蠖疾皇前⒗锏奶詫?，是所有淘寶店家的淘寶，每個(gè)人都在上面建店，然后變成數(shù)據(jù)的一部分，又變成淘寶系統(tǒng)的一部分，今天淘寶事實(shí)上是中國最大的搜索公司，因?yàn)楸举|(zhì)上它的收入都是靠淘寶里面搜索競價(jià)排名來的。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)變成一個(gè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，它是用數(shù)字體現(xiàn)的，而不是靠模糊的經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)的，實(shí)體經(jīng)濟(jì)有一個(gè)最大的問題就是它所有的數(shù)據(jù)都丟失了，最后變成一種要么就是匯報(bào)上的文字，要么是溝通時(shí)候的言語，一些戰(zhàn)略化的表述。

它不是數(shù)字驅(qū)動(dòng)。所以，規(guī)模化就非常難，不是不可以，但規(guī)?；院笮屎艿停?guī)模越大，效率越低。反過來看互聯(lián)網(wǎng)，規(guī)模越大，效率越高，頭部企業(yè)長得反而更好。

第二個(gè)問題，為什么互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)沒有完全打敗實(shí)體經(jīng)濟(jì)？

馬云和王健林在2012年曾打賭，說2022年，電商會(huì)不會(huì)超過整個(gè)中國零售業(yè)收入的50%。

我認(rèn)為馬云已經(jīng)輸了，為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在整個(gè)電商向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的滲透速度正在變慢。

我不賭1個(gè)億，但我還是認(rèn)為，到2022年電商也不會(huì)超過50%，為什么？

你看，過去3年，線下商場的客流量還是在增長，就是說，大家并不會(huì)由于手機(jī)的強(qiáng)大，就開始宅在家里點(diǎn)外賣，或者只在家里消費(fèi)。

今天的電商并沒有統(tǒng)治一切。相反，我還看到一些新的消費(fèi)者品牌，他的店鋪正在增加。傳統(tǒng)實(shí)體的嘗新感和體驗(yàn)感依然是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)無法比擬的優(yōu)勢。

這幾年出現(xiàn)一個(gè)詞叫什么？場景，3年前很少出現(xiàn)這個(gè)詞，為什么？那時(shí)候不講場景，因?yàn)槭謾C(jī)拿出來就這么大，里面做APP不用場景。

場景是什么？你站在商場門口是個(gè)場景，你到法院門口想打官司那是個(gè)場景……

那么，在新時(shí)代里，互聯(lián)網(wǎng)已成紅海，新的戰(zhàn)略機(jī)遇在哪？

我認(rèn)為，一個(gè)無法比擬的優(yōu)勢就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)其實(shí)就是把實(shí)體經(jīng)濟(jì)變得更加互聯(lián)網(wǎng)化，讓實(shí)體經(jīng)濟(jì)像互聯(lián)網(wǎng)一樣更有效率。

把實(shí)體經(jīng)濟(jì)變得更加互聯(lián)網(wǎng)化不是簡單的說來一個(gè)人，我就讓他下載我的APP。不是的，導(dǎo)致實(shí)體經(jīng)濟(jì)效率低的關(guān)鍵問題在哪兒？

比如服務(wù)業(yè)，人力成本越來越高，大規(guī)模的培訓(xùn)成本非常高昂，大規(guī)模推廣新產(chǎn)品、新服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)很難一致，中心區(qū)域和邊緣區(qū)域職員的素質(zhì)難以統(tǒng)一，依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理很難……

但這些問題在工業(yè)4.0模式下，大部分都在解決，大量的機(jī)器人，大規(guī)模的自動(dòng)化生產(chǎn)線……比如，我買特斯拉的時(shí)候，就是在網(wǎng)上打了幾個(gè)勾，然后特斯拉生產(chǎn)線就得到了這個(gè)訂單，然后啟動(dòng)自動(dòng)化生產(chǎn)……所有行為都數(shù)據(jù)化了，不是靠個(gè)人管理經(jīng)驗(yàn)。

這樣的變化在服務(wù)業(yè)非常明顯。我當(dāng)年要做機(jī)器人的時(shí)候，是認(rèn)真在想，有沒有可能出現(xiàn)一個(gè)智能化設(shè)備，或者直接說是機(jī)器人，大家都能聽得懂，使得每一個(gè)人的行為都數(shù)據(jù)化——你的購物行為、你的社交行為、你看新聞的行為、你的娛樂行為都數(shù)據(jù)化等等。

最終的目的是什么呢？

讓實(shí)體經(jīng)濟(jì)擁有互聯(lián)網(wǎng)的效率，讓實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)揮場景體驗(yàn)感的優(yōu)勢。于是我們?cè)诓┪镳^、政務(wù)大廳、銀行、派出所、醫(yī)院、連鎖超市等地方，做了一些智能服務(wù)機(jī)器人，嘗試讓這個(gè)場景的用戶行為數(shù)據(jù)化。

未來一定是一個(gè)生態(tài)閉環(huán)。

最近這三年，馬云也好，劉強(qiáng)東也好，包括騰訊投資萬達(dá)也好，紛紛往線下去，真的是因?yàn)樗麄冨X多了，只是為了買地產(chǎn)嗎？絕對(duì)不是，是因?yàn)槿斯ぶ悄艿某霈F(xiàn)，可以讓實(shí)體經(jīng)濟(jì)用互聯(lián)網(wǎng)的效率來運(yùn)行。

今天在使用互聯(lián)網(wǎng)的人的眼里，所有東西都是流量，但流量怎么樣能夠通過線下場景去完成更高的效率？只有一個(gè)APP是不夠的，要同時(shí)在線下場景也能實(shí)現(xiàn)足夠的復(fù)購。

你再看一下整個(gè)GDP的盤子，互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模應(yīng)該不到GDP的10%，也就是說，百分之八九十依然在實(shí)體經(jīng)濟(jì)里。所以如果你是做實(shí)體經(jīng)濟(jì)的，我就要特別恭喜你們，因?yàn)楝F(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)的人看做實(shí)體經(jīng)濟(jì)的人都流口水。

為什么呢？因?yàn)閷?shí)體經(jīng)濟(jì)積累了豐富的體驗(yàn)，比如這個(gè)店怎么布置，SKU的設(shè)置等等，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)人是不懂的，相反，由于互聯(lián)網(wǎng)的泛濫，大部分互聯(lián)網(wǎng)的知識(shí)其實(shí)已經(jīng)被大家所知道了。

所以，這是一個(gè)變化最快的時(shí)代，但是有一些東西是永遠(yuǎn)不變的，我們的底層需求，我們對(duì)實(shí)體的體驗(yàn)感是不變的。我們只要用這些新的技術(shù)手段和思維，去重新武裝這些看上去永遠(yuǎn)不變的需求，就有可能在變化不斷的時(shí)代，找到真正的機(jī)會(huì)。

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