以「阿里無人超市」落地為標志，各種智能、無人便利店逐漸成為新零售中一個超級火爆的分支。阿里、京東提前入場布局；繽果盒子等一眾創(chuàng)業(yè)公司獲得巨額融資。

創(chuàng)業(yè)邦陸續(xù)專訪了業(yè)內(nèi)最知名的玩家和投資人，在這個7月推出創(chuàng)投圈時下最前沿的「未來超市」獨家策劃。

這是我們的第 9 篇報道。

一個不足 40 平米的小型社區(qū)店，日均流水在 6000 左右...聽起來數(shù)字還不錯。

“這店剛加盟一個月，比我們原來開夫妻店時輕松多了…”十里堡王府井愛便利社區(qū)店中，正抱著孩子的王女士說。

“以前，我和我老公一邊看店一邊帶孩子，24 小時營業(yè)，很累，往往貨源來了，在外面擺放都要好幾天，也不愿意補貨”。

簡單來說，你可以把愛便利理解為 mini 版的社區(qū)超市，社區(qū)中夫妻老婆店是他們主要“翻牌”的對象。今年 3 月底，王府井集團和愛便利達成戰(zhàn)略合作，以“直營＋加盟”的模式在 2 個月的時間，一口氣開出了 106 家門店，而上述王女士這家便是 105 家加盟店中的其中之一。

截至目前，愛便利在全國的便利店數(shù)量已超 1800家，覆蓋河南、河北等 5 省，不僅如此，還在今年 3 月份拿了鍇明投資領投的 2 億人民幣 B 輪融資，距離 A 輪 1.1 億元融資，也不過才 1 年時間。

愛便利如何改造夫妻老婆店？

從外部環(huán)境上看，據(jù)《2017中國便利店發(fā)展報告》顯示，2016 年中國連鎖品牌便利店共計將近 10 萬家門店，市場規(guī)模超過 1300 億元，行業(yè)增速達 13%，便利店占據(jù)了天時優(yōu)勢。

愛便利 CEO 陳濤說，社區(qū)店便利店的面積雖不大，但服務的粘性和層次卻比較深厚，在社區(qū)這個“最后一公里”的范圍內(nèi)，線上線下的商品并不是純競爭的關系，而最終的目的是滿足個性化的需求。

愛便利CEO陳濤

同時，社區(qū)便利店一旦抓住社區(qū)居民的生活服務類需求，那么連接消費者的幾率將會大大提升，這時，便利店也不再僅僅是便利店，反倒成了一個消費者服務中心樞紐。

愛便利要對便利店進行重新設計，但這里面有兩大難點，如開頭所說，

一方面，如何快速整合夫妻老婆店；

另一方面，如何整合供應鏈。

不妨我們先來看看夫妻老婆店本身存在的問題：

首先，夫妻老婆店的管理很薄弱，沒有對品類、系統(tǒng)、標準化等有清晰的認知，自然也談不上服務水準。在探店過程中，王女士對此深有體會。

其次，對于像王女士這樣的店主來說，商品采購也是一件非常辛苦的事情，常常會被分散精力。

再者，隨著房租上漲，競爭加劇等因素，還有產(chǎn)品的同質化，對于普通的門店來說，生意很難做下去。

對此，愛便利給出的方案是：前期，簽訂合同，幫翻牌店“整店”，即統(tǒng)一門店店招和店內(nèi)裝修——提供多項增值服務產(chǎn)品——幫助夫妻店做運營指導——整合供應鏈，給夫妻店供貨——將一些符合社區(qū)標準的店面改造升級為標準自營店或托管店。

“之所以選擇從整合夫妻店快遞切入，以直營店為輔，首先要考慮的因素是效率，快速布點、形成品牌認知，然后盡快形成規(guī)模采購優(yōu)勢，這從一定程度上阻擋了后來進入便利店的玩家。”陳濤坦言。

不收加盟費，主打消耗品，小步快跑

邦哥注意到，在采訪過程中，“低調快跑”是陳濤頻頻呈現(xiàn)的態(tài)度，他雖沒有過多闡述這里面的意義，但也很好理解，畢竟，人流充足，位置絕佳的社區(qū)數(shù)量還是有限的。

據(jù)悉，目前加盟王府井愛便利是不收取加盟費的，只收取保證金。相比 711、羅森等日系便利店，要根據(jù)利潤多少對加盟者采取階梯式抽成，無疑，愛便利的加盟政策大大降低了便利店進入的門檻。

起初，王府井愛便利還會以進貨返利的方式給予補貼，目前在北京開設的 105 家加盟店還處于初期階段，有些社區(qū)店還未上線訂貨系統(tǒng)，但按照愛便利的設想是加盟者從本系統(tǒng)的進貨量要達 60%以上，以此來保證品控和利潤。

此外，值得一提的是，愛便利主打快速消費品，即銷售周轉快以及滿足應急需要的商品，在價格上與社區(qū)超市對標，從來保證滿足消費者 80% 的日常生活需求，因此不會賣太多耐用品。

先控店，然后才是供應鏈的整合

當門店的標準化做完后，愛便利才會根據(jù)店鋪情況去劃分店鋪類型，會根據(jù)店鋪所在的商圈定位做經(jīng)營品類的規(guī)劃，然后進行商品輸入。

為什么不是先搞定上游供應鏈呢，畢竟愛便利在 2012 年是做 B2B 供貨商起家的，比起其他玩家有先發(fā)優(yōu)勢。

“供應鏈的整合需要時間，包括供應商的談判、物流準備等多個環(huán)節(jié)，而早前我們做B2B 時，踩過最大的坑就是補貼，后來我們意識到補貼的方式永遠不會到頭，而中國也不可能在短期內(nèi)通過資本砸錢的方式把商品渠道整合起來。”陳濤解釋道，而這也是為什么愛便利從去年開始向新零售轉型的原因。

說到這，邦哥猜測，在快速“翻牌”夫妻便利店時，愛便利的一個核心點，也是基于之前做 B2B 時沉淀下來的數(shù)據(jù)，基于不同地區(qū)夫妻店的數(shù)據(jù)，更快地掌握了店內(nèi)的情況，才有了加盟店、直營店、托管店等區(qū)分，而這個猜測也得到了陳濤的證實，至于其它布點的方法，他并不方便多透露。

說回供應鏈，經(jīng)過兩年多的發(fā)展，按陳濤的話說，目前愛便利形成的是一套社區(qū)生態(tài)業(yè)務體系，簡單來說，就是上游有完整且扁平的供應鏈，還有上面提到的社區(qū)便利店的改造、加盟。但在上游供應鏈這塊，傳統(tǒng)的情況是，利潤很大程度上被中間層汲取，還會時常伴有假貨的現(xiàn)象發(fā)生，那么針對這些痛點，愛便利如何做？

雖然在采訪過程中，陳濤一再強調，愛便利在進貨上，盡量會把中間層砍掉，給店家提供一站式的進貨服務。這個說起來簡單，要把品牌供貨商和便利店連接起來，必須建立在有足夠大的門店覆蓋度和終端有十分大的粘性基礎上，只有形成足夠的銷量，才容易整合渠道上游，有議價權，并且讓廠商讓利給便利店主。

這么說起來，對供貨商而言，其實也是一個雙向選擇，畢竟，一旦形成規(guī)模足夠大的社區(qū)便利店，那么對自身供貨渠道的要求也會越來越高。

此外，陳濤還透露，通過服務好門店，對上游供貨商渠道有更多優(yōu)勢和議價權后，還會在此基礎上，衍生出物流、互聯(lián)網(wǎng)金融等增值服務。