9月10日，阿里巴巴周年日當天，高德發(fā)布了“掃街榜”，繼到家之后，阿里希望乘勝追擊，進一步染指到店業(yè)態(tài)。

點評與社區(qū)是本地餐飲兩個重要的信息轉(zhuǎn)化方式，前者的標準化和商業(yè)化最為成熟，比如大眾點評的必吃榜與黑珍珠餐廳兩個榜單。另一個極有潛力的是社區(qū)，不過目前產(chǎn)品的標準化和商業(yè)化仍不明晰，代表如小紅書與美團還在小規(guī)模試跑的“鴨覓”。

高德掃街榜在發(fā)布前，放了很多煙幕彈，且有意無意間透露出新產(chǎn)品的集團“戰(zhàn)略級”優(yōu)先度。

與此同時，美團官方公眾號的推送也針鋒相對，宣布大眾點評“重啟”品質(zhì)外賣，通過覆蓋高分堂食餐廳的方式，打通餐食到家與到店的通路。

作為本地生活的經(jīng)典商業(yè)模型，到家與到店存在高度業(yè)務協(xié)同。到家的外賣更多時候被視為流量來源，當下外賣大戰(zhàn)的第一階段的主要特征便是搶奪用戶。到店的團購則是利潤來源，依托搜索競價、流量付費、點評榜單等方式，獲取利潤。

到店到家有很多互補之處，財務方面，到店為到家提供利潤支撐；供給方面，能夠提升商家粘性；此外，在適宜的會員體系下，業(yè)務間還能彼此導流，完成內(nèi)循環(huán)等等。

如果說此前淘寶閃購為了獲取規(guī)模，借助補貼、0元購等手段，從美團外賣手中搶來了流量來源，那么高德的動作顯然是希望在到店市場撕開一條口子。

掃街榜背后的“數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭”

在上升到集團層面之前，高德發(fā)力到店的動作并不算大，卻也沒有停止過。

2023年末在上海、深圳、成都、廈門、北京等城市開啟了五輪到店業(yè)務招商，涉及到餐飲、休閑娛樂、親自培訓、麗人、醫(yī)美等美團已涉足的到店業(yè)態(tài)。去年末與抖音在流量側(cè)的合作，試圖用全場通用的100元代金券，撬動市場，可惜兩家有各自的核銷系統(tǒng)，最終效果并不明顯。

直到今年，蔣凡領導下的淘寶閃購依靠高密度的補貼和有效的營銷策略，為阿里到家拉起了另一張到家的“網(wǎng)”（相對于電商的‘“網(wǎng)”）。當淘寶閃購開始將注意力轉(zhuǎn)移到UE之后，高德加入了戰(zhàn)局。

高德掃街榜有兩個非常明確的指向。

一個是直擊現(xiàn)有點評產(chǎn)品過度商業(yè)化，導致用戶找不到真正好店，而缺乏資源投入的中小商家很難在點評中被看見，這被高德CEO郭寧稱之為“信用體系的沖擊”。另一個是高德認為商業(yè)化是導致點評失去信用資產(chǎn)的核心原因，因此承諾掃街榜永不商業(yè)化。

大眾點評的必吃榜與黑珍珠餐廳是一款半數(shù)據(jù)、半UGC的商業(yè)化榜單。用戶評價中的星級提供量化反饋，評價的圖文與視頻內(nèi)容則提供非量化參考。早期，大眾點評兼顧了可量化的標準和較為真實的用戶反饋，一度成為餐飲行業(yè)的權威榜單。

然而，隨著商業(yè)化的深入，用戶社區(qū)治理迭代不夠，以及小紅書這類更純粹的UGC社區(qū)興起，大眾點評仍然是餐飲行業(yè)的風向標。

“大眾點評的商業(yè)化反映了商家是否愿意投入，是否具備標準化能力，是衡量投資標的重要參考?！币晃徊惋嬐顿Y人表示。

相比大眾點評，掃街榜敢完全拋棄商業(yè)化，其核心原因是這個榜單是一個徹徹底底的數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品。

郭寧在大會上公開了高德掃街榜的算法因子，包括兩部分，一部分是用戶行為數(shù)據(jù)，包括導航、搜索、到達等用戶使用高德時產(chǎn)生的數(shù)據(jù)；另一部分是用戶反饋數(shù)據(jù)，包括評論本身的專業(yè)度、時間、質(zhì)量等。

“這很像PC時代的周鴻祎干的事情?！币晃环治鰩煴硎?，免費模式為360創(chuàng)造了廣告變現(xiàn)的用戶基礎。而高德不做商業(yè)化的原因，可能比360稍稍高明了一些。

對于免費，王興曾拿天主教和新教作過對比：免費作為一種競爭策略真是歷史悠久。天主教構(gòu)造出來的商業(yè)模式是：你們都有罪，信我才能得救，但信我就要把收入的10%交給我，別問為什么。這模式本來挺好，滋潤了好幾百年，直到新教開創(chuàng)者馬丁路德站出來：不要鳥他，我也能救你，而且我免費！

放到當下，高德如同馬丁路德附體。

點評體系實際上是話語權和定義權，高德希望用8億用戶的真實數(shù)據(jù)和AI分析工具，顛覆既有點評體系所構(gòu)建起來的話語權和定義權。

比如引入新的參數(shù)，讓評價體系有更多可量化之處。高德產(chǎn)品經(jīng)理李剛展現(xiàn)的案例中，包括了如下指標：用戶到店的距離、日均導航到店、回頭客等影響因素。

這是否意味著，非商業(yè)化、引入可量化的新參數(shù)后，掃街榜所提供的信息就一定真實權威？

不論商業(yè)化還是非商業(yè)化，用戶評價，尤其是用戶自發(fā)生產(chǎn)的內(nèi)容永遠是最有參考價值的維度。而高德引入的數(shù)據(jù)維度，以用戶個人使用數(shù)據(jù)為主，高德要想從導航延伸至到店，還需要完善服務承接，例如種草和核銷，否則建立在個人使用數(shù)據(jù)上的評價系統(tǒng)仍然存在漏洞。

此外，上述評價體系非常有利于食堂性質(zhì)的中小商家，卻不一定有利于高客單價的精品商家。

第N次攻向到店

阿里對到店的覬覦，遠早于到家。

PC時代收購口碑，與雅虎中國合并，隨著移動時代的到來而銷聲匿跡。上個十年，復活的口碑也沒能承載起阿里的到家夢，業(yè)務在不斷調(diào)整之中再一次沉寂。

無論早期的美團還是后來的抖音，幾乎都是先易后難。一方面，到店團購可以快速積累起商家池。另一方面，到店團購更容易發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線上優(yōu)勢。而阿里則是反其道而行之。

如果說以前阿里對到店業(yè)務的需求，還帶有自負，那么當下發(fā)力到店則有更多必要性。

前文提到，到店與到家在戰(zhàn)略上互為犄角，當淘寶閃購取得規(guī)模上的突破，轉(zhuǎn)向提升UE的過程中時，到店業(yè)務的協(xié)同價值便會凸顯。

相比到家，到店業(yè)務的開環(huán)色彩更重——到店最后主要由核銷來轉(zhuǎn)化，而到家的環(huán)節(jié)更多。用戶在線上參與團購之后，到店核銷的路徑之中，有多種通路。

大眾點評的成功，是因為建立了一套用戶評價體系和評級系統(tǒng)，幫助用戶提升決策的效率與準確性。但近些年，原有的評價體系逐漸被商業(yè)化所解構(gòu)，取而代之的是抖音與小紅書。

抖音能夠在兩年時間里坐穩(wěn)到店，靠的是帶有“破壞性創(chuàng)新”色彩的手段。

一個是短視頻與直播，為用戶提供了遠超圖文所能提供的線上體驗，同時也為商家提供了全新的獲客和營銷手段。另一個不為人知的原因是，線上團券、線下核銷、過期全退，讓到店消費變得門檻極低。

小紅書雖然尚未在團購市場上發(fā)力，但沒有人會否認，其在消費決策環(huán)節(jié)中的重要價值。相比如今的大眾點評，小紅書UGC社區(qū)的商業(yè)化氣息要弱得多。

高德上線掃街榜主要針對點評體系本身，這只是整個到店業(yè)態(tài)中的一環(huán)。在觸達用戶、商家運營、線下核銷的鏈路仍然稍顯不足的情況下，花大力氣構(gòu)建新的點評體系，存在諸多不確定性。

最大的挑戰(zhàn)是，高德如何吸引用戶，在消費之后打開一個導航產(chǎn)品，搜索這家商店，然后留下有價值的文字和圖片評論？高德又如何在沒有站內(nèi)核銷的情況下，認定用戶真正在這家店面里消費？

很容易發(fā)現(xiàn)，單靠高德的服務無法嵌入到消費者從起點到終點，在沒有淘寶閃購這樣的場景支撐下，獲取的數(shù)據(jù)不一定準確。

前文提到，高德掃街榜中所有參考系數(shù)都來源于用戶使用高德過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，如果任何環(huán)節(jié)解耦，最終結(jié)果都是開放性的。

例如，用戶從家到某餐廳所產(chǎn)生的使用數(shù)據(jù)，才能帶來價值。但這在實際場景中，用戶是在大眾點評選擇，或是被抖音、小紅書上一個內(nèi)容種草，然后打開滴滴打車前往，到店后用美團或者抖音上購買的券核銷。如果不能在高德核銷，那么高德獲得的用戶反饋都不完整。

這意味著，高德如果需要讓榜單真正有效，必須有覆蓋用戶行為數(shù)據(jù)的場景，即便高德沒有，但阿里豐富的生態(tài)體系是完全可以支撐的。

有觀點認為，高德的商業(yè)模式更接近于Google Maps，但需要清楚一點，Google Maps能夠依仗Google的生態(tài)給養(yǎng)，尤其是搜索入口。而國內(nèi)消費習慣的起點從未由地圖發(fā)起，而是從場景中誕生，可以是淘寶，也可以是淘寶閃購。

高德的圖，能否撐起阿里的店？

當下，正值阿里本地生活攻堅戰(zhàn)的關鍵階段，蔣凡治下的淘寶閃購初戰(zhàn)告捷，撕開了到家業(yè)務的口子，照理來說應該集中力量，將擴大戰(zhàn)果，穩(wěn)固市場份額。

在會員體系、高密度營銷預算之下，需要一個能提升消費者決策效率的產(chǎn)品，為淘寶閃購提供有別于競爭對手的差異化手段。高德對點評體系的顛覆性，才更容易起效。

我們并不清楚高德為何不在到家市場，發(fā)布一款類似的產(chǎn)品。

在外賣場景下，點單、履約、核銷的整個過程都是由阿里生態(tài)完成，高德完全可以據(jù)此做到家的點評。

而在到店場景下，觸達用戶、團券、核銷的過程并不完全在阿里體系內(nèi)完成，高德要想用數(shù)據(jù)驅(qū)動，建立一套公允的評價體系是一件非常有挑戰(zhàn)的事情。

新問題來了，既然遠近場零售能相互協(xié)作，那為什么不讓郭寧和蔣凡合作，完成到店與到家的協(xié)同呢？