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瑞幸“殺”回美國了。
2025年6月30日，瑞幸咖啡在美國的兩家店同時(shí)開業(yè)，分別位于紐約曼哈頓百老匯大道和第六大道。
開業(yè)時(shí)間的選擇很值得玩味。五年前，瑞幸因?yàn)樨?cái)務(wù)造假事件遭遇成立以來的最大危機(jī)，最終從美國納斯達(dá)克退市，正式停牌時(shí)間，是2020年6月29日。第五年零一天，瑞幸?guī)еХ戎胤得绹?
臨街的店鋪上方仍然掛著熟悉的藍(lán)白色小鹿logo，進(jìn)門后直面柜臺(tái)，六七個(gè)咖啡師正在忙碌地制作咖啡。墻上掛著一幅幅咖啡制作的照片，店里幾把簡單的椅子和小桌子，提供短暫歇腳的地方。Lucy專門挑了傍晚的時(shí)間來到店里，排隊(duì)的人不多。她打開手機(jī)，花費(fèi)1.99美元下單一杯咖啡。點(diǎn)單五分鐘后她就拿到了飲品——在國內(nèi)最喜歡的生椰拿鐵。
圖源Yelp
自國內(nèi)外賣平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)加劇以來，瑞幸咖啡順勢(shì)加快了擴(kuò)張步伐。
財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，在剛剛過去的2025年第二季度里，瑞幸實(shí)現(xiàn)營收123.6億元，同比增長47.1%，新增2109家門店，同時(shí)創(chuàng)下近四個(gè)季度以來的最高增速和最高開店數(shù)。
“九條命的貓”，華爾街日?qǐng)?bào)用這個(gè)詞形容瑞幸咖啡，這家公司曾經(jīng)被股市驅(qū)逐、被人認(rèn)定失敗，但成功卷土重來。如今它帶著在中國贏過的打法，再一次走上熟悉的擂臺(tái)，對(duì)瑞幸而言，美國市場(chǎng)不是中國模式的重演那么簡單。
新的故事，才剛剛開始。
鈕祜祿·瑞幸，回到紐約
這不是瑞幸第一次面對(duì)星巴克，只是上一次交鋒時(shí)，它們爭(zhēng)奪的核心市場(chǎng)在中國。
2017年瑞幸咖啡初成立，盯上的就是沒有被星巴克咖啡開拓完全的中國咖啡市場(chǎng)。一年后，瑞幸估值達(dá)到22億美元，18個(gè)月內(nèi)便登陸納斯達(dá)克，成為全球最快完成IPO的公司。上市當(dāng)天，瑞幸咖啡在紐約時(shí)代廣場(chǎng)大屏放出大字宣言，表示“中國咖啡和美國咖啡比差距在哪？差在自信。”
如今它又一次出現(xiàn)在了紐約，這次不是因?yàn)槿谫Y和敲鐘，而是為了在星巴克的主場(chǎng)賣咖啡。2020年財(cái)務(wù)造假事件爆出后，在各方都不看好的境況下，瑞幸令人驚訝地存活了下來，而且發(fā)展得越來越好。三年后，瑞幸超越星巴克中國，成為了中國市場(chǎng)最大的咖啡連鎖品牌。
相比之下，星巴克中國的增長持續(xù)放緩甚至下跌，今年的Q2財(cái)報(bào)顯示，星巴克中國終于迎來六個(gè)季度以來的首次同店銷售增長，同比增長2%。不過其中客單價(jià)仍下降了4%，說明顧客回流可能靠的更多是折扣，而非產(chǎn)品本身。
在國內(nèi)“攻下山頭”之后，瑞幸把視線轉(zhuǎn)向海外。但截至目前，瑞幸在海外的擴(kuò)張仍算克制。 自2023年在新加坡開出首店后，瑞幸一直保持謹(jǐn)慎，截至2025年第二季度，瑞幸在國際市場(chǎng)門店總數(shù)為89家，門店數(shù)量不及山東臨沂這樣一個(gè)北方地級(jí)市。
論及咖啡品牌出海，美國自然是繞不開的市場(chǎng)。美國國家咖啡協(xié)會(huì)今年發(fā)布的報(bào)告顯示，66%的美國成年人每天都會(huì)喝咖啡，平均每天喝三杯咖啡，咖啡是所有飲品中消費(fèi)比例最高的。
來到美國，瑞幸依然沒有避開這位老對(duì)手——第六大道上的新門店與最近的一家星巴克僅隔著一個(gè)街口，步行距離70米。另一家門店則選址在百老匯755號(hào)。兩家門店分別位于曼哈頓中城和紐約大學(xué)附近的華盛頓廣場(chǎng)公園周邊，是學(xué)生、上班族和游客高頻出沒的區(qū)域，客流量大且用戶畫像相對(duì)全面。
貼著星巴克開店后，瑞幸要靠什么在美國對(duì)打星巴克？
開業(yè)初期，瑞幸仍在努力堅(jiān)持性價(jià)比這一根本優(yōu)勢(shì)。新門店門口立著兩個(gè)牌子，一個(gè)推薦新品，另一個(gè)印著大大的“1.99美元”。進(jìn)入門店后，柜臺(tái)前的牌子顯示如果下載應(yīng)用程序點(diǎn)單，瑞幸將會(huì)發(fā)出優(yōu)惠券，一杯咖啡只要1.99美元，包括生椰咖啡等三個(gè)品類。
在社交媒體上搜索，許多在紐約的華人爭(zhēng)先打卡瑞幸，好奇是否還是那種“家鄉(xiāng)的味道”。在美國美食點(diǎn)評(píng)應(yīng)用Yelp上可以看到，外國消費(fèi)者最喜歡抹茶和椰子味道的飲品。幾乎所有消費(fèi)者都會(huì)在評(píng)論里提到優(yōu)惠券，注意到瑞幸制作咖啡的效率，“盡管排了很長的隊(duì)，但5分鐘內(nèi)就收到了咖啡。”
下載應(yīng)用程序，得到優(yōu)惠券，接著可能還有進(jìn)用戶群、邀請(qǐng)好友等等，這一步也是我們所熟悉的瑞幸。美國人收獲了同樣的體驗(yàn)，點(diǎn)開瑞幸點(diǎn)單程序，冷不丁地掉落大額優(yōu)惠券，在喝與不喝之間糾結(jié)幾秒鐘，隨即看到2美元不到的咖啡，手不知不覺就順手點(diǎn)了。點(diǎn)單結(jié)束，最后的界面還顯示新的優(yōu)惠券已發(fā)放。這種隨機(jī)性和對(duì)消費(fèi)有所回饋的機(jī)制，就像玩一場(chǎng)不斷掉落裝備的消費(fèi)游戲，令人上癮。
簡單粗暴的低價(jià)策略外，瑞幸也精準(zhǔn)地開展了營銷活動(dòng)。在中國，瑞幸咖啡和多鄰國的聯(lián)名活動(dòng)正如火如荼，周邊引發(fā)搶購熱潮，在地球另一端，瑞幸則選擇了咖啡車快閃。
在為期四天的快閃中，咖啡免費(fèi)供應(yīng)，托特包也可以免費(fèi)領(lǐng)取。當(dāng)然下載app注冊(cè)，關(guān)注官方社交媒體賬號(hào)發(fā)帖打卡等一系列動(dòng)作自然也是少不了的。地推的風(fēng)，終究還是吹到了美利堅(jiān)，還換了個(gè)洋氣的名字。
托特包和特制杯套 ｜ 圖源ins@luckin_coffeeus
紐約正值酷暑，但高溫和長隊(duì)并未勸退前來打卡的消費(fèi)者。有人清晨七點(diǎn)出門，為了搶先排隊(duì)提前三四個(gè)小時(shí)抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，一排就是一個(gè)小時(shí)以上。與此同時(shí)，正式開店前，瑞幸App內(nèi)還上線了“預(yù)售券”，只需0.99美元即可兌換任意一杯飲品。熟悉的低價(jià)策略再次奏效，“薅羊毛”的吸引力無國界，雞蛋之于北京，正如咖啡之于紐約。
圖源小紅書@瑞幸咖啡美國
同時(shí)打開中美兩個(gè)版本的點(diǎn)單頁面，不難發(fā)現(xiàn)瑞幸在產(chǎn)品上做出了一定的本地化調(diào)整。在中國市場(chǎng)頻繁出現(xiàn)的聯(lián)名限定消失了，取而代之的是根據(jù)美國消費(fèi)者口味喜好定制的飲品：比如“黃金夏日”（菠蘿冰萃）和“粉紅日出”（果味特調(diào)）等，同時(shí)也加入了美國人日常喝的滴濾咖啡。
不過，被放在菜單頂端的，依然是生椰拿鐵，正是這款上線四年累計(jì)銷量突破12億杯的全民爆款，將瑞幸從生死邊緣拉回正軌，并最終重返美國市場(chǎng)。
教美國人賣咖啡，沒那么簡單
瑞幸咖啡在國內(nèi)以“低價(jià)”迅速打通新市場(chǎng)，但到了更加成熟的咖啡市場(chǎng)，第一個(gè)遭受質(zhì)疑的便是它的“低價(jià)”策略能否持續(xù)。
瑞幸在國內(nèi)能夠長期維持10元左右的單價(jià)，靠的是對(duì)一整套供應(yīng)鏈的深度掌控。從咖啡豆、椰漿，到門店配送和庫存周轉(zhuǎn)，它幾乎在每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都建立了自己的系統(tǒng)能力。
原料方面，瑞幸在云南自建咖啡豆加工廠、在全國建設(shè)烘焙基地、在巴西等咖啡原產(chǎn)地直接采購原料，甚至包下印度尼西亞一座島來保障生椰拿鐵的原料供應(yīng)。物流方面，它和國內(nèi)多家物流公司長期合作，保障從倉庫到門店的配送效率。正是通過不斷下沉到產(chǎn)地、加工、運(yùn)輸這些“看不見”的地方，瑞幸才得以將成本一層層壓下來，把一杯咖啡的售價(jià)壓進(jìn)10元區(qū)間，并能維持較為穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量。
這種模式能否被搬到海外市場(chǎng)，仍是一個(gè)未知數(shù)。根據(jù)目前在紐約兩家試營業(yè)門店的定價(jià)情況，如果沒有使用優(yōu)惠券，消費(fèi)者需要支付6.45美元，才能買到一杯生椰拿鐵，折合人民幣接近47元，甚至高于星巴克在紐約5.95美元的拿鐵定價(jià)。
其實(shí)新加坡市場(chǎng)已給出過一次預(yù)警，瑞幸在新加坡運(yùn)營的前九個(gè)月營收9140萬元，支出卻高達(dá)1.68億元。即便是以數(shù)字化和效率著稱的瑞幸，適應(yīng)新環(huán)境時(shí)仍不可避免地面臨高投入與慢回報(bào)的現(xiàn)實(shí)。
除卻必然增加的供應(yīng)鏈成本，海外的開店難度也比國內(nèi)更高。 與中國市場(chǎng)最初的“狂飆”不同，美國的零售業(yè)態(tài)更復(fù)雜，制度也更繁瑣，連開一家門店的流程都要長得多。
王倩是一位美國連鎖咖啡店經(jīng)營管理者，據(jù)她介紹，美國新店建立周期需要半年到一年，甚至更長的時(shí)間，原料需要FDA（美國食品藥物管理局）認(rèn)證，細(xì)致到水電、招牌等都需要審批，如果要進(jìn)入大型商場(chǎng)，資金、品牌規(guī)劃和信任資質(zhì)等等一系列審核將更加嚴(yán)格；另外租金相對(duì)于人力并不是支出大頭，一個(gè)店員的月支出至少要保持4000美金，基本上兩三個(gè)員工的人力成本就將和月租金持平。
瑞幸此次在美國開店的兩個(gè)點(diǎn)位，都在紐約人流密集、租金最高的核心區(qū)域，每家店的裝修相對(duì)精美，同時(shí)店員數(shù)量都有6人左右。如果沒有更強(qiáng)的周轉(zhuǎn)能力，靠低價(jià)帶來的薄利，很難支撐門店的基本支出。從成本視角推算，瑞幸在美國，很難維持1.99美元一杯的超低單價(jià)。
即便能把價(jià)位控制在較低的水平線上，單純以低價(jià)開辟美國市場(chǎng)，瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手恐怕也不少。
美國人的咖啡選擇非常豐富，麥當(dāng)勞常年售賣價(jià)格親民的咖啡飲品，1.69至2.29美元的價(jià)格范圍與瑞幸?guī)缀踔丿B。Dunkin和 Dutch Bros 這類本土品牌，覆蓋更廣、下沉更深，很多門店甚至比瑞幸更便利。
例如Dutch Bros從小鎮(zhèn)一路拓展到郊區(qū)，避開了高成本的城區(qū)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；瘮U(kuò)張。這家名字直譯為“荷蘭兄弟”的咖啡飲料品牌，其實(shí)誕生于美國本土的俄勒岡州，價(jià)位比星巴克更低，品牌形象也更年輕。據(jù)財(cái)聯(lián)社分析，Dutch Bros今年的擴(kuò)張路徑和瑞幸的中國模式類似，但他們更懂美國年輕人的文化興趣，主打健康和活力屬性，快速滲透到了美國本土潮流消費(fèi)市場(chǎng)中。
dutch bros 部分菜單分類｜ 圖源官網(wǎng)
當(dāng)然，在當(dāng)前的運(yùn)營階段，瑞幸還不會(huì)與這些深耕美國市場(chǎng)、擁有數(shù)百家門店的本土品牌產(chǎn)生直接競(jìng)爭(zhēng)。登陸初期，找準(zhǔn)自己的客戶群體，在紐約街頭生存下去，才是瑞幸更踏實(shí)可靠的目標(biāo)。
有著海外門店經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的王倩認(rèn)為，美國的小型餐飲實(shí)體商業(yè)模型是很容易跑通的。“無論是低價(jià)還是高價(jià)市場(chǎng)，只要做的契合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜好，能夠經(jīng)營五年甚至十年時(shí)間，客戶忠誠度很高?！?
美國咖啡市場(chǎng)有著豐富的層次，高端市場(chǎng)追求體驗(yàn)，低價(jià)市場(chǎng)則比拼效率與規(guī)模。星巴克在美國市場(chǎng)進(jìn)行一定的策略調(diào)整，設(shè)置入店必消費(fèi)的門檻和調(diào)整座位舒適度等，也是體現(xiàn)了其向體驗(yàn)端市場(chǎng)靠近的想法。找準(zhǔn)用戶需求，接著再徐徐展開版圖，是更穩(wěn)妥的做法。
瑞幸CEO郭謹(jǐn)一在第二季度財(cái)報(bào)會(huì)上也坦言，對(duì)美國市場(chǎng)目前仍處于探索階段，不會(huì)急于擴(kuò)張，接下來一段時(shí)間更關(guān)注的是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者是否能接受口味、點(diǎn)單方式和價(jià)格等，同時(shí)逐步積累本地運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。
在中國，低價(jià)是瑞幸打開市場(chǎng)的起點(diǎn)；但在海外，真正決定它能否走得更遠(yuǎn)的，不是價(jià)格本身，而是它是否能穩(wěn)扎穩(wěn)打，在本土化的產(chǎn)品之上構(gòu)筑高效低成本的后臺(tái)，從國內(nèi)走向世界。
在海外街頭看到熟悉的中國茶咖品牌，早已不是什么新鮮事。紐約法拉盛那條著名的街上，華人扎堆，茶咖品牌同樣扎堆，被人們戲稱為“糖尿病一條街”。霸王茶姬、喜茶、茉莉奶白等接連入駐，將一條街開成了茶飲街。
瑞幸這次也來了，在美國開出的新門店直接編號(hào)“00002”，不難看出其在美國市場(chǎng)的野心。瑞幸不只是來賣一杯咖啡，更是展現(xiàn)一種消費(fèi)模式——以強(qiáng)補(bǔ)貼和強(qiáng)營銷推動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)邏輯。但美國消費(fèi)者是否愿意買單，在中國行之有效的打法能否奏效，這是瑞幸接下來要面對(duì)的真正考驗(yàn)。
參考材料：
1.華爾街日?qǐng)?bào)《瑞幸進(jìn)軍星巴克老家，勝算幾何? 》2025.7.28
2.財(cái)聯(lián)社《從泡泡瑪特到老鋪黃金：一股新消費(fèi)浪潮正讓BROS脫穎而出》2025.7.8
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