編者按：本文來自微信公眾號(hào) 硅谷101（ID：TheValley101），作者：魯漪文，編輯：陳茜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
在中國市場(chǎng)擊敗星巴克之后，瑞幸進(jìn)一步打入了星巴克的主場(chǎng)：美國。
最近，瑞幸在紐約率先開了兩家門店，一家在紐約大學(xué)的地鐵站口，另一家距離市中心更近，而且不到百米內(nèi)就有一家星巴克。本周101 Weekly的第二期，我們實(shí)地探訪了紐約瑞幸門店，在點(diǎn)一杯生椰拿鐵的同時(shí)，解析瑞幸的策略。
在中國，瑞幸憑借數(shù)字化、規(guī)模化、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和整合營(yíng)銷能力取勝。進(jìn)軍美國，它主打的仍是這套“互聯(lián)網(wǎng)組合拳”，然而單就“不收現(xiàn)金”這條就遭顧客投訴。瑞幸為何選擇此時(shí)挺進(jìn)美國市場(chǎng)？它究竟能在多大程度上復(fù)制國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)？在咖啡品牌林立的美國，消費(fèi)者和投資人又分別怎么看待瑞幸？
01 曼哈頓$1.99買杯生椰拿鐵，點(diǎn)單體驗(yàn)與顧客街采
瑞幸點(diǎn)單全程需要在手機(jī)上操作。打開手機(jī)app之后，可以看見一杯生椰拿鐵只需要1.99美元，在下單界面里，已經(jīng)加好優(yōu)惠券了。我從下單的那一刻開始計(jì)時(shí)，下單之后等待了3-4分鐘左右，我們就收到咖啡了，手機(jī)上也收到了取餐短信。
在國內(nèi)，瑞幸自詡是一家科技公司，從點(diǎn)單、制作、到經(jīng)營(yíng)社群，用的都是互聯(lián)網(wǎng)打法。但在美國，瑞幸還能繼續(xù)講這個(gè)故事嗎？還是注定只會(huì)變成這個(gè)擁擠市場(chǎng)里的另一家咖啡品牌？
當(dāng)?shù)叵M(fèi)者：
我之前在中國喝過（瑞幸）。我挺喜歡我這杯飲料的，很清爽。我是在TikTok上第一次聽說瑞幸的。
Zoe（當(dāng)?shù)叵M(fèi)者）：
第一次我是在附近逛的時(shí)候，我看見這個(gè)門頭Luckin Coffee，覺得居然瑞幸來紐約了。我就很好奇，想來看看，也很驚喜。我覺得，能有中國咱們自己的本土品牌到紐約來“卷一卷”也挺好的。
因?yàn)槲覀兊奶降陼r(shí)間在下午，很多顧客沒有選擇喝咖啡，而是選擇了羽衣甘藍(lán)汁之類果蔬飲品。瑞幸也針對(duì)美國市場(chǎng)口味增加了創(chuàng)新飲品，比如“夢(mèng)幻草莓”“粉紅日出”等果味特調(diào)，我們還可以選擇不同的植物奶。當(dāng)然，菜單上還是保留了在中國最火的生椰拿鐵、絲絨拿鐵等選擇。
這個(gè)精心設(shè)計(jì)的產(chǎn)品組合，叫做“咖啡飲料化”。這和美國其他品牌的策略類似：就像在星巴克，大部分顧客購買的都是抹茶、星冰樂等更像飲料的產(chǎn)品，而不是像美式、拿鐵這樣的基礎(chǔ)咖啡。所以顧客也提到，感覺瑞幸的菜單更像美國的平價(jià)連鎖品牌Dunkin' Donut——有更多的特調(diào)飲品，但少了咖啡的品牌基調(diào)。
當(dāng)?shù)叵M(fèi)者：
我們剛剛正在討論，它看起來像中國的Dunkin'。它應(yīng)該像星巴克，但我覺得更像Dunkin'。
Yiwen：
因?yàn)楦阋藛幔?/p>
當(dāng)?shù)叵M(fèi)者：
不是，因?yàn)椴藛纹贩N更相似，比如飲品、冷萃等等。
Yiwen：
那星巴克的菜單是什么樣的？有什么區(qū)別嗎？
當(dāng)?shù)叵M(fèi)者：
我覺得它更像是定制的拿鐵之類的東西。
02 瑞幸的優(yōu)勢(shì)：模塊化供應(yīng)鏈降低成本
瑞幸要進(jìn)入美國市場(chǎng)不是秘密。2024年，瑞幸就在財(cái)報(bào)中確認(rèn)了這一策略，想在海外打出營(yíng)收增量。目前，瑞幸在新加坡、馬來西亞已經(jīng)鋪開店面，為出海美國這個(gè)更大的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。
今年5月，瑞幸在紐約其中一個(gè)門店地址設(shè)立標(biāo)識(shí)，引發(fā)各大媒體報(bào)道。而且正式開業(yè)之前，瑞幸還在社交媒體上推出了“快閃巴士”，在紐約的不同區(qū)域設(shè)立巴士、提供免費(fèi)咖啡。
就是在這段時(shí)間，我在小紅書和外國社交媒體上刷到了很多博主關(guān)于瑞幸的測(cè)評(píng)。大家最經(jīng)常提的關(guān)鍵詞是“便宜”：用了優(yōu)惠券之后，只需要花1-3美元。這也是大部分人對(duì)瑞幸在國內(nèi)的印象。
任毅
啟承資本高級(jí)總監(jiān)：
它還是明確做到了以一個(gè)相對(duì)比較低的價(jià)格，提供一個(gè)產(chǎn)品口味、質(zhì)量都很不錯(cuò)的服務(wù)，同時(shí)讓用戶非常容易和輕松地獲得產(chǎn)品和服務(wù)。我覺得這是它最根本上，跟所有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的一個(gè)地方。
要回答瑞幸能不能在美國繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)這個(gè)問題，我們要先來看看：瑞幸，是怎么打通中國市場(chǎng)的。
在中國，“規(guī)?！笔侨鹦业蛢r(jià)的主要關(guān)鍵詞。瑞幸是國內(nèi)最早的連鎖品牌之一，也是第一個(gè)打通咖啡產(chǎn)業(yè)鏈上游垂直整合的玩家。上游，包括種植和生豆加工。
過去兩年里，全球咖啡豆價(jià)格大幅上漲。但是瑞幸從2021年開始跳過貿(mào)易商向產(chǎn)區(qū)直采咖啡豆。因?yàn)闆]有中間商賺差價(jià)，加上它一家的采購量就占到全國進(jìn)口巴西咖啡豆的40%，最終可以節(jié)省5%-10%的成本。
同時(shí)，瑞幸還投資了自己的烘焙工廠，節(jié)省了要交給第三方工廠的10%-20%溢價(jià)。這一策略，也啟發(fā)了星巴克在中國投資自己的工廠。
03 “互聯(lián)網(wǎng)”打法：無收銀臺(tái)、數(shù)字化、聯(lián)名營(yíng)銷
瑞幸為什么能達(dá)到這樣的規(guī)模？從第一天開始，瑞幸就決定：堅(jiān)持“無收銀臺(tái)”模式，要讓用戶沉浸在自己的平臺(tái)上，包括app和小程序。這樣，它就可以對(duì)自己的用戶進(jìn)行差異化的新品推薦，并精準(zhǔn)定價(jià)，提高用戶的交易意愿。在“外賣大戰(zhàn)”前，瑞幸有80%的用戶都在自有流量平臺(tái)上，而非依賴于第三方。
在降本增效上，瑞幸的另一個(gè)做法是：除了按一下咖啡機(jī)，運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)完全數(shù)字化。這包括打通訂單交易、任務(wù)監(jiān)控和物料管理的門店系統(tǒng)，以及自動(dòng)化的訂單制作 —— 員工只需添加輔料和打包即可。最終的好處是，瑞幸在杯量增長(zhǎng)60%的情況下，員工只多了33%，人均產(chǎn)出不斷提高。
最后，大家應(yīng)該都看到了瑞幸最近和多鄰國的聯(lián)名吧？從和茅臺(tái)合作的醬香拿鐵，到和黑悟空聯(lián)名的美式及周邊產(chǎn)品，我們都能看出瑞幸特別擅長(zhǎng)整合營(yíng)銷，幾乎每個(gè)月都有新的IP聯(lián)名。它不僅在線上推廣，而且線下也會(huì)發(fā)放物料。最近這次和多鄰國的聯(lián)名，想必也會(huì)讓很多學(xué)習(xí)外語、甚至身處國外的用戶記住瑞幸。
可以看出，瑞幸也想把這些優(yōu)勢(shì)帶到美國來，比如在紐約的門店只允許在線上點(diǎn)單，不收現(xiàn)金。但光是這一點(diǎn)，在美國就已經(jīng)被狠狠吐槽。
美國社交論壇Reddit上就有人抱怨，“我來到瑞幸點(diǎn)單時(shí)，他們說不接受現(xiàn)金，只能通過應(yīng)用程序或網(wǎng)站支付。因?yàn)樗麄儾皇且患铱Х鹊?，而是一家科技公司”。于是，這位美國消費(fèi)者轉(zhuǎn)手就撥打了投訴電話。美國消費(fèi)者可能真的很難理解一家咖啡店把自己稱為“科技公司”的行為。
Nathan（當(dāng)?shù)叵M(fèi)者）：
我真希望我能親自去柜臺(tái)點(diǎn)餐。我覺得只能通過應(yīng)用程序點(diǎn)單有點(diǎn)奇怪，所以我使用網(wǎng)站（點(diǎn)單）。我想我有點(diǎn)老派，但我就是希望要么對(duì)著大屏幕點(diǎn)，要么當(dāng)面下單。
這樣一來，就回到了我們最核心的問題：瑞幸到底能不能在美國繼續(xù)做一家科技公司，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)？我們的采訪嘉賓認(rèn)為，雖然中美商業(yè)環(huán)境不同，但瑞幸的許多優(yōu)勢(shì)仍然存在，比如供應(yīng)鏈帶來的成本優(yōu)勢(shì)。
另外，盡管目前還有一部分美國顧客不能接受全線上點(diǎn)單模式，但瑞幸完全可以運(yùn)用幾年來積累的客戶洞察方法，完成對(duì)產(chǎn)品和策略的本地化適配。
任毅
啟承資本高級(jí)總監(jiān)：
產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)際上是對(duì)用戶的洞察。今天在社交媒體比較普及的情況下，對(duì)用戶的洞察實(shí)際上是對(duì)流量、數(shù)據(jù)的把控。而瑞幸這件事情是在中國做得很好的，比如它的一些新的產(chǎn)品概念、對(duì)本土用戶行為的洞察。這件事情實(shí)際上是積累的，無論是從社交媒體上還是它的app上。這一點(diǎn)也可以幫助它在產(chǎn)品開發(fā)上實(shí)現(xiàn)新的突破。
回過頭來看瑞幸現(xiàn)在在美國的菜單，不含優(yōu)惠券的票面價(jià)格在每杯4-7美元之間。雖然這和星巴克相比略低，但和美國更平價(jià)的咖啡相相比，瑞幸算不上那么便宜。比如，瑞幸最普通的咖啡原價(jià)3.45美元/杯，Dunkin'要3.39美元/杯，而麥當(dāng)勞只要2.39美元/杯。
任毅
啟承資本高級(jí)總監(jiān)：
所以它肯定不是一個(gè)打低端的東西。
目前在紐約的開業(yè)階段，瑞幸提供了不少優(yōu)惠券，為顧客留下“產(chǎn)品不錯(cuò)，性價(jià)比高”的印象。
任毅
啟承資本高級(jí)總監(jiān)：
那（瑞幸的）優(yōu)點(diǎn)是什么呢？比起星巴克，你產(chǎn)品很好，品牌很強(qiáng)；我雖然不提供第三空間，但我比你便宜，產(chǎn)品又差不多。但是比起像Dunkin' Donuts這種很普世的咖啡，價(jià)格咱倆差不多，但是我的產(chǎn)品又比你豐富，提供的價(jià)值又比你高一點(diǎn)。所以（瑞幸）做了這樣一個(gè)差異化的細(xì)分，通過這種嘗試去獲得年輕人，獲得新的用戶在美國市場(chǎng)滲透的可能。
我們采訪的三組顧客都提到，即使沒有優(yōu)惠券，也會(huì)選擇再次光顧瑞幸。
Nathan（當(dāng)?shù)叵M(fèi)者）：
如果你去茉莉奶白或一芳之類的門店，價(jià)格基本都差不多。
我用的是網(wǎng)站而不是app，我發(fā)現(xiàn)用這個(gè)app能買到2美元的咖啡。我的辦公室離這里不遠(yuǎn)，所以或許我會(huì)再來（嘗試）。
所以目前來看，瑞幸選擇了沿用已經(jīng)證明成功的策略，主打“滲透互聯(lián)網(wǎng)”的思路：社交媒體宣傳、通過高性價(jià)比吸引消費(fèi)者、全數(shù)字化流程。從社交媒體上顧客的反饋來看，這確實(shí)引發(fā)了一定關(guān)注，但長(zhǎng)期來看還不好說。尤其是在每天都有新品牌出現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國市場(chǎng)，瑞幸還能為自己打造一批忠實(shí)的消費(fèi)者嗎？
2020年，瑞幸曾經(jīng)因?yàn)樨?cái)務(wù)造假事件從納斯達(dá)克退市。但至少從過去幾年的股價(jià)增幅來看，瑞幸已逐漸重塑資本市場(chǎng)的信心。現(xiàn)在，瑞幸在中國已經(jīng)有超過2萬家門店，在新加坡也有幾十家。并且它在2023年超過了星巴克，成為中國營(yíng)收最高的咖啡品牌。
瑞幸到底是一家“科技”公司，還是一家“咖啡”連鎖？接下來，就看它能否達(dá)到令人滿意的開店速度，“小步快跑”拿下星巴克的老家，復(fù)制它在國內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)。
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