編者按：本文來自微信公眾號 “定焦One”，作者：定焦One團隊，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

1999年，星巴克以“第三空間”理念叩開中國市場大門，重新定義了中國消費者對咖啡的認知，中國現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)業(yè)也由此發(fā)芽。

26年后，這一市場規(guī)模早已超過1200億元，星巴克這位曾經(jīng)的開創(chuàng)者卻站到了轉型的十字路口。對手變了、節(jié)奏快了，曾引領潮流的外資咖啡品牌，不得不適應新環(huán)境。

6月10日，星巴克中國針對數(shù)10款非咖飲品進行降價，平均每款下調5元，最低價格打到了23元一杯。這是它入華26年來的首次降價。

僅僅兩周后，市場又傳出高瓴資本、凱雷投資等多家機構參與星巴克中國反向管理層路演的消息，傳言其正尋求出售中國區(qū)業(yè)務。星巴克方面也并未直接否認，只以“評估把握未來增長機遇的最佳方式”回應。

“一降一售”，反映出星巴克中國當下的兩種應對方式：戰(zhàn)術上價格試探，戰(zhàn)略上資本運作。

面對瑞幸、庫迪等本土咖啡品牌的高速擴張，星巴克中國近年來正面臨著挑戰(zhàn)：營收增長停滯、同店銷售額下降、客單價下滑。到了2025年這一情況雖然有所緩解，但面對眾多競爭對手的圍攻，它已經(jīng)到了不得不變的關口。

星巴克中國打得動價格戰(zhàn)嗎？傳出“賣身”的350億美元估值又是否合理？在這場轉型中，它的終局將走向何方？

非咖降價，打價格戰(zhàn)還是試探？

距離星巴克中國這次調價已經(jīng)過去近一個月，但門店一線員工并未感到太大變化。

在武漢一家星巴克門店干了兩年多的員工kk對「定焦One」表示，降價后顧客數(shù)量變化不大，每天還是差不多的200單量。這也在她的預料之內(nèi)，“畢竟一杯23元的價格還是不低，對新客吸引力有限。”

嘉世咨詢合伙人李應濤介紹，國內(nèi)咖啡價格帶可分為四檔，其中星巴克中國位于最高檔位，也是這一價格帶的最大玩家。

可以看到，即便是降價后的星巴克，仍屬于中高端。且本次只有非咖飲品降價，咖啡品類依舊保持不變，所以外界評價“星巴克降了個寂寞”。

事實上，對于價格戰(zhàn)的態(tài)度，星巴克管理層曾有過表態(tài)。2024年7月，時任星巴克中國聯(lián)席首席執(zhí)行官的劉文娟稱，在促銷活動頻繁的競爭環(huán)境中，“我們保持高度克制，避免價格戰(zhàn)”。

從曾經(jīng)的回避，到如今主動降價，星巴克的姿態(tài)為何發(fā)生轉變？

這與中國咖啡行業(yè)過去幾年的劇烈變化密切相關。

憑借“精品咖啡+第三空間”的特色，星巴克曾穩(wěn)坐中國咖啡市場的龍頭位置，1999在北京開設第一家門店，2018年便占據(jù)中國現(xiàn)制咖啡市場60%的份額。而2017年成立的瑞幸，從一開始就喊出對標星巴克，不斷給它制造麻煩。有數(shù)據(jù)顯示，到2025年，星巴克中國的市占率降至14%，瑞幸則以35%登頂。門店數(shù)量方面，星巴克門店數(shù)量也被瑞幸和庫迪反超。

這個過程中的轉折點，來自一場“9塊9”價格戰(zhàn)。

2022年底，庫迪入場，自開業(yè)起就延續(xù)陸正耀一貫的“低價換規(guī)?！贝蚍?，2023年2月大范圍推廣9.9元一杯策略。瑞幸從2023年4月小范圍試水，到6月全面鋪開，再到8月宣布將“9.9元券”常態(tài)化，直至2024年初，幾乎主導了整個咖啡價格體系的下探。

盡管這場價格戰(zhàn)讓瑞幸在2024年Q1結束了連續(xù)六個季度的盈利重回虧損，但效果也顯而易見：2023年Q2，瑞幸營收首次超越星巴克中國，坐上中國現(xiàn)磨咖啡連鎖第一的位置。此后7個季度，它的營收仍持續(xù)領先。

在這樣的市場壓力下，星巴克中國的增長也逐漸露出疲態(tài)：

2024財年（2023年Q4-2024年Q3），星巴克中國整體表現(xiàn)不佳，營收、同店銷售額、客單價三大重要指標都較上一年出現(xiàn)了下滑；到了去年底（2024年Q4），情況稍微好轉，營收同比上漲1%，但客單價仍下降4%；今年初（2025年Q1），總收入緩增5%，不過，它的競爭對手瑞幸增長更快，收入暴漲41%。

在外界看來，本次星巴克中國一改往日的高冷姿態(tài)，是到了“不得不降”的時刻。但是，星巴克真打得起價格戰(zhàn)嗎？

從賬面上看，它是有底氣的。

2025年Q1，星巴克中國營收7.4億美元，雖不如瑞幸的12.21億美元，但根據(jù)測算，在單門店收入上，星巴克中國為9.54萬美元，瑞幸為7.83萬美元。星巴克中國依然是國內(nèi)單體營收最高的咖啡品牌。

凈利潤方面，星巴克中國未單獨披露，但在最新財報中提到，中國市場經(jīng)營利潤率始終保持“兩位數(shù)的健康態(tài)勢”，且從業(yè)者一致認為，星巴克是國內(nèi)利潤率最高的咖啡品牌。

而且此次降價的是非咖產(chǎn)品，一位從業(yè)者透露，非咖飲品的原材料成本比咖啡更容易控制，能支撐一定幅度的調價。

更為關鍵的是，星巴克現(xiàn)金流基礎依舊穩(wěn)健，全球賬面現(xiàn)金儲備超過27億美元，即便短期犧牲部分毛利，也有足夠的緩沖能力。

此外，從營收結構來看，其70%左右的營收由會員貢獻，這是星巴克中國的另一張底牌。這意味著核心消費群體對品牌忠誠度較高，消費頻率穩(wěn)定?！斑@類群體也更早通過官方優(yōu)惠券在內(nèi)的各種營銷方式，享受到了低價，本輪降價不會影響星巴克的品牌形象和財務狀況。”資深消費投資人陳默默表示。

但從門店模型來看，星巴克又確實“不能深打”。

咖啡的主要成本分為四塊：原料、包裝、房租、人工。

陳默默告訴「定焦One」，從原料和包裝來看，所有咖啡品牌的成本差不多，一杯在三四元左右。之前也有從業(yè)者分析，星巴克單杯原料成本僅占總價的五分之一。

換句話說，真正拉開價格差距的，是門店模型帶來的運營重負。

與瑞幸、庫迪主打的小店模式不同，星巴克定位為家庭和工作場所之外的“第三空間”，大店面和優(yōu)質服務是特點。

kk所在的店鋪位于武漢某商場內(nèi)，占地約200平米。她介紹，一個月租金20萬，每天店里配有五位員工，這還是減員后的數(shù)量，之前每天是六七個員工。對比同一區(qū)域的瑞幸，快取店單店空間在20-60平米之間，通常兩三個員工。

陳默默粗略計算，均衡各級城市的情況來看，星巴克門店的租金和員工成本大概分別比瑞幸高10%左右。這決定了其財務杠桿有限，單店盈利壓力大于輕資產(chǎn)、小門店模式的對手，價格戰(zhàn)壓力大于瑞幸和庫迪。

具體到財報中，由于星巴克并未透露中國區(qū)的門店租金，但其所在的國際區(qū)數(shù)據(jù)顯示，2025年Q1，星巴克國際區(qū)的門店運營費用占到了凈收入的40%。相比之下，瑞幸為26%。

綜合以上維度，星巴克此次僅在非咖品類上局部降價，更像是一場“價格試探”，而非真正意義上的全面參戰(zhàn)。

“降價不是主要目的，而是要向更廣泛的消費群體釋放品牌友好信號。”陳默默表示。

這也和星巴克中國最新提出的全場景戰(zhàn)略——「上午咖啡、下午非咖」契合，更容易吸引年輕人。

不止一位從業(yè)者認為，本次降價是綜合了復購率、品類銷售占比、成本結構等因素，計算出了一個很好的模型，不會虧本，甚至還留有繼續(xù)降價的空間。

350億，星巴克中國值不值？

除了“降價”，星巴克中國近期還卷入了“賣身”大戰(zhàn)中。

這一傳聞源于2024年11月，星巴克在財報中首次提到“正在探索戰(zhàn)略合作伙伴關系”，被外界視為可能出售中國業(yè)務的信號；今年2月，消息再發(fā)酵，潛在買家包括高瓴資本、方源資本、信宸資本、KKR、太盟投資等投資機構，以及華潤集團、美團等國內(nèi)產(chǎn)業(yè)巨頭。

與之前不同，本次有了更為明確的買方信息。

財聯(lián)社援引知情人士透露，星巴克中國近日舉行“反向管理層路演”（指請投資者到公司管理、生產(chǎn)現(xiàn)場參觀或業(yè)績推介），吸引了高瓴資本、凱雷投資、信宸資本等多家知名投資機構參與。

與此同時，星巴克中國的估值也浮出水面，約50至60億美元（約350-430億元人民幣），預計交易將持續(xù)到2026年。

對于這一估值，多位投資人表示“比較合理”，并給出了兩種估值方法作為參考。

凱爾特亞洲創(chuàng)投管理合伙人陳潔向「定焦One」介紹，計算咖啡品牌的估值的方法有三種：相對估值法（看EV/EBITDA、EV/Sales等）、現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）、單店估值法（主要適用于早期項目）。

對于星巴克中國這種業(yè)務體量和現(xiàn)金流都比較穩(wěn)定的公司，可以采用“現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）+可比估值校準”進行定價?！耙话闶且晕磥?0年現(xiàn)金流做折現(xiàn)，再疊加一個可比公司的估值倍數(shù)來校準，其中未來10年現(xiàn)金流指的是公司在未來10年內(nèi)預期產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流（FCF）?！彼忉?。

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如今星巴克中國的估值高于國內(nèi)所有咖啡品牌，和瑞幸在2023年高點時差不多，而國內(nèi)其他中高端咖啡品牌如Manner、三頓半、Seesaw、M Stand等，估值大多在10億-80億人民幣。

陳默默則認為可以按營收和利潤的占比來測算，但其利潤并沒有單獨披露，所以只能簡單看營收。星巴克市值超過1000億美元，中國區(qū)估值在50-60億美元，占比大概為5%，雖然略低于營收占比的8%，但浮動區(qū)間不大，而且買方購買星巴克中國，屬于整個品牌的區(qū)域權益，獲得的是授權而非完全擁有此品牌，這也會造成一定的估值下調。總之，目前給出的金額具備合理性。

在行業(yè)層面，星巴克仍處于增長的賽道上。

《中國現(xiàn)制飲品店行業(yè)（現(xiàn)制茶飲、現(xiàn)磨咖啡）深度分析報告》顯示，現(xiàn)磨咖啡是中國現(xiàn)制飲品市場增速最快的細分品類，預計2023年-2028年將保持19.8%速度增長，市場規(guī)模超過4200億元。

在這一增長預期之下，買家們也不乏熱情。

市場上傳出的買家大概分成兩類，一類是PE基金（比如高瓴、凱雷），偏好現(xiàn)金流穩(wěn)定、具備退出預期的優(yōu)質資產(chǎn)，另一類是產(chǎn)業(yè)方（比如美團），具備一定生態(tài)協(xié)同能力。

陳潔解釋，前者看中星巴克穩(wěn)定的現(xiàn)金流+退出前景，未來可以單獨拆分IPO，或者賣給某個戰(zhàn)略方，后者可以借助星巴克這個品牌實現(xiàn)會員體系、配送網(wǎng)絡、線下流量入口的生態(tài)協(xié)同。

在所有潛在買家中，高瓴被認為優(yōu)勢很大?！八羌扔挟a(chǎn)業(yè)運營能力，又有資本退出路徑的買方。”陳潔認為。

星巴克，能重新贏回中國市場嗎？

星巴克中國的出售傳聞之所以持續(xù)引發(fā)關注，因為這不是一場簡單的資產(chǎn)轉手，更關乎著老牌外資巨頭在中國市場如何轉向。

事實上，無論是母公司還是中國區(qū)，星巴克的日子都不好過。

從2024年Q1起，星巴克全球總營收連續(xù)三個季度出現(xiàn)同比下降，直到Q4才有所緩解。進入2025年Q1，其全球營收達88億美元，同比增長2%，但凈利潤大降50%，盈利能力出現(xiàn)波動。

最新消息是，星巴克在大本營北美地區(qū)也迎來了新對手。6月底，瑞幸首次正式進軍美國，在紐約開出兩家門店，依舊延續(xù)低價策略，整體比星巴克在美國的定價低大約20%。

在全球增長放緩、本土競爭加劇的背景下，星巴克不得不重新審視其全球布局。

陳潔認為，此時星巴克選擇出售中國區(qū)業(yè)務，除了減少運營負擔，釋放部分資產(chǎn)價值給股東外，最重要的原因是中國市場的競爭環(huán)境變了。

在進入中國市場初期，星巴克采取的是與本地公司聯(lián)營的模式，共同運營市場，后期才將股權全部回收。這一策略幫助星巴克在初期快速融入中國市場。

如今，它又走到了“模式再選擇”的節(jié)點。

過去一年多，星巴克開始調整中國區(qū)打法，一個標志性動作是人事變動。2024年9月，曾主導“專星送”“啡快”等本地數(shù)字化業(yè)務的劉文娟由聯(lián)席CEO改任星巴克中國首席執(zhí)行官。這一任命被外界視為加快本地化節(jié)奏的信號。

隨后，一系列更“接地氣”的動作迅速展開。

今年1月，星巴克中國推出了首款獻禮中國春節(jié)的咖啡豆產(chǎn)品，這是星巴克成立50多年來第一款以中國春節(jié)為主題的咖啡豆。

6月17日，星巴克中國聯(lián)動迪士尼“瘋狂動物城”推出了三款主題冰搖茶，門店立刻爆單。同時在周邊產(chǎn)品上也狠狠賺了一筆。

陳默默認為，這些舉措在一定程度上會拉動星巴克中國在Q2、Q3的營收。

但根本問題仍然沒有解決。

相比于本土品牌靈活高效的組織結構、激進的擴張策略，星巴克仍顯得遲緩。陳潔指出，中國市場節(jié)奏變化太快、年輕用戶的消費習慣正在遷移，星巴克的應變能力有限，“賣身”或許是個不錯的選擇。

從業(yè)者普遍認為，星巴克中國無論是轉型還是賣身，都需要圍繞兩個關鍵詞展開：“守住價值”與“尋找增量”。

首先，他們均認同星巴克不可盲目卷低價，保持第三空間大店模式是前提，然后再通過新品和線上做增量。李應濤覺得，一方面可以圍繞商務休閑場景進行多元化產(chǎn)品布局，比如推出更多非咖產(chǎn)品。另一方面做好數(shù)字化運營，提高線上訂單占比。

他認為瑞幸快速起量的背后，除了低價外，也與外賣市場的快速擴張密不可分?！?024中國城市咖啡發(fā)展報告》顯示，國內(nèi)咖啡外賣市場增長迅猛，外賣訂單的年復合增長率達到了66%，訂單金額的年復合增長率也高達57%。不過，星巴克價格本就高于外送競品，再加上配送費，總價過高是需要面臨的問題。

其次，下沉市場仍有增量，但星巴克怎么找，需要探索。

截至2025年Q1，星巴克已開進了1000多個縣級市場。星巴克中國去年也對外表示，下沉市場的會員銷售額增長速度是高線城市的兩倍。

但挑戰(zhàn)同樣明顯?！皟H靠大店模型下沉有一定限度，所能容納的店鋪數(shù)量一定少于瑞幸。如果想要擴大店鋪數(shù)量，需要打磨基于不同品類結構和店型的新模式；如果要用一種全新的價格帶和店型來下沉，也許需要做除了主品牌外的第二品牌，在品牌建設上又是新的挑戰(zhàn)。”陳默默認為，星巴克的下沉之路并不好走。

從今年以來的動向看，星巴克似乎也在重新審視“下沉路線”，不再強調全國復制、密集擴張，而是延伸出了“第三空間+區(qū)域文化”的新打法，比如寧波陶麓街市店以村屋改造作為亮點，成了熱門網(wǎng)紅打卡點。

此刻，正處在變革關口的星巴克中國，誰來接盤、如何重構，不僅關乎一個品牌，也可能成為整個行業(yè)轉向的風向標。

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