編者按：本文來自微信公眾號(hào) 華商韜略（ID：hstl8888），作者：陳樂高，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

這是入華25年來，星巴克第一次直接大規(guī)模降價(jià)。

6月10日，星巴克對(duì)旗下星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大非咖系列產(chǎn)品，做了一輪價(jià)格下調(diào)，調(diào)整后，多款飲品價(jià)格回到了20元以下。

忘掉自己

這一切背后的動(dòng)因，是中國(guó)市場(chǎng)劇烈震蕩的業(yè)績(jī)。

2024財(cái)年，星巴克中國(guó)營(yíng)業(yè)收入約210.55億元，同比下降1.4%，同店銷售額同比下降8%，而這還是中國(guó)市場(chǎng)調(diào)整后反彈的結(jié)果。

事實(shí)上改變?cè)缫验_始，在最近五六年，除了門口的綠色美人魚商標(biāo)，星巴克親手摘掉的金科玉律，遠(yuǎn)不止于此。

第三空間，是星巴克極力打造的一種體驗(yàn)。在它看來，生活在大城市快節(jié)奏生活中的人，在家庭和職場(chǎng)外，還應(yīng)該有一個(gè)獲得松弛感的棲息之所。

為了這個(gè)體驗(yàn)，星巴克管住的不止是三明治，還有家具材質(zhì)、屋頂燈光、店內(nèi)音樂，甚至是店員和顧客的交流方式。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時(shí)代的到來，空間的傳統(tǒng)被打破了。

2019年，星巴克推出了主打“在線點(diǎn)，到店取”的“啡快”服務(wù)，又很快全面接入阿里巴巴的商業(yè)平臺(tái)。

當(dāng)支付寶、淘寶、高德、餓了么這些國(guó)民應(yīng)用集體上線服務(wù)，當(dāng)各色騎手開始穿梭在星巴克的柜臺(tái)前，無論是那些服務(wù)線下的傳統(tǒng)，還是極力打造的“第三空間”，都與新零售的邊界變得模糊不清了。

在被星巴克打破的傳統(tǒng)中，產(chǎn)品是極富象征意義的一項(xiàng)。

星巴克的前CEO霍華德·舒爾茨，本人就是重度的“原教旨”咖啡迷，最愛的產(chǎn)品是雙倍濃縮的焦糖瑪奇朵。出于對(duì)濃和苦的熱愛，據(jù)說他曾痛批過星冰樂產(chǎn)品，原因是“咖啡因太少，奶油太多”。

這讓星巴克的產(chǎn)品線一直高度單一，經(jīng)典美式、拿鐵、卡布奇諾是雷打不動(dòng)，卻讓很多中國(guó)顧客一喝皺眉。

但從2020年到2023年，星巴克上架了169款新品，其中包含大量不那么傳統(tǒng)的咖啡，以及更多非咖飲品，比如著名的抹茶星冰樂、紅茶拿鐵和冰搖紅莓黑加侖茶。

而在6月17日，我們還會(huì)看到三款星巴克新品：全橙胡鬧冰搖茶、仲夏藍(lán)調(diào)爆珠冰搖茶、星星淘梨冰搖茶。

星巴克打破的傳統(tǒng)中，還有聯(lián)名營(yíng)銷。

星巴克中國(guó)區(qū)對(duì)聯(lián)名的態(tài)度一直非?？酥?，但在2023年，它進(jìn)行了6次聯(lián)名，2024年是11次。從YONEX、史努比，到《大鬧天宮》、五月天、stayreal，它忽然加快了聯(lián)名節(jié)奏。

即將上新的三款新品，同樣采用了聯(lián)名——分別對(duì)應(yīng)了《瘋狂動(dòng)物城》中的三位角色：兔子、狐貍和樹懶。

這些變化之所以不太引人注目，是因?yàn)樗鼈兣c人們眼中傳統(tǒng)的星巴克沖突，還算不上明顯。

但產(chǎn)品降價(jià)不是一回事，它迅速制造了輿情，原因就在于星巴克曾一再重申——“不參加中國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)”。

這個(gè)立場(chǎng)，即便在價(jià)格戰(zhàn)最激烈的2020-2022年，也沒有任何改變；它的價(jià)格體系，即便布局在山西陽泉、四川廣安這些下沉市場(chǎng)時(shí)，也未見絲毫松動(dòng)。

這五六年里，星巴克親手打破了太多傳統(tǒng)，以至于它和曾經(jīng)的自己越來越遠(yuǎn)，卻和一位友商越來越近，甚至靠學(xué)習(xí)友商才逐步反彈。

這個(gè)友商，就是瑞幸。

追隨瑞幸

在星巴克長(zhǎng)達(dá)20年的努力下，咖啡一直是小眾飲品，但從2019年到2024年，中國(guó)年人均飲用咖啡杯數(shù)從3.7杯沖到了22.24杯。

為進(jìn)程按下加速鍵的，正是瑞幸。

2023年，瑞幸就以249億元的營(yíng)收，超越了星巴克中國(guó)的227億元。同樣被超越的還有單季營(yíng)收與門店數(shù)。

也是在這一年，時(shí)任星巴克CEO納拉辛漢在財(cái)報(bào)電話會(huì)上坦承，“我們需要向本土品牌學(xué)習(xí)，適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的變化。”這是星巴克第一次公開承認(rèn)，自己需要向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。

雖然納拉辛漢沒有明說學(xué)習(xí)誰，動(dòng)作卻暴露了一切。從那時(shí)起，星巴克加速學(xué)習(xí)瑞幸，變革從門店布局、風(fēng)味、營(yíng)銷、外送等領(lǐng)域加速展開。

甚至，星巴克開始跟隨瑞幸加速布局此前鮮有涉及的新線城市——2024財(cái)年，其近半數(shù)的新增門店位于三線以下城市，進(jìn)入166個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，同比上年翻翻，覆蓋了800多個(gè)縣城。

很多人看來，星巴克遭遇趕超、業(yè)績(jī)?cè)愀?，源頭都在于“中國(guó)市場(chǎng)激烈的價(jià)格戰(zhàn)”，但其只是原因之一。

在這個(gè)進(jìn)程中，很多事情都悄然改變了，只是星巴克一度故我。

比如與“第三空間”關(guān)聯(lián)的身份標(biāo)簽，開始一個(gè)個(gè)瓦解；比如外國(guó)品牌的光環(huán)，也正在褪去高級(jí)色澤。與之相對(duì)應(yīng)，是星巴克的迂回讓步，

2024年，星巴克就曾通過發(fā)優(yōu)惠券來實(shí)現(xiàn)“曲線降價(jià)”，從美團(tuán)的“12元無門檻券”，到自有App和小程序的“39.9兩杯”，再到今年的京東外賣補(bǔ)貼，所有的方式其實(shí)都指向了降價(jià)。

從肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客，到耐克、阿迪達(dá)斯，中國(guó)消費(fèi)者把它們視為大眾消費(fèi)品，而不再是高級(jí)、高檔、有面子的象征。

在20年前，“坐在星巴克里喝咖啡”是一件有身份感的事情，但那個(gè)《我奮斗了十八年才和你一起喝咖啡》的時(shí)代，離中國(guó)人越來越遠(yuǎn)。

消費(fèi)者不會(huì)再因?yàn)橐粋€(gè)西方消費(fèi)符號(hào)，而屈就于不喜歡的風(fēng)味。中國(guó)消費(fèi)者想要的，只是一杯好入口的風(fēng)味飲品。

從這個(gè)角度來看，瑞幸9.9元一杯的咖啡開路，并不是單純低價(jià)，而是保留核心功能后的去繁就簡(jiǎn)。

更進(jìn)一步講，價(jià)格護(hù)城河從來不是孤立存在的，它必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力、供應(yīng)鏈水平、研發(fā)體系形成有機(jī)整體。

在這個(gè)體系里，最天翻地覆的變量，是由科技帶來的。

2018年，瑞幸的聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一曾預(yù)言了瑞幸的發(fā)展路徑——咖啡不會(huì)只存在于“第三空間”，而是融入各種各樣的場(chǎng)景。

App與小程序的出現(xiàn)、電子商務(wù)與在線支付的成熟，都深刻地改變了大眾消費(fèi)習(xí)慣，在一個(gè)萬物皆可外賣的時(shí)代，咖啡沒有理由獨(dú)善其身。這讓星巴克如何視而不見？如何能不用“啡快”去追隨同行？

數(shù)字化不僅僅是方便用戶用App下單這么簡(jiǎn)單，它還有支撐咖啡企業(yè)成為科技公司的底氣——靠大數(shù)據(jù)成為人工智能中臺(tái)，讓經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)“在線”，打出一場(chǎng)場(chǎng)精心策劃的“數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)”，將爆品從概率變?yōu)楸厝唬尳当靖用鞔_。

以咖啡風(fēng)味為例，如何讓它符合中國(guó)人的口味，這件事，其實(shí)并沒有唯一答案。

在一個(gè)2019年咖啡消費(fèi)量還只有3.7杯的國(guó)家，即使把高頻人群做滿，也很難做大。爆款一定是出圈產(chǎn)品，一定要囊括盡可能多的人群。

因此在研制生椰拿鐵的時(shí)候，瑞幸確定的產(chǎn)品邏輯：中國(guó)消費(fèi)者對(duì)咖啡的苦澀不感冒，但椰奶這種口味卻有廣泛群眾基礎(chǔ)。

這個(gè)組合，找準(zhǔn)了中國(guó)人口味的“最大公約數(shù)”。而道理一旦被想通，更多的商業(yè)邏輯、研發(fā)路徑就會(huì)跟著奔涌而出。

在這個(gè)數(shù)字化體系里，瑞幸把門店當(dāng)作“基站”，每家門店都是數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)。極致數(shù)據(jù)化加持下，一個(gè)10平米的瑞幸門店，能做到與一個(gè)200平米的星巴克門店相同的銷售額。

星巴克想要復(fù)制，至少需要重新來過一遍。但是瑞幸數(shù)據(jù)的積累已經(jīng)化作時(shí)間熔爐，星巴克對(duì)本土需求反應(yīng)總是踉蹌著慢了半拍——瑞幸推出生椰拿鐵爆火后，星巴克才推出椰漿系列；瑞幸厚乳概念成功后，星巴克才跟進(jìn)奶油頂系列……

但這些挫折并不能完全叫醒星巴克，而非咖飲品的流行，才是它徹底從中國(guó)市場(chǎng)醒悟的由來，并且學(xué)著瑞幸靠?jī)r(jià)格制造噱頭、吸引人們關(guān)注自己的茶飲業(yè)務(wù)。

根據(jù)國(guó)金證券的研究結(jié)果，2025年，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模為2625億元，但現(xiàn)制茶飲是3689億元。茶飲，無論是接受程度、還是購買頻次，非咖都更勝一籌，這條商業(yè)邏輯無需太多思考——喜茶、蜜雪冰城、茶顏悅色等多家茶飲品牌的商業(yè)成果，就是最好的驗(yàn)證。

因此讓人愛上喝咖啡之后，瑞幸早早就開啟了兩手抓——咖啡、非咖全都要。

2024年，瑞幸全年累計(jì)推出119款新品。提出“上午咖啡下午茶”的場(chǎng)景宣言，將品類版圖從咖啡拓展到了輕乳茶、果蔬茶、檸檬茶等一連串品類。

消費(fèi)者的需求，本身就是多元化的，不同時(shí)段，非咖用戶的飲品需求，完全可以在同一品牌下得到滿足。

看清了市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，感受到市場(chǎng)壓力、已經(jīng)有瑞幸開道，這又讓星巴克如何不追隨？

反倒是聯(lián)名，星巴克做的更早，但在中國(guó)市場(chǎng)卻又明顯不及瑞幸。

瑞幸將聯(lián)名的品牌協(xié)同推到極致，《長(zhǎng)安的荔枝》、海綿寶寶、貴州茅臺(tái)，就是瑞幸荔枝冰萃、羽衣輕體果蔬茶、醬香拿鐵的靈感，是新品上市的宣發(fā)關(guān)鍵，是賦予新產(chǎn)品話題性和稀缺性的妙手，也是最終引領(lǐng)品類銷量的爆發(fā)。

對(duì)比之下，星巴克再在跨界聯(lián)名上保持克制，就顯得太不合時(shí)宜，又如何能放著現(xiàn)成的潮流不順應(yīng)？

讀懂中國(guó)

商業(yè)是殘酷的，它總是會(huì)將理想主義者的夢(mèng)敲碎，也會(huì)用自己的方式獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)干家。

從當(dāng)年的中國(guó)連鎖咖啡啟蒙導(dǎo)師，到今天的追隨與學(xué)習(xí)者，星巴克的故事就是這個(gè)道理的印證——它并不理解中國(guó)消費(fèi)者，也不理解中國(guó)日新月異的變化。

在新時(shí)代的背景板下，性價(jià)比、便利、對(duì)產(chǎn)品的直接感受，都被提升到了新高度，一杯在價(jià)格、口味、吸引力上同時(shí)做到普適的飲品，就是消費(fèi)者所需要的。

靠著做好這一點(diǎn)，瑞幸實(shí)現(xiàn)了對(duì)星巴克的超越，也正是因?yàn)闆]有做好這一點(diǎn)，星巴克才不得不拋棄那些傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)而向更懂中國(guó)的瑞幸學(xué)習(xí)。

但它學(xué)得會(huì)嗎？

相比已經(jīng)穩(wěn)定運(yùn)行的線上銷售系統(tǒng)，正在加快步伐的聯(lián)名，真正擋在星巴克學(xué)習(xí)之路上的，是很難從根本上松解以“第三空間”為核心構(gòu)造的價(jià)格體系，以及更難轉(zhuǎn)變的產(chǎn)品思路。

它的降價(jià)來得太晚，幅度太小，和市場(chǎng)上這些風(fēng)生水起的品牌相比，降價(jià)帶來的競(jìng)爭(zhēng)力提升并不明顯。

但這又恰恰是難解的一環(huán)。就目前的價(jià)格差距，星巴克在連續(xù)降價(jià)的路上要走太遠(yuǎn)，才能保持與瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)力，而長(zhǎng)期對(duì)“第三空間”的追求，又卡住了向下的空間——瑞幸的租金和人力成本，只有星巴克的一半。

更難以逾越的，是瑞幸24000多家的門店存量，以及標(biāo)準(zhǔn)化之后極快的擴(kuò)張速度，它所有的采購、補(bǔ)貼、支出，都可以借助規(guī)模效應(yīng)攤薄，形成“一米寬萬米深”的護(hù)城河。

星巴克站在河對(duì)面，看得見瑞幸，卻摸不著瑞幸。

這種“我長(zhǎng)一寸，彼長(zhǎng)一尺”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，也讓星巴克在價(jià)格戰(zhàn)上即便有心，最終也將乏力。

相比數(shù)字計(jì)算，一些隱形的差距，可能更讓星巴克的管理者們感到無能為力。

2024年，在星巴克推出的新品中，有一個(gè)名叫意欖朵的系列。

在星巴克的宣傳中，這被視為是近年來革命性的新品，由創(chuàng)始人舒爾茨親自率隊(duì)，在上海揭曉首秀。

中國(guó)顧客想破頭都想不到的是，它雖然勇敢地走上了“咖啡+萬物”的創(chuàng)新路，但這個(gè)“萬物”居然是橄欖油。

用橄欖油對(duì)照椰漿，誰對(duì)中國(guó)本土消費(fèi)者理解得更深，答案似乎很明顯了。

星巴克的境遇，并不新鮮，改革開放四十年，有太多外企在中國(guó)鎩羽而歸，在總結(jié)它們的失敗教訓(xùn)時(shí)，常常會(huì)用一句言簡(jiǎn)意賅的“水土不服”來總結(jié)。

這句話，其實(shí)還可以拆得再詳細(xì)一點(diǎn)，那就是：更懂中國(guó)、更懂時(shí)代、更懂消費(fèi)者。

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