前置倉能救大賣場？

靈獸·2025-05-31

當(dāng)傳統(tǒng)大賣場站在轉(zhuǎn)型的十字路口，前置倉如同一面鏡子，既照見了它們的焦慮與渴望，也映照出一種可能。

編者按：本文來自微信公眾號靈獸（ID：lingshouke），作者：十里，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

大賣場盯上前置倉

大賣場又盯上了前置倉。

5月中，永輝超市在年度股東大會(huì)上表示，將加快在關(guān)店較多地區(qū)布局前置倉，以防止在這些區(qū)域進(jìn)一步喪失市場份額。大潤發(fā)同樣不甘落后，其CEO沈輝近期透露，大潤發(fā)已經(jīng)將前置倉納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，相關(guān)布局正在推進(jìn)中。

京東方面，在整合京東七鮮與京東買菜后，也開始調(diào)整策略，逐步弱化店倉一體化模式，轉(zhuǎn)而聚焦前置倉模式。

麥德龍?jiān)谇爸脗}領(lǐng)域同樣動(dòng)作頻頻。2025年5月，麥德龍?jiān)陂L春的零售網(wǎng)絡(luò)迎來新突破。繼2月首家前置倉開業(yè)后，長春第二家（凈月店經(jīng)開倉）和第三家（寬城店朝陽倉）前置倉將分別于5月16日和5月23日投入運(yùn)營，進(jìn)一步完善其即時(shí)配送能力。

不過，前置倉被大賣場聚焦，并不是零售行業(yè)的新事物。盡管早有布局，但如今在壓力重重的市場環(huán)境下，大賣場們似乎又把前置倉視作破解困局的新方案。

永輝超市曾經(jīng)采用“倉店合一”模式，即在大型門店內(nèi)部劃出專屬區(qū)域，用于高頻線上訂單商品的存放與分揀。與傳統(tǒng)獨(dú)立前置倉相比，這種模式能有效降低租金和水電等成本，同時(shí)與線下門店訂單互補(bǔ)。

但據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，永輝正在逐步向更為獨(dú)立的前置倉模式轉(zhuǎn)型。部分門店的后場已實(shí)現(xiàn)完全獨(dú)立運(yùn)作，前后場庫存分離，不再與門店形成一體化。

其實(shí)，推動(dòng)前置倉模式再度升溫的關(guān)鍵因素，是山姆會(huì)員店的成功示范。

過去幾年，山姆依托近500個(gè)前置倉（云倉），通過一小時(shí)極速達(dá)的高效履約服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了電商銷售額占比超過50%。

雖然表面上看，山姆的“門店+云倉”模式與以往的前置倉并無本質(zhì)區(qū)別，但其中的核心邏輯卻值得推敲。

首先，山姆依靠會(huì)員制鎖定了一批高頻高客單的目標(biāo)用戶群體，這讓前置倉訂單密度和履約效率都遠(yuǎn)高于普通商超；其次，商品SKU數(shù)量被嚴(yán)格控制在能高效流轉(zhuǎn)的范圍內(nèi)，既減少了損耗，也提升了運(yùn)營效率；再次，山姆的倉配網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化能力，確保了履約體驗(yàn)的穩(wěn)定可控。

上述這些因素共同作用，使得山姆能夠在前置倉模式下實(shí)現(xiàn)盈利，打破了“前置倉必虧損”的行業(yè)魔咒。

然而，前置倉究竟能否成為大賣場的“諾亞方舟”，幫助企業(yè)走出困境，還需要時(shí)間去驗(yàn)證。當(dāng)然，這也可能會(huì)帶來新一輪成本與效率的“內(nèi)卷”，最終成為又一個(gè)“特洛伊木馬”。

價(jià)值

大賣場集體押注前置倉，表面上看似是一種被動(dòng)自救，實(shí)際上是在市場壓力下的“背水一戰(zhàn)”。

首先，前置倉的布局為大賣場補(bǔ)齊了即時(shí)零售領(lǐng)域的短板。通過設(shè)立小型、高效的前置倉網(wǎng)點(diǎn)，大賣場能夠截留原本流向便利店、社區(qū)生鮮和線上平臺的即時(shí)消費(fèi)需求。

這不僅為大賣場引入了新的線上流量入口，還拓展了對年輕用戶群體的吸引力。只是，這本質(zhì)上，更像是一次被動(dòng)追趕。大賣場不得不放下身段參與“即時(shí)零售”戰(zhàn)局。

更深層的原因在于，線下主業(yè)持續(xù)承壓。近年來，電商、社區(qū)團(tuán)購和折扣店等新興業(yè)態(tài)不斷分流傳統(tǒng)大賣場的客源，客流減少、客單價(jià)下降成為行業(yè)常態(tài)。

以永輝超市為例，2024年虧損14億元，中百集團(tuán)全年虧損或達(dá)6億元，門店關(guān)閉、坪效下滑已屢見不鮮。同時(shí)，人工、租金和供應(yīng)鏈成本持續(xù)上漲，進(jìn)一步壓縮了實(shí)體零售的利潤空間。即便中百集團(tuán)2024年進(jìn)行了自主調(diào)改和大量促銷活動(dòng)，依然難以抵消成本上升的壓力。

主業(yè)增長乏力的背景下，前置倉成為大賣場跳出線下流量瓶頸、打造獨(dú)立線上銷售體系、尋找“第二增長曲線”的重要方向。作為線上履約部分，前置倉不僅分散了線下壓力，也讓線上服務(wù)更加高效和低成本。

但前置倉模式本身并非輕資產(chǎn)、輕運(yùn)營。其建設(shè)和運(yùn)營投入巨大，包括冷鏈、倉儲(chǔ)、分揀和數(shù)字化系統(tǒng)等環(huán)節(jié)。

根據(jù)《老張聊即時(shí)零售》發(fā)布的一篇文章中的數(shù)據(jù)看，山姆前置倉單倉投入約50萬元，小象超市約200萬元，樸樸超市則高達(dá)250-300萬元。叮咚買菜正在向大倉模式轉(zhuǎn)型，單倉投入也提升至150萬元以上。

不同企業(yè)的投入差異主要體現(xiàn)在冷鏈設(shè)施和配套服務(wù)上。例如，山姆冷藏冷凍商品較少，因此冷鏈投入較低；小象超市通過自建冷庫團(tuán)隊(duì)降低成本；樸樸超市則配備更完善的設(shè)施和人員，支撐更高的訂單量。

整體來看，前置倉單倉投入大致在五十萬至三百萬元之間，冷鏈設(shè)備依然是最大支出項(xiàng)。即使頭部企業(yè)通過自建團(tuán)隊(duì)、優(yōu)化流程降低成本，依然難以避免前期重資產(chǎn)壓力和后期運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

第三，前置倉身負(fù)“為大賣場帶來盤活存量資產(chǎn)”的責(zé)任。

隨著門店面積過剩、坪效降低、資產(chǎn)閑置等問題的突出，將部分門店空間改造為前置倉，可以提升資產(chǎn)利用率，分?jǐn)偣潭ǔ杀?。線上訂單的引入，也提升了門店員工的人效，緩解了客流低谷期的人力資源浪費(fèi)。

然而，如果前置倉無法在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營和訂單密度提升，這一資產(chǎn)盤活的設(shè)想很容易落空，反而會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營負(fù)擔(dān)。

再加上，大賣場原本引以為傲的全國性采購體系和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，在前置倉模式下也未必能夠順利轉(zhuǎn)化為末端競爭優(yōu)勢。畢竟，前置倉運(yùn)營要求極高的品類管理能力、商品周轉(zhuǎn)速度和數(shù)字化水平，而這些恰恰是大多數(shù)大賣場多年未解的短板。

如果供應(yīng)鏈優(yōu)勢無法“下沉”到最后一公里，反而會(huì)被高頻、小批量的前置倉訂單拖累，形成新的管理難題和成本黑洞。

前置倉，大賣場的一塊拼圖

當(dāng)然，最重要的就是盈利難題。高昂的履約成本始終是懸在前置倉頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”。

即便當(dāng)下市場運(yùn)營效率已大幅提升，但每個(gè)前置倉都需要承擔(dān)租金、水電、騎手、分揀打包人員等一系列固定和可變成本。況且，行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利的案例較為有限。

以樸樸為例，其盈利主要依靠區(qū)域深耕、高密度前置倉網(wǎng)絡(luò)，以及對高頻剛需商品的聚焦，提升了運(yùn)營效率與用戶復(fù)購率。

叮咚買菜在部分城市實(shí)現(xiàn)盈利，主要得益于優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和自建供應(yīng)鏈，提升了毛利水平和履約效率。但這些盈利依賴于區(qū)域市場的深度運(yùn)營、精細(xì)化管理和高訂單密度，難以全國復(fù)制。

兩者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，只有在訂單量充足、供應(yīng)鏈高度協(xié)同的前提下，前置倉才有可能實(shí)現(xiàn)盈利。

相比之下，傳統(tǒng)商超在進(jìn)軍前置倉領(lǐng)域面臨多重難點(diǎn)。

一方面，傳統(tǒng)商超的商品結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式普遍偏向“大而全”，SKU數(shù)量多、品類豐富，但難以兼顧前置倉所需的高周轉(zhuǎn)率和高毛利品類。

許多商超在前置倉業(yè)務(wù)中，商品結(jié)構(gòu)與主業(yè)高度重疊，缺乏針對即時(shí)零售的差異化商品、自有品牌和“爆品”策略，難以吸引對品質(zhì)和新鮮感有較高要求的年輕用戶群體。

另一方面，商超原有的供應(yīng)鏈體系和組織架構(gòu)，更多服務(wù)于大賣場模式，靈活性和響應(yīng)速度有限。而前置倉模式要求以小批量、高頻次的方式進(jìn)行補(bǔ)貨和配送，這對庫存管理、損耗控制和最后一公里配送提出了更高要求。

對于尚未完成數(shù)字化改造的傳統(tǒng)商超而言，短期內(nèi)要在選址、運(yùn)營、配送、用戶服務(wù)等多環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)與專業(yè)前置倉玩家同等水平，存在較高的轉(zhuǎn)型壁壘。

此外，前置倉模式的本地化屬性也提升了擴(kuò)張難度。

以樸樸、叮咚為代表的玩家，普遍選擇在核心城市或優(yōu)勢區(qū)域集中資源，依靠高密度前置倉網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)用戶粘性實(shí)現(xiàn)盈利。而傳統(tǒng)商超若在全國范圍盲目鋪設(shè)前置倉，容易導(dǎo)致資源分散、訂單密度不足、成本難以攤薄，進(jìn)一步加劇虧損風(fēng)險(xiǎn)。