編者按：本文來自微信公眾號 正和島（ID：zhenghedao），作者：于啟章，編輯：七雨，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

市場從不相信偶然。

最近，康佳即將告別華僑城集團，被其他央企集團接手的消息再次引發(fā)廣泛關(guān)注，人們驚覺：

這個曾用天安門直播屏定義行業(yè)高度的電視行業(yè)王者，竟然已經(jīng)輸光了所有籌碼——

從液晶技術(shù)豪賭落空、多元化包袱累累，到股東內(nèi)斗上演的荒誕劇，接連幾次踩中時代暗礁，最終淪落到“易主求生”。

我們不禁要問：康佳，到底怎么了？

01昔日，彩電一哥的崛起與榮光

上世紀90年代，改革開放的春風(fēng)激蕩神州，大批國人初嘗物質(zhì)消費的甜頭，彩色電視機成為供不應(yīng)求的搶手貨。

就在這一波浪潮中，誕生于1980年的康佳脫穎而出——這家由廣東光明華僑電子工業(yè)公司改制而來的企業(yè)，憑借自身彩電制造基礎(chǔ)，成為中國電子行業(yè)首家中外合資企業(yè)。

1992年，在傳奇總裁陳偉榮的主導(dǎo)下，康佳以“彩電第一股”的身份登陸深交所，成為資本市場的寵兒。上市時公司總資產(chǎn)僅5.49億元，但到2000年飆升至89.13億元，8年增長了16倍。

充沛的資金讓康佳加速擴張：次年，康佳北上收購瀕臨破產(chǎn)的牡丹江電視機廠，創(chuàng)立了“牡康模式”，通過并購各地瀕危工廠迅速提升產(chǎn)能。

1994年陳偉榮正式執(zhí)掌康佳后，這一模式威力盡顯，到1998年康佳彩電市場占有率登頂全國，并在此后連續(xù)五年穩(wěn)居國內(nèi)銷量冠軍。

康佳的輝煌不止于銷量。

1999年，康佳研制出中國第一臺高清數(shù)字電視，年產(chǎn)值突破百億元，成為深圳首個產(chǎn)值超百億的工業(yè)企業(yè)。

新中國成立50周年國慶閱兵儀式上，天安門城樓懸掛的直播屏幕，正是康佳提供的彩電設(shè)備。

彼時的康佳風(fēng)頭無兩，與長虹、TCL并稱為國產(chǎn)彩電“三巨頭”，三家企業(yè)一度占據(jù)全國彩電近40%的市場份額，陳偉榮更是與創(chuàng)維黃宏生、TCL李東生一起被譽為“華南理工三劍客”。

康佳作為深圳的標志性企業(yè)，其崛起歷程不僅代表了一代國產(chǎn)品牌的榮光，也寄托了無數(shù)消費者的信賴。

然而盛極之下，危機的種子已悄然埋下——2001年康佳爆出近7億元巨虧，引發(fā)控股股東華僑城強烈不滿，陳偉榮也因此引咎辭職，離開了奮斗20年的康佳。

這場震動后來被看作康佳黃金時代的終結(jié)序幕，接下來拉開的，是跌宕起伏的衰落篇章。

02時代的一步之差

進入21世紀初，彩電行業(yè)技術(shù)迭代暗流涌動。從CRT（顯像管）顯示向液晶技術(shù)轉(zhuǎn)型成為不可逆轉(zhuǎn)的大勢所趨。

離開陳偉榮的康佳雖在2003年至2007年憑借高清液晶電視再度連續(xù)五年問鼎國內(nèi)銷量冠軍，一時風(fēng)光無兩，但技術(shù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻卻埋下大錯。

2007年，整個行業(yè)都處于從顯像管向液晶屏過渡的關(guān)口，康佳管理層卻被房地產(chǎn)的暴利所誘惑，斥資17億元高調(diào)進軍房地產(chǎn)業(yè)，在江蘇昆山興建旅游度假區(qū)。

巨額資金和精力投入地產(chǎn)，直接導(dǎo)致康佳在液晶生產(chǎn)線建設(shè)上后勁不足、決策滯后——而此時海信、TCL等競爭對手已在集中投資建廠，全面升級液晶電視產(chǎn)能。

康佳直到2008年末才匆忙在昆山建成自己的液晶模組工廠，但為時已晚，先機盡失。

2009年，康佳液晶電視的出貨量大約在400萬臺，大幅低于競爭對手TCL的800萬臺、創(chuàng)維的550萬臺和海信的550萬臺，企業(yè)由此跌出行業(yè)一線陣營。此后康佳彩電業(yè)務(wù)江河日下：

年營收從鼎盛時期的159億元一路滑落到2024年的50億元，業(yè)務(wù)占比也從80%以上驟降至不足50%。

正所謂“一步錯，步步錯”，在這場顯示技術(shù)變革中，康佳因戰(zhàn)略遲緩拱手讓出龍頭寶座，從此元氣大傷。

這場轉(zhuǎn)型失利的代價是慘痛的：當液晶電視市場高速增長時，康佳卻陷于地產(chǎn)開發(fā)無法抽身，白白喪失了技術(shù)升級與市場擴張的良機。

2000年代末，本該是彩電巨頭們爭相跑馬圈地、奠定新格局的時代，康佳卻因戰(zhàn)略跑偏而“慢了半拍”，在錯失液晶機遇后，與第一梯隊的差距開始越拉越大。

短短十余年間，那個曾引領(lǐng)行業(yè)的“彩電一哥”逐漸掉隊，令人不勝唏噓。

03智能時代，再度失魂

如果說錯失液晶革命重創(chuàng)了康佳的筋骨，那么在此之后的互聯(lián)網(wǎng)浪潮、智能化中掉隊，則讓這位昔日巨頭真正失去了靈魂。

2010年代初，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟蓬勃興起，電視行業(yè)迎來新一輪變革：智能電視風(fēng)起云涌，樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)橫空出世，以極具沖擊力的低價策略和內(nèi)容生態(tài)闖入彩電市場，迅速搶占年輕用戶的客廳。

面對這場跨界沖擊，傳統(tǒng)彩電巨頭們各施所長積極應(yīng)對——海信選擇大舉出海拓展海外版圖，創(chuàng)維發(fā)力智能家居生態(tài)，TCL則押注技術(shù)研發(fā)，通過垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈提升硬實力。

相比之下，康佳的反應(yīng)明顯遲緩保守。

彼時康佳仍在為多元化轉(zhuǎn)型分心，無心戀戰(zhàn)電視主業(yè)，導(dǎo)致在智能電視的新賽道上未能及時布局，漸漸與“電視”產(chǎn)業(yè)背道而馳。

等到意識到智能操作系統(tǒng)和內(nèi)容服務(wù)的重要性時，市場主動權(quán)已旁落他人。

康佳并非沒有嘗試跟進智能化，只是收效甚微甚至南轅北轍。

2015年前后，康佳的電視業(yè)務(wù)引入了智能系統(tǒng)，但缺乏突出的生態(tài)和應(yīng)用優(yōu)勢，更令人惋惜的是，康佳在軟件內(nèi)容方面的投入遠遠不及后來者。

比如在互聯(lián)網(wǎng)電視操作系統(tǒng)領(lǐng)域，康佳曾于2022年與錘子科技合作推出所謂“ME柚OS”系統(tǒng)，試圖融合移動互聯(lián)網(wǎng)與家庭大屏交互，以創(chuàng)新提升用戶體驗。

然而這一跨界合作最終雷聲大雨點小——沒過多久錘子科技自身陷入經(jīng)營困境并被字節(jié)跳動收購，康佳苦心研發(fā)的電視OS也失去了依托。

智能化轉(zhuǎn)型的機會再一次從康佳指間溜走，與此同時，國產(chǎn)家電的“出海潮”也洶涌而至。

TCL率先并購法國湯姆遜、阿爾卡特等業(yè)務(wù)布局全球，海信接連拿下東芝電視和歐洲市場，國產(chǎn)品牌在海外攻城略地。

而康佳的國際化步伐卻幾乎缺席主舞臺，未能在全球市場開拓出新的增長極。

這使得當國內(nèi)電視行業(yè)日趨飽和、價格戰(zhàn)此起彼伏時，康佳失去了海外市場對沖風(fēng)險、分攤成本的機會，進一步被動挨打。

可以說，在智能電視和出海兩大時代趨勢下，康佳再次與先機失之交臂。

04盲目多元，迷局與代價

液晶轉(zhuǎn)型和智能化浪潮連續(xù)失利后，康佳將希望寄托于多元化轉(zhuǎn)型，企圖通過跨界投資尋找新的業(yè)績增長點。

可就像我們提到的，早在2007年押注房地產(chǎn)，開啟跨行業(yè)之舉時，康佳便埋下了“主業(yè)不振、副業(yè)乏力”的隱患。

此后的十余年間，康佳不僅未能及時聚焦，反而變得愈發(fā)激進，在主業(yè)低迷之際大搞“盲目多元化”，試圖靠廣撒網(wǎng)博取回報。

2017年，新上任的總裁周彬啟動了一場大刀闊斧的轉(zhuǎn)型改革，提出“硬件+軟件”“終端+用戶”“投控+金融”三大戰(zhàn)略模式，以及“科技+產(chǎn)業(yè)+城鎮(zhèn)化”的擴張思路，試圖以科技園區(qū)和產(chǎn)業(yè)投資為抓手，帶動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

康佳由此推行混合所有制改革，業(yè)務(wù)版圖被劃分為產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品、科技園區(qū)、平臺服務(wù)和投資金融四大板塊。

同年年報顯示，康佳傳統(tǒng)電子制造業(yè)務(wù)的營收占比從2016年的84.57%斷崖式跌至51.71%，取而代之的是新增的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)一躍成為公司第一大收入來源。

嘗到甜頭的康佳自此一路狂奔，隨后幾年里先后布局了環(huán)?？萍?、半導(dǎo)體、新材料、金融投資等多個新興領(lǐng)域，聲稱要打造“科技產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”。

表面看，多元化曾令康佳的營收短期飆升。

2018年，康佳密集跨界：上馬環(huán)境保護項目、成立半導(dǎo)體科技事業(yè)部，甚至投資了自動駕駛初創(chuàng)公司飛的科技。

憑借PPP模式的環(huán)保工程，康佳環(huán)境科技業(yè)務(wù)在短短兩年內(nèi)做到營收70.79億元的驚人規(guī)模；大舉進軍的新領(lǐng)域一度讓公司2019年合并營收突破550億元，同比增長近20%。

然而這樣的繁榮沒能長久維系，多元化業(yè)務(wù)很快暴露出后勁不足、利潤微薄的問題：

由于PPP項目回款周期長、再生資源業(yè)務(wù)盈利有限等因素，康佳的環(huán)保板塊自2019年起便開始走下坡路，到2023年不得不逐步退出該領(lǐng)域。

半導(dǎo)體方面，公司雖高調(diào)宣布聚焦“消費電子+半導(dǎo)體”雙主業(yè)，但杯水車薪——2024年康佳半導(dǎo)體及存儲芯片業(yè)務(wù)營收僅有區(qū)區(qū)1.70億元，營收占比1.53%，毛利率更低至-50.91%，反倒成為拖累業(yè)績的包袱。

金融投資領(lǐng)域同樣收效甚微，甚至進一步吞噬現(xiàn)金流：天眼查數(shù)據(jù)顯示，康佳通過下屬投控公司先后斥資入股了多家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，包括持股近三成的自動駕駛公司。

然而這些布局并未給主業(yè)帶來協(xié)同，2019年康佳投資活動現(xiàn)金流凈額同比大幅下滑931.87%，資金“出多進少”日益嚴峻。

事實證明，這種跨界擴張并未讓康佳打造出新的支柱產(chǎn)業(yè)，反倒因為攤子鋪得過大、戰(zhàn)線過長，分散了本就有限的資源和管理精力。

當風(fēng)口業(yè)務(wù)退潮、資本盛宴散去，留給康佳的是一地雞毛和稱不上好看的財務(wù)報表。

十多年折騰下來，康佳幾乎在每個跨界領(lǐng)域都無功而返，未能挽回主業(yè)衰落的頹勢。

多元化迷局的代價，終于以更直觀的方式體現(xiàn)出來。

05內(nèi)耗與隕落

除了我們所提到的戰(zhàn)略決策上的失誤，還有一個普遍的觀點是，康佳內(nèi)部的紛爭也在一定程度上加速了這家企業(yè)的墜落。

康佳的大股東是央企華僑城集團（OCT），自1992年公司創(chuàng)立以來一直持股并主導(dǎo)企業(yè)走向。

然而，隨著康佳業(yè)務(wù)的多元化和土地等資產(chǎn)價值攀升，華僑城與康佳管理層、中小股東之間的矛盾逐步激化。

導(dǎo)火索源自一塊“黃金寶地”的爭奪：2011年，康佳深圳總部廠區(qū)被納入城市更新計劃，這宗地處深圳核心地段的土地價值連城?？导严Ｍ勺约褐鲗?dǎo)開發(fā)，但控股股東華僑城堅決反對，雙方為此陷入長達3年的仲裁拉鋸。

2014年仲裁結(jié)果出爐，深康佳的獨家開發(fā)申請被駁回，裁定該地塊收益需與華僑城共享。這一判決引爆了中小股東的不滿情緒。

2015年5月的康佳股東大會上，上演了中國證券史上罕見的一幕：憤怒的中小股東發(fā)動“奪權(quán)”行動，居然在董事會中奪下四個席位，而華僑城系僅保留兩席——這一反常態(tài)的股權(quán)之爭被戲稱為“庶民的勝利”。

然而勝利的喜悅轉(zhuǎn)瞬即逝，勃然大怒的華僑城旋即展開反擊運作：其提名的劉鳳喜當選康佳董事局主席，而中小股東推舉的總裁劉丹則被架空。

接下來的數(shù)月里，康佳內(nèi)部人事震蕩不斷，短短三個月內(nèi)實施了100多項人事調(diào)整，高管更替達40余次，公司管理陷入空前混亂。

內(nèi)斗的惡果很快反映在業(yè)績上：2015年深康佳A凈虧損高達12.57億元，同比暴跌近25倍。

曾經(jīng)蒸蒸日上的業(yè)務(wù)在權(quán)力爭斗中被拖垮，市場競爭力和決策效率急劇削弱?？梢哉f，這場“宮斗劇”使康佳元氣大傷，不僅錯過了行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整的寶貴窗口，也嚴重挫傷了團隊士氣。

直到2017年3月，康佳才首次面向社會公開招聘高管，最終由空降的職業(yè)經(jīng)理人周彬出任集團新總裁，這場曠日持久的股權(quán)紛爭才算告一段落。

周彬上任后著手穩(wěn)定局面，推動公司重拾經(jīng)營正軌，并一度取得一定成效。然而，華僑城與康佳的關(guān)系并未真正冰釋前嫌：媒體普遍猜測雙方的“和解”只是表面現(xiàn)象。

2024年8月，華僑城派出老將聶勇空降康佳出任財務(wù)總監(jiān)，被視為大股東意圖重新加強財權(quán)控制的信號。

顯然，多年的業(yè)績虧損已令華僑城對康佳心灰意冷，但在放手之前仍不忘維護自身利益。

這種若即若離的掣肘關(guān)系，令康佳始終無法徹底擺脫內(nèi)部牽制的陰影。

企業(yè)錯失戰(zhàn)略良機固然可惜，更可怕的是將命運交付給無休止的內(nèi)耗與搖擺——康佳的衰落軌跡中，內(nèi)斗的破壞無疑是濃墨重彩的一筆。

06最后的賭局

戰(zhàn)略迷失與內(nèi)耗并行的后果，最終體現(xiàn)在了康佳日趨惡化的財務(wù)數(shù)據(jù)上。近幾年康佳的經(jīng)營可謂“跌跌不休”：

根據(jù)財報顯示，2019年康佳營收峰值達到551.19億元，歸母凈利潤2.12億元。然而短短五年間，營收斷崖式縮水了八成，到2024年僅剩111.15億元，同比驟降37.73%；歸母凈利潤更是連續(xù)三年為負，當年虧損擴大至32.96億元。

甚至，如果扣除非經(jīng)常性損益，康佳已連續(xù)14年凈利為負，累計虧損超過190億元。

市場份額方面，康佳也日漸邊緣化。

根據(jù)《中國電視市場品牌出貨月度追蹤》數(shù)據(jù)，2025年第一季度，TCL、海信、創(chuàng)維、小米四大廠商合計出貨超700萬臺，拿下逾80%的市場份額，而康佳電視銷量不足50萬臺，同比下滑超過20%，萎縮之勢非常明顯。

昔日與TCL比肩的國產(chǎn)彩電巨頭，如今在主業(yè)上已幾乎被邊緣淘汰。

這不僅意味著品牌影響力大不如前，也直接導(dǎo)致康佳盈利能力薄弱到難以覆蓋基本成本——

有數(shù)據(jù)顯示，2024年康佳彩電業(yè)務(wù)毛利率僅為0.49%，幾乎等同于不賺錢。主業(yè)不振，副業(yè)拖累，康佳的資產(chǎn)負債狀況也急轉(zhuǎn)直下。2024年資產(chǎn)負債率攀升至歷史新高92.65%，債臺高筑。

一邊是連年巨虧、造血功能喪失，另一邊是沉重債務(wù)壓頂、現(xiàn)金流緊張，近兩年，幾乎被逼到懸崖邊上的康佳終于痛定思痛。

2023年，康佳宣布將“主動優(yōu)化業(yè)務(wù)，重新聚焦消費電子與半導(dǎo)體”。

電子消費品畢竟是康佳的老本行，而半導(dǎo)體作為國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，又蘊含著未來機遇，康佳試圖以“聚焦”來扭轉(zhuǎn)散亂的局面。

然而留給它的時間和資源已經(jīng)不多。在彩電市場高度飽和、半導(dǎo)體投入回報周期漫長的不利條件下，康佳的自救之路充滿不確定性。

2024年，康佳接連放出了兩記“大招”：一是謀求“易主”，二是下注芯片并購。

首先是易主。2024年4月8日，康佳發(fā)布公告稱其控股股東華僑城集團計劃退出，由其他央企接手康佳，以推進專業(yè)化整合、優(yōu)化資源配置。

這一消息甫出，市場一片嘩然。投資者將其解讀為利好：期待新的東家能為康佳注入力量。

隨即深康佳A股票連續(xù)三個交易日漲停，累計漲幅超過20%，市值突破120億元。

盡管截至目前康佳方面尚未公布具體接盤方，但坊間盛傳華潤集團、中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團等央企或有意接手這家陷入困境的老牌企業(yè)。

無論最終花落誰家，這都意味著康佳有望迎來新的戰(zhàn)略主導(dǎo)者，對于筋疲力盡的康佳來說，易主是破局求生的關(guān)鍵一步——

有了強有力的大股東背書，至少債務(wù)紓困、資源傾斜上會獲得更大支援。

當然，易主本身并非靈丹妙藥，新東家能否真正帶領(lǐng)康佳脫困尚未可知，但這無疑給公司爭取到了寶貴的轉(zhuǎn)機和時間。

另一項重大舉措是押注芯片領(lǐng)域。

2024年12月30日，深康佳A宣布計劃收購宏晶微電子78%的股權(quán)。

宏晶微電子是一家成立于2009年的本土半導(dǎo)體公司，專注音視頻圖像信號處理芯片設(shè)計，曾于2015年在新三板掛牌（2019年終止掛牌），并于2024年8月完成科創(chuàng)板上市輔導(dǎo)備案。

康佳選擇斥資并購宏晶，被視作其押寶半導(dǎo)體的信號。

一方面，電視業(yè)務(wù)與音視頻芯片有一定延續(xù)性，收購成熟芯片公司有利于發(fā)揮康佳在顯示領(lǐng)域的技術(shù)積累和市場經(jīng)驗。

另一方面，國家正大力支持半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展，政策紅利和市場前景為這一賭注增添了想象空間。

然而業(yè)內(nèi)也有質(zhì)疑聲：半導(dǎo)體行業(yè)高投入、長周期，風(fēng)險極大，而康佳的彩電主業(yè)增長乏力，很難持續(xù)輸血。

康佳收購宏晶能否真正帶來業(yè)績新增長點，抑或只是一次孤注一擲的冒險，還有待時間檢驗。

況且，宏晶微電子2023年營收不到3億元，體量有限，即便并表對康佳整體盤子的撬動作用也相當有限。

在主業(yè)式微、內(nèi)部紛擾未平的大背景下，康佳的這場“芯片豪賭”更像是在賭一個未來的可能性——

成，則鳳凰涅槃；不成，則徒增傷痛。

可以說，2024年的易主傳聞和芯片并購，代表了康佳最后的自救努力。

一邊是寄希望于更強大的央企東家續(xù)命，另一邊是試圖抓住國家產(chǎn)業(yè)趨勢的尾巴尋求轉(zhuǎn)型。

然而正如業(yè)內(nèi)人士評價的那樣：“無論最終接盤者是誰，這家老牌企業(yè)若想翻盤都需要破釜沉舟”。

康佳走到今天，早已沒有再犯錯的資本和空間。

未來的新股東、新業(yè)務(wù)能否力挽狂瀾，尚且存有巨大變數(shù)，但至少希望的火種未完全熄滅。

07結(jié)語

四十余年的滄海桑田，康佳從輝煌走向沒落，其間的因果值得每一個企業(yè)深思。

一個企業(yè)的敗局往往不是因為單一事件，而是多重因素長期作用的結(jié)果。

康佳的故事再次印證了一個樸素而殘酷的商業(yè)規(guī)律：企業(yè)的成敗，既取決于能否順應(yīng)時代潮流，也取決于內(nèi)在戰(zhàn)略定力和管理能力。

回顧康佳的發(fā)展，我們看到的是一連串決策失誤和內(nèi)耗動蕩：

在不合時宜的時候貿(mào)然推進不熟悉的新業(yè)務(wù)，最終失去繼續(xù)跟隨行業(yè)發(fā)展的動力與方向；而當產(chǎn)業(yè)變遷來臨又原地踏步、錯失機遇，結(jié)果只能在時代洪流中被淘汰。

康佳的問題，不僅在于錯過技術(shù)轉(zhuǎn)型良機，更在于把寶貴的時間和資源消耗在內(nèi)斗與搖擺不定上。

相反，它的競爭對手TCL卻通過堅決聚焦主業(yè)、前瞻布局新技術(shù)實現(xiàn)了突圍，創(chuàng)維即便經(jīng)歷創(chuàng)始人變故仍憑借穩(wěn)健經(jīng)營站穩(wěn)腳跟。

巨大的反差背后，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇與執(zhí)行能力的天壤之別。

吳曉波在《大敗局》中曾用“煙花般瞬間璀璨又歸于寂寞”來形容那些在時代中崛起而又沒落的企業(yè)和人，康佳在過去四十多年間也曾為中國人帶來一場盛景。

這家歷經(jīng)風(fēng)雨的企業(yè)，正在命運的十字路口再次發(fā)起一搏。

乾坤未定，接下來，祝?？导?。

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