編者按：本文來自微信公眾號(hào) 聯(lián)商網(wǎng)（ID：lingshouzixun），作者：竇丹，編輯：娜娜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

以2020年杭州天目里蔦屋書店開業(yè)為起點(diǎn)，號(hào)稱“全球最美書店”的蔦屋帶著“10年開店1000+”的野心一腳邁入了中國(guó)市場(chǎng)。這家以“生活提案”為核心理念的書店，憑借獨(dú)特的空間設(shè)計(jì)和日式精致美學(xué)，迅速成為城市文化地標(biāo)。

然而不到五年時(shí)間，西安、上海、天津等多地門店相繼閉店，單店存活期均未超過3年，開業(yè)時(shí)的盛況與如今的冷清形成強(qiáng)烈反差，堪稱“魔幻”的五年。

01敗退的核心原因

為什么蔦屋書店來到中國(guó)就不行呢？

在思考這個(gè)問題之前，或許我們應(yīng)該知道蔦屋書店在日本根本就不是靠賣書掙錢的。

蔦屋書店的創(chuàng)始人AKA日本CCC集團(tuán)董事長(zhǎng)增田宗昭先生曾經(jīng)說過蔦屋在日本能夠成功的原因。

一靠戰(zhàn)后嬰兒潮出生且趕上日本經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的那一代具有穩(wěn)定中產(chǎn)以上消費(fèi)能力與知識(shí)認(rèn)知的“銀發(fā)一族”；

二靠日本國(guó)民持有度超高的T-Point積分系統(tǒng)對(duì)7000萬用戶跨行業(yè)的消費(fèi)支持與數(shù)據(jù)壟斷。

所以，在這場(chǎng)魔幻劇的背后，實(shí)則是蔦屋書店對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的誤判。蔦屋書店進(jìn)入到中國(guó)，即沒有廣泛的消費(fèi)者認(rèn)知與基礎(chǔ)，也沒有與日本一樣的數(shù)據(jù)支持。

不可否認(rèn)的是，在商業(yè)地產(chǎn)業(yè)內(nèi)蔦屋書店的確有過非常高的熱度。據(jù)說在高峰期，CCC集團(tuán)平均每?jī)商炀蜁?huì)收到有一個(gè)中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的開店邀約，全年咨詢數(shù)超過200家。但是這個(gè)熱度也僅限于地產(chǎn)業(yè)內(nèi)，畢竟“蔦屋書店”四個(gè)字對(duì)于絕大部分中國(guó)消費(fèi)者而言，其品牌認(rèn)知度可能還停留在“這第一個(gè)字是不是念niao(三聲)？”的階段。

當(dāng)然，沒有一個(gè)海外品牌在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前就能夠做到全民皆知的。

蔦屋敗走中國(guó)最核心的問題還是“純血日企”的陳年舊疴：傲慢。

對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的傲慢，對(duì)于消費(fèi)者的傲慢，以及對(duì)于合作方(包括且不僅限于各大地產(chǎn)商與地方政府)的傲慢。

·中國(guó)市場(chǎng)

實(shí)體書店行業(yè)正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性分化：在“言幾又”不斷地倒下之后，國(guó)內(nèi)的實(shí)體書店已經(jīng)開始向“文化空間運(yùn)營(yíng)商”的定位進(jìn)行轉(zhuǎn)型。早在2022年，實(shí)體店圖書銷售就已同比驟降37.22%，線上渠道占據(jù)70%市場(chǎng)份額，而在線上渠道平均折扣率低至4折的今天，蔦屋書店依然堅(jiān)持線下全價(jià)銷售策略。

這種脫離市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的定價(jià)策略，本質(zhì)上是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)價(jià)格敏感度的誤判。

·中國(guó)消費(fèi)者

應(yīng)該沒一個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者比中國(guó)更在意“性價(jià)比”三個(gè)字，而中國(guó)人對(duì)于“性價(jià)比”的追求早已跨越了收入、階層、甚至消費(fèi)領(lǐng)域。文藝青年對(duì)于蔦屋“精致生活方式”那微薄的情懷，屬實(shí)難以抵抗血脈里“性價(jià)比”的民族屬性，畢竟我們連求神拜佛都要先問一句“這個(gè)靈不靈”。

當(dāng)其他日本品牌，例如合資車企、化妝品巨頭資生堂、甚至同為購(gòu)物中心?？偷膬?yōu)衣庫(kù)等，通過“中國(guó)限定款”和“嘗鮮價(jià)”積極探索本土化時(shí)，蔦屋卻還在堅(jiān)持所謂高貴的“日本品格”：

居高不下的日文原版、藝術(shù)類書籍選品占比(且價(jià)格是國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)的2~3倍)；文創(chuàng)商品價(jià)格比“日元售價(jià)去掉一個(gè)零”的無印良品還要離譜：170元的襪子、88元的便利貼；與東京都內(nèi)一個(gè)價(jià)格卻不提供簡(jiǎn)餐的“共享客廳”......這種脫離本土消費(fèi)基因的運(yùn)營(yíng)模式，導(dǎo)致價(jià)格敏感型消費(fèi)者持續(xù)流失。

·合作方

合作方以為請(qǐng)來了“流量王者”，但實(shí)際上找了一個(gè)“管生不管養(yǎng)”的“大爹”。蔦屋采用“品牌授權(quán)+選品指導(dǎo)”的輕資產(chǎn)模式，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給本地合作方。在單店僅裝補(bǔ)投資就超過2000萬元的情況下，盈虧風(fēng)險(xiǎn)全由合作方自己承擔(dān)。

如果只是錢的問題還好說，但隨之而來的是繁文縟節(jié)的日企標(biāo)準(zhǔn)化流程、不懂國(guó)內(nèi)市場(chǎng)強(qiáng)行選品的“本社團(tuán)隊(duì)”、和完全無法與國(guó)內(nèi)大數(shù)據(jù)兼容的數(shù)據(jù)算法。甚至被國(guó)資合作方戲稱，與蔦屋書店的合作合同，不能說“喪權(quán)辱國(guó)”，但也算得上某種形式的“國(guó)有資產(chǎn)流失”。

合作生態(tài)的失衡，暴露了蔦屋書店作為一個(gè)初入中國(guó)的日本品牌嚴(yán)重缺乏對(duì)本土商業(yè)規(guī)則的理解。

所以，蔦屋書店在中國(guó)的困境，本質(zhì)上是中國(guó)文化消費(fèi)轉(zhuǎn)型與日本商業(yè)效率低下之間矛盾的集中體現(xiàn)。

02從書店到“文化樞紐”

蔦屋書店在中國(guó)的敗退并非實(shí)體書店的行業(yè)末日，而是從書店到文化場(chǎng)的轉(zhuǎn)型號(hào)角。

中國(guó)書店正在書寫?yīng)殞儆谧约旱纳嬲軐W(xué)，這種哲學(xué)的核心在于：以場(chǎng)景重構(gòu)流量邏輯，以本土化對(duì)抗標(biāo)準(zhǔn)化，用文化的鏈接超越單純的書籍購(gòu)買。

·定價(jià)策略：重構(gòu)價(jià)值錨點(diǎn)

傳統(tǒng)“文化情懷”在理性消費(fèi)時(shí)代已經(jīng)無比脆弱，在電商平臺(tái)以4折瘋狂收割市場(chǎng)的當(dāng)下，實(shí)體書店的定價(jià)體系需要顛覆性重構(gòu)：要么通過其他業(yè)態(tài)反哺圖書業(yè)態(tài)，要么選擇新的銷售、定價(jià)體系。

西西弗書店的“圖書+咖啡”組合策略：飲品業(yè)務(wù)60%的毛利率、以場(chǎng)景融合延長(zhǎng)顧客停留時(shí)長(zhǎng)至人均1.8小時(shí)，創(chuàng)造日均3.2次的連帶購(gòu)買率。

成都文軒親子書店的“99元借閱月卡”：通過會(huì)員體系與高頻消費(fèi)場(chǎng)景的結(jié)合，鎖定家庭客群，實(shí)現(xiàn)75%的復(fù)購(gòu)率。

南京先鋒書店推出“買書送蔥”聯(lián)名活動(dòng)：將生活剛需與文化消費(fèi)綁定，以生鮮折扣券將家庭客群轉(zhuǎn)化率提升45%。

價(jià)格策略的本質(zhì)并非簡(jiǎn)單降價(jià)，而是構(gòu)建“產(chǎn)品組合-場(chǎng)景體驗(yàn)-會(huì)員粘性”的價(jià)值閉環(huán)。

·核定選品：解碼中國(guó)讀者

中國(guó)的圖書市場(chǎng)呈現(xiàn)出獨(dú)特的品類偏好：成功學(xué)(28%)、文學(xué)小說(25%)、兒童教輔(22%)構(gòu)成需求鐵三角；折扣(67%)、排行榜(23%)、朋友推薦(10%)則主導(dǎo)了消費(fèi)者的購(gòu)買決策。這種消費(fèi)基因決定了書店必須構(gòu)建本土化的供應(yīng)鏈體系，精準(zhǔn)把握市場(chǎng)需求是突破供應(yīng)鏈瓶頸的關(guān)鍵。

“內(nèi)容電商化”趨勢(shì)：深圳覔書店聯(lián)合出版社定制的《跟著小紅書游新疆》首印5萬冊(cè)售罄，將社交媒體熱點(diǎn)轉(zhuǎn)化為實(shí)體出版物的運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)線上流量與線下消費(fèi)的閉環(huán)。

·算法重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)

在算法統(tǒng)治的數(shù)字時(shí)代，實(shí)體書店數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于通過對(duì)“人貨場(chǎng)”的理解與重構(gòu)，形成了“反算法”思維：

通過社群運(yùn)營(yíng)、人工標(biāo)簽等“土辦法”捕捉在地文化需求，如杭州曉風(fēng)書屋通過分析會(huì)員閱讀偏好預(yù)判考編熱，實(shí)現(xiàn)特定品類銷量暴漲200%；北京PageOne書店通過分析用戶停留時(shí)長(zhǎng)調(diào)整陳列，將《三體》與《流浪地球》電影周邊組合銷售，帶動(dòng)相關(guān)品類增長(zhǎng)120%。

當(dāng)然，“反算法”思維并沒有拒絕算法，通過AI攝像頭、智能選品系統(tǒng)等技術(shù)，廣州 1200bookshop的用戶行為分析系統(tǒng)幫助書店復(fù)購(gòu)率提升25%。

這種將傳統(tǒng)線下經(jīng)驗(yàn)與數(shù)字技術(shù)的融合，形成了區(qū)別于電商平臺(tái)的數(shù)據(jù)體系，既保留了人文溫度又提升了運(yùn)營(yíng)效率，也為實(shí)體書店在算法時(shí)代開辟出差異化生存路徑。

·跨界融合：萬物皆可聯(lián)名

聯(lián)名破局的三重邏輯：流量互導(dǎo)、場(chǎng)景疊加、價(jià)值共創(chuàng)。

實(shí)體書店的聯(lián)名實(shí)踐正在突破傳統(tǒng)的“書”的邊界，逐步形成“文化+商業(yè)”的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。尤其是“文化+IP+商業(yè)化運(yùn)營(yíng)”：通過書空間與場(chǎng)景讓文化遺產(chǎn)活起來，讓書店從文化傳播者向文化空間運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型。

上海朵云書院與故宮聯(lián)名推出的“古籍修復(fù)體驗(yàn)包”：將文化遺產(chǎn)轉(zhuǎn)化為可消費(fèi)的實(shí)體產(chǎn)品，客單價(jià)超1500元；美團(tuán)的“書香外賣”組合使成都文軒親子書店夜間訂單量翻番；B站的“知識(shí)區(qū)打卡”活動(dòng)帶動(dòng)北京PageOne年輕客群增長(zhǎng)60%。

寫在最后

蔦屋書店的敗退，本質(zhì)上是固態(tài)文化輸出的失敗。當(dāng)他們將同百分百未經(jīng)改良的所謂“生活提案”型店鋪搬進(jìn)中國(guó)時(shí)，卻忽略了中國(guó)文化消費(fèi)的特質(zhì)——消費(fèi)者既需要“一杯奶茶錢讀完一本書”的性價(jià)比，也向往“觸摸城市記憶”的文化儀式感。

中國(guó)實(shí)體書店的未來并不是復(fù)制某種海外的新模式，而是需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)可以裝得下本土精神共振的場(chǎng)所，重建屬于這個(gè)時(shí)代的情懷之地。從“賣書”到“賣體驗(yàn)”、從“單向輸出”到“雙向互動(dòng)”，從“文化載體”到“文明樞紐”，在解構(gòu)與重構(gòu)中，讓文化流動(dòng)起來，讓閱讀重新成為連接過去與未來的紐帶。

而這不僅僅僅關(guān)乎商業(yè)市場(chǎng)，更關(guān)乎文化傳承新的可能性。

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