編者按：本文來自微信公眾號 秦朔朋友圈（ ID：qspyq2015），作者： 湯拯，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

近年來，中國企業(yè)出海如火如荼，對中外產(chǎn)業(yè)融合、國際競合格局構(gòu)成了深遠影響。

不過，忙碌中也顯慌亂，很多企業(yè)對于何謂全球化的理解還比較表面。相比之下，西方國家長期以來主導(dǎo)全球化的進程，其背后的核心邏輯、關(guān)鍵節(jié)點以及成敗得失是什么？

重新勾勒這一進程，或可為中企穩(wěn)健安全出海尋求借鑒意義。

01美國企業(yè)出海：超級國力與跨國巨頭

美國企業(yè)出海發(fā)展壯大是一部與美國登頂全球霸權(quán)同頻同構(gòu)的歷史進程。

19世紀后半葉，借著工業(yè)革命東風(fēng)，結(jié)合貿(mào)易保護主義政策，美國快速成長為全球制造業(yè)與經(jīng)濟總量第一的強國。到世紀之交，美國的制造業(yè)產(chǎn)值首度超過原霸主英國。

二戰(zhàn)后直至蘇聯(lián)解體的半個世紀間，美國綜合國力更上一層樓。1950年代，美國主導(dǎo)下的全球金融、政治制度體系得以建立，一批美國企業(yè)快速崛起成為全球性存在，美國制造、美國市場與美國資本交相輝映，將歐洲、日本等盟國前所未有地連接起來，逐步構(gòu)建了一張由其主導(dǎo)，經(jīng)濟互相依賴的生產(chǎn)與消費合作網(wǎng)絡(luò)。這一時期美國工業(yè)制造與GDP均曾驚人地占據(jù)全球總量近四成。

70年代以來，隨著戰(zhàn)后紅利消退、石油危機爆發(fā)，以及德日等國強勢崛起，美國企業(yè)面臨日益強大壓力。在華爾街主導(dǎo)下，財務(wù)回報與公司市值成為越來越多美國企業(yè)關(guān)注的焦點，隨之迫于成本壓力將制造與工廠擴大、轉(zhuǎn)移、外包到國外，也正是從這一時期開始，人們逐漸開始熟悉“跨國公司”這個詞。

戰(zhàn)后美國制造的強勢，決定了美國企業(yè)尤其跨國公司們對全球化進程決定性的推動乃至塑造作用。如戴爾公司開創(chuàng)的獨特企業(yè)運營模式，即將設(shè)計與制造分離，自身專注于產(chǎn)品設(shè)計、品牌建設(shè)、銷售渠道等，而將制造環(huán)節(jié)放在生產(chǎn)成本顯著更低的海外工廠，后來的蘋果公司等進一步將這一策略發(fā)揚光大。

與此同時，美國半導(dǎo)體行業(yè)也出現(xiàn)了這一趨勢，芯片的設(shè)計和制造分離助推一批美國產(chǎn)業(yè)新星如高通、ARM、英偉達等崛起，同時也促進了美國競爭對手如臺積電、三星的興盛。

在制造業(yè)出海的同時，美國資本界同步出海，在海外并購領(lǐng)域可圈可點，成為助力美國企業(yè)全球化的重要推手。

例如沃爾瑪公司90年代后期打入歐洲市場時，于1997年收購了擁有21家門店的Wertkauf連鎖超市，1999年花67億英鎊并購Asda連鎖超市，自身高效整合加上全球并購擴張，推動沃爾瑪過去數(shù)十年間乘風(fēng)破浪，長期雄踞世界五百強榜首寶座。

惠而浦則在早年進軍國際市場時大舉并購當?shù)丶译娖放迫绲聡腂auknecht等，借助當?shù)毓?yīng)鏈與生產(chǎn)降低成本最終實現(xiàn)了在全球所有主要市場多品牌運營，且惠而浦品牌銷售高端產(chǎn)品，而當?shù)仄放浦鞴ブ械投耸袌龅牟呗越M合。

這種管理與營銷經(jīng)驗是如此的成功，以至于國內(nèi)海爾、美的等龍頭出海之際，往往也在充分借鑒與學(xué)習(xí)。

要效率，還是要控制力，這是個問題。在美國跨國公司們海外攻城略地的同時，美國本土開始出現(xiàn)日益嚴重的產(chǎn)業(yè)空心化、貿(mào)易逆差放大乃至社會矛盾尖銳化等問題。

二戰(zhàn)后曾長期被美國盤踞的全球貿(mào)易順差第一大國稱號在六七十年代相繼被日本與德國奪走，21世紀初又被中國取代。與此相伴，二戰(zhàn)以來全球制造業(yè)版圖也由美國一家獨大，發(fā)展到七八十年代美日德爭芳斗艷，乃至當前的中美歐各擅勝場。

｜二戰(zhàn)后美國在財富五百強中的企業(yè)，制造業(yè)持續(xù)下降，金融業(yè)急劇上升。來源：京東數(shù)字科技。

進入90年代乃至新世紀，美國企業(yè)創(chuàng)新與研發(fā)走出國門行為同樣與日俱增，一方面助推這些跨國公司進一步整合全球資源，提高了經(jīng)濟效益，但另一方面也導(dǎo)致部分發(fā)展中國家研發(fā)能力提高及美國本土空心化加劇。

創(chuàng)新是漸進與學(xué)習(xí)的結(jié)果，一個公司若把所有研發(fā)工作都外包出去，其創(chuàng)新將如無源之水。長遠來看，如果跨國公司將核心研發(fā)能力過度轉(zhuǎn)移海外，母國的技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)可能受到破壞，相關(guān)產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系或被削弱，產(chǎn)學(xué)研合作也可能受到影響，從而導(dǎo)致該國整體技術(shù)創(chuàng)新能力下降，產(chǎn)業(yè)升級步伐減緩。

隨著制造外包、研發(fā)外遷、工業(yè)空心化問題的加劇，近年美國全球競爭力開始遭到侵蝕。1950年代美國制造業(yè)曾占總就業(yè)人數(shù)約30%，到2010年代這一數(shù)字已降至10%以下；同時投資金額出現(xiàn)萎縮，如二十一世紀前十年美國19個主要工業(yè)部門的投資有15個下滑，進而導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率也整體下降。

金融界在幫助工業(yè)界全球化的同時，也敲響了美國一些工業(yè)領(lǐng)域的喪鐘。伴隨著華爾街與國際巨鱷掙得盆滿缽滿的觥籌交錯之聲，出現(xiàn)大量企業(yè)破產(chǎn)、眾多工人失業(yè)、社會撕裂極化，乃至特朗普兩度上臺并對全球化掀桌子的鬧劇，也給世人留下很多嘆息與思考。

02德國企業(yè)出海：專注聚焦并全球布局

受限于領(lǐng)土面積、本土市場，德國企業(yè)界向來擁有根深蒂固的國際化意識，伴隨工業(yè)革命給自身帶來的基礎(chǔ)化學(xué)、物理、數(shù)學(xué)優(yōu)勢，德國涌現(xiàn)出一批像西門子、巴斯夫、奔馳這樣的“百年老店”與大量享譽全球的隱形冠軍企業(yè)。

20世紀70年代以來，德國企業(yè)進一步加大了全球擴張力度，其對外直接投資存量在1981～1989年平均復(fù)合增長高達12.2%。截至2022年，德國對外直接投資存量占GDP比重高達47.32%，高于美國的31.1%與中國的16.3%。

近年來，德國工業(yè)產(chǎn)值占GDP比例維持在20%～25%左右，在OECD國家中排名靠前，顯著高于美國10%～15%這個區(qū)間，與日本基本相當。

德國制造的強勢支撐了德國企業(yè)的開疆擴土，其制造業(yè)和加工業(yè)占德國出口3/4，支持著德國常年位居全球貿(mào)易順差國前列，并以約占1%的世界人口貢獻了全球出口份額的7%。

德國富有特色的產(chǎn)學(xué)研一體化體制，有力支撐了德國企業(yè)的全球發(fā)展。以致力于科研應(yīng)用轉(zhuǎn)化的弗勞恩霍夫研究院為例，該院在全德共有76家分所，超過3.2萬名員工，每年總經(jīng)費高達34億歐元，其中占絕大多數(shù)的約30億歐元來自德國各類工業(yè)企業(yè)、服務(wù)提供商和公共部門的委托訂單式研發(fā)經(jīng)費，為大量企業(yè)節(jié)約了研發(fā)經(jīng)費，解決了實際需求。

｜弗萊恩霍夫研究院除了在德的76家分支機構(gòu)，還在全球五大洲均有布局，有力支撐了德國企業(yè)的全球研發(fā)與業(yè)務(wù)擴張。來源：弗勞恩霍夫研究院官網(wǎng)。

值得一提的是，該研究院在全球還設(shè)立了多家代表處推進國際合作，以在華代表處為例，內(nèi)設(shè)環(huán)境、新興材料、智能制造等多個代表，協(xié)調(diào)中德企業(yè)與該院分所間的應(yīng)用型研發(fā)合作，一方面能調(diào)動大量來自德國高校與其他科研機構(gòu)的研發(fā)人員，保持了對基礎(chǔ)研發(fā)與科學(xué)原理深度探究的能力；另一方面委托訂單普遍來自工業(yè)界，能保證從工廠需要與消費者需求中反哺科學(xué)研究。同時76個分所之間存在大量跨學(xué)科交叉，能夠解決工業(yè)研發(fā)與生產(chǎn)中很多復(fù)雜跨界場景下的問題與痛點。

在全球化發(fā)展歷程中，德國隱形冠軍赫赫有名。這類企業(yè)長期聚焦細分市場、利基市場為其帶來了獨特性與壁壘性，同時積極進行國際開拓，放大了自身發(fā)展上限。

德國本土市場狹小，容量有限，一家企業(yè)從德國擴張到歐洲及全球，其市場規(guī)模會擴大數(shù)倍數(shù)十倍。研究顯示，每家隱形冠軍平均擁有約30個海外子公司，遠高于一般的中小企業(yè)。通過這種高度專注結(jié)合全球爭先的組合策略，這些在德國市占率較高的隱形冠軍企業(yè)日益擁有強勁的國際競爭力，并鞏固了自身的全球地位。

在研發(fā)領(lǐng)域，德國隱形冠軍企業(yè)更是銳意進取，不僅每年投入研發(fā)比例達到顯著超過德國平均值的將近6%，而且將創(chuàng)新拓展到了工業(yè)設(shè)計、運營流程、成本管控、物流營銷乃至定價系統(tǒng)等方方面面。

隱形冠軍的研發(fā)投入大概是一般德國公司的兩倍以上，獲得每項專利的創(chuàng)新效率更是大企業(yè)的25倍。全球隱形冠軍總數(shù)為2734家，德國則達到1307家，占比近48%，顯著超過自身占全球人口比例，也在很大程度上支撐了德國產(chǎn)業(yè)與出口的強勁。

然而，近年來德國企業(yè)同樣面臨一系列重大挑戰(zhàn)。例如，盡管德國在工業(yè)制造領(lǐng)域擁有深厚的技術(shù)積累，但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展等方面發(fā)展相對較慢，逐漸導(dǎo)致自身增長乏力、轉(zhuǎn)型困難，同時影響其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級與多元化發(fā)展，導(dǎo)致德企無法把握全新涌現(xiàn)的技術(shù)標準和市場規(guī)則，恐最終導(dǎo)致其產(chǎn)業(yè)話語權(quán)旁落。

又如，德國近年面臨能源供應(yīng)穩(wěn)定性問題，俄烏沖突令德國能源價格居高不下，德國工業(yè)企業(yè)的用電成本明顯高于國際水平，削弱了其國際競爭力。

｜由德國工業(yè)聯(lián)合會、波士頓咨詢公司與德國科隆經(jīng)濟研究所共同撰寫的《工業(yè)國德國的轉(zhuǎn)型之路》，直指德國應(yīng)大刀闊斧地改革，才能保持其工業(yè)地位。

03日本企業(yè)出海：被時代與對手逼著強大

自明治維新時代以來，日本企業(yè)即高度重視學(xué)習(xí)國際經(jīng)驗，布局全球網(wǎng)絡(luò)。上世紀七八十年代，隨著美日產(chǎn)業(yè)競爭、貿(mào)易摩擦日趨激烈，1985年《廣場協(xié)議》后日本政府大力推動日企大面積出海，許多日本公司選擇在美國本地建廠，以盡可能規(guī)避經(jīng)貿(mào)沖突影響，反而帶來了日本企業(yè)全球化的嶄新階段。

研究表明，2021年日本制造業(yè)與非制造業(yè)企業(yè)海外子公司營收占比分別從1992年的6.3%與5.8%，提升至2021年的26.3%與15%。從盈利能力來看，日企海外公司無論制造業(yè)、非制造業(yè)，其經(jīng)常利潤及銷售收入比率、資產(chǎn)收益率都明顯優(yōu)于國內(nèi)企業(yè)。

與德國不同，在進入所謂“被追趕階段”后，日本逐漸由出口經(jīng)濟轉(zhuǎn)向出海經(jīng)濟，一方面從全球貿(mào)易順差國變?yōu)槟娌顕?，另一方面則不斷增大海外投資，全球布局由歐美為主轉(zhuǎn)向亞非拉并重。

與之相比，德國則長期以來出口經(jīng)濟與出海經(jīng)濟并重，既維持了出口大國的地位又不斷加大海外投資，二者的路徑顯著不同。當前，日本上市企業(yè)普遍重視海外營收，數(shù)據(jù)顯示2023年有40%收入來自海外市場；前十大上市企業(yè)中這一比例更是高達70%。

日本企業(yè)出海進程中，商社服務(wù)的深化與商業(yè)情報的抓取別具特色，值得中國企業(yè)借鑒。例如，日本商社在德國的布局具有較強的戰(zhàn)略性，重在支持日本制造業(yè)企業(yè)在歐供應(yīng)鏈拓展及本土產(chǎn)業(yè)合作，主要日本商社普遍在德深耕數(shù)十年。

在汽車產(chǎn)業(yè)和零部件領(lǐng)域，三菱商事在德國設(shè)立汽車零部件采購和研發(fā)中心，與德國本土汽車制造商合作，為日系企業(yè)提供物流和供應(yīng)鏈管理服務(wù)，支撐日本零部件進入德國市場。

在化工與新興材料領(lǐng)域，住友商事和三井物產(chǎn)等在德設(shè)有專門的分支機構(gòu)，與德國科研機構(gòu)合作密切，助力日企在德研發(fā)與銷售。

日本商社還在德國法蘭克福與杜塞爾多夫設(shè)立了兩家日本中心，為日本企業(yè)在歐穩(wěn)健發(fā)展提供商業(yè)資訊、競品分析、人脈橋接等重要服務(wù)。

在出海道路上，日本企業(yè)另一大特色是注意保護自身產(chǎn)業(yè)體系，并維持國內(nèi)研發(fā)實力。日本企業(yè)出海時往往抱團取暖，形成合力，如豐田汽車布局東南亞、南美洲等過程中，將電裝、愛信精機等零部件廠商帶了出去，既縮短了磨合提高了效率，又減緩了技術(shù)的擴散與流失。

與此同時，日本企業(yè)注意保留核心零部件從本土出口，對于有些特殊敏感技術(shù)甚至不在海外生產(chǎn)。這種打造生態(tài)，守護核心的策略，有效延阻了自身技術(shù)的流失，較好地維系著日本制造競爭力。

不過，由于過于鮮明的文化特色與管理風(fēng)格，日本企業(yè)出海時也存在一些困擾。如在進入歐美市場時，有時會忽略當?shù)匚幕町?，而在廣告宣傳、產(chǎn)品定位上直接照搬國內(nèi)模式，導(dǎo)致在海外市場出現(xiàn)“水土不服”的情況。此外一些日本企業(yè)在海外運營時，決策機制過于集中在本土總部，從而導(dǎo)致對當?shù)厥袌鲎兓磻?yīng)遲緩，無法及時調(diào)整產(chǎn)品策略并滿足消費者需求。

04中企出海再審視：底層邏輯與前進方向

企業(yè)在國內(nèi)擁有一定優(yōu)勢卻又遇到發(fā)展上限之后選擇出海，是歷史的必然。

當前全球經(jīng)濟增長乏力，去全球化問題突出，其核心原因是全球科技與產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入相對瓶頸期，大家可以分的蛋糕都變少了。在這種時代，中企們既要走出去，更要想明白。深度嵌入全球價值鏈曾經(jīng)令中國企業(yè)從無到有，由弱到強；融入重塑全球價值鏈，則可能創(chuàng)造中國未來的一批頂級跨國公司。

｜2012—2022年期間全球?qū)ν馔顿Y前十強變遷圖。可以看出美國在多數(shù)年份位居第一，中日德近年位居全球前五，中國總體呈現(xiàn)穩(wěn)中有升。來源：Visual Capitalist。

走出去本身并不是目的，而如何擁有未來視野與共贏意識，讓自己站在培育整合中國全球價值鏈網(wǎng)絡(luò)這一高度，努力為全球客戶創(chuàng)造更多新價值才應(yīng)該是問題的焦點。

企業(yè)家們應(yīng)該不斷反思中國企業(yè)全球競爭力的本質(zhì)，不斷提煉自身出海過程中的核心優(yōu)勢，并堅持與放大這種優(yōu)勢。

比如，中國擁有全球獨一檔的生產(chǎn)能力，制造業(yè)增加值已連續(xù)多年位居全球榜首。傳統(tǒng)化石能源如油、煤氣主要是從地下開采而來，而新能源則更多是通過制造獲得，如風(fēng)機、光伏、動力電池。這就給中國強大的制造能力、全面的供應(yīng)鏈優(yōu)勢帶來了難得的用武之地。能把中國式供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新鏈深度整合并以恰當?shù)姆绞匠龊５钠髽I(yè)，顯然將獲得跨越式發(fā)展良機。

｜2023年，中國汽車產(chǎn)量已占到全球近三分之一。來源：Visualcapitalist。

研究表明，近年來中企在歐投資主要形式已逐漸由并購為王轉(zhuǎn)為綠地為主，這背后潛藏的，正是人們由短平快地取得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與技術(shù)，轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)性輸出國內(nèi)產(chǎn)能優(yōu)勢的思路轉(zhuǎn)變。

最近兩年，中國向全球出口的主要是“新三樣”（電動車、鋰電池、太陽能電池）、船舶、家用電器等優(yōu)勢產(chǎn)品。如從歐洲來看，近年中國“新三樣”領(lǐng)域企業(yè)的綠地設(shè)廠如火如荼，其背后正是因為中國國內(nèi)供應(yīng)鏈廣泛全面，產(chǎn)業(yè)鏈彼此嵌套，創(chuàng)新鏈日新月異，已初步形成獨特而有壁壘的優(yōu)勢。

如在電動汽車領(lǐng)域，中國企業(yè)的創(chuàng)新能力日益引起國際專家認可，這也支撐著企業(yè)們不斷投放全球生產(chǎn)與銷售。

｜德國汽車管理中心一項研究指出，全球創(chuàng)新技術(shù)最多的前二十強企業(yè)中，小鵬、蔚來等中資企業(yè)占據(jù)高達八席。

中國另一獨特優(yōu)勢是在數(shù)字經(jīng)濟與綠色技術(shù)兩大國際潮流中占據(jù)了相對有利的地位，中國企業(yè)出海從而具備開拓甚至塑造全新大市場的戰(zhàn)略機遇期。

上世紀美日德企業(yè)全球擴張之際，恰逢戰(zhàn)后數(shù)十年間國際航運、集裝箱海運、通信技術(shù)等新技術(shù)發(fā)展拉平了世界，全球交流、旅行與生產(chǎn)的便捷導(dǎo)致地球村出現(xiàn)，為全球化巨浪的展開奠定了堅實的物質(zhì)與技術(shù)基礎(chǔ)。

今天以互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、量子計算等為代表的數(shù)字經(jīng)濟，與以新能源、電動汽車為代表的綠色技術(shù)，已成為人類未來發(fā)展的數(shù)字化綠色化基礎(chǔ)設(shè)施。

中國企業(yè)應(yīng)充分借鑒學(xué)習(xí)美國企業(yè)伴隨產(chǎn)業(yè)增長順勢進行全球布局，以及品牌、文化和管理經(jīng)驗輸出的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)德國企業(yè)專精特新但放眼世界，以及產(chǎn)學(xué)研一體化的模式，學(xué)習(xí)日本企業(yè)打造產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，以及整合商業(yè)資訊的生態(tài)。

只有在借鑒前人的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出外部認可、內(nèi)部自洽的模式，中國企業(yè)才有望突圍而出。

出海的本質(zhì)是整合全球資源為己所用，多數(shù)中國企業(yè)目前距離打造“全球制造+全球研發(fā)+全球交付”這樣的全球化系統(tǒng)還很遠。這時不僅僅是中國企業(yè)要出海，還要與當?shù)乜蒲袡C構(gòu)深度合作，如能借鑒德國企業(yè)，打通基礎(chǔ)性研發(fā)與商業(yè)研發(fā)之間壁壘，打造跨學(xué)科、因地制宜的現(xiàn)場開發(fā)與應(yīng)用研發(fā)，企業(yè)必能如虎添翼。

當然，中國科研院所也要走出去，逐步建立面向中企國際發(fā)展過程中全球創(chuàng)新研發(fā)需求的賦能中心。

中國很大，全球更大。在未來，能在全球化中取得真正成績的中國企業(yè)一定能夠既立足本土，又吸納全球。這樣的企業(yè)一方面能深刻意識到，出海成功與否的底層邏輯建立在能否深入理解與發(fā)揮中國核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上；另一方面還能看清楚，今日中企出海與往昔美日德出海不同，顯而易見會面臨更大的阻力。

從根子上說，中企們應(yīng)該盡量消除抄襲、內(nèi)卷和零和的思維模式，努力樹立原創(chuàng)，生態(tài)，互惠的底層邏輯。在出海的過程中，懂得尋求共贏而非獨贏，力促共享而非獨享，打造一種開放、包容、共生的商業(yè)文明，有助于降低發(fā)展阻力，增加成功概率。

只有這樣的商業(yè)文明，才能讓國人過上幸福的生活，讓自己被世人艷羨學(xué)習(xí)。軟實力與系統(tǒng)優(yōu)勢，才是最終能讓中企在全球走得更穩(wěn)更遠的真正力量。

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