編者按：本文轉(zhuǎn)自公眾號正和島（ID：zhenghedao），編輯一厘米，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
2024年12月26日，山姆中國在泉州晉江開出全國第53家門店。
開業(yè)當天，上午8點多，路上就已經(jīng)排起了小長隊。還沒到開門時間，地面和地下停車場均告滿員，提示牌上顯示預(yù)計排隊需要1.5個小時?。
99.9元的干堯榴蓮、69.9元的車厘子、烤雞、麻薯、瑞士卷……現(xiàn)場人潮洶涌，美食區(qū)更是被圍得水泄不通，烤雞甚至一度暫停售賣?。
“不開玩笑，感覺泉州晉江山姆今天有一億人！”這樣的現(xiàn)象已經(jīng)不是第一次，最近幾年，山姆在中國的擴張速度開始加快，而幾乎每一家新店開業(yè)都熱度空前。
根據(jù)沃爾瑪2024年第三季度財報，山姆中國的表現(xiàn)強勁。截至24年11月中旬，山姆會員店銷售額已達到906億元人民幣，去除全球購業(yè)務(wù)，銷售額約為850億元，已超過2023年全年。
（截至發(fā)稿前）有媒體預(yù)測過去的2024年是山姆在國內(nèi)大殺四方的一年，預(yù)計全年營收1005億，正式邁入零售行業(yè)千億俱樂部。
截至24年11月中旬，山姆會員店的會員數(shù)量達到860萬左右，按最低年度會員費260元/年計算，會員費收入可達22.3億元。
此前，沃爾瑪CFO雷尼也曾表明對山姆超市在華發(fā)展的信心，“我們對山姆會員店的業(yè)務(wù)開展非常滿意，業(yè)績持續(xù)顯著增長。就總收入而言，我們表現(xiàn)最好的一些門店都在中國。”
再看其他商超，自2023年以來，多家上市商超營收下滑。
據(jù)各企業(yè)財報數(shù)據(jù)，永輝超市2023年實現(xiàn)營業(yè)收入786.42億元，同比下滑12.71%；步步高2023年營業(yè)收入約30.87億元，同比減少64.46%；家家悅2023年實現(xiàn)營業(yè)收入177.63億元，同比下降2.31%；人人樂在2023年的營業(yè)收入為28.53億元，較2022年下降28.15%。
不僅是營收下滑，永輝超市、步步高、人人樂等企業(yè)還陷入虧損的泥潭無法自拔。其中，2023年，永輝超市虧損13.29億元，步步高虧損18.89億元，人人樂虧損4.98億元。
業(yè)績的萎靡導致大部分傳統(tǒng)商超不再謀求擴張，而是主動收縮戰(zhàn)線。以永輝超市為例，2023年，其關(guān)閉門店45家，新開門店12家，關(guān)閉門店數(shù)量超過了新開門店數(shù)量。
一邊是商超消費低迷，一邊卻是山姆被擠爆，最初面向中產(chǎn)的會員倉儲購物成為了網(wǎng)紅模式，不少人調(diào)侃，“原來只有我一個人在消費降級”。
此前，山姆會員店的火爆程度就已經(jīng)可見一斑。小紅書上的“山姆必買清單”聚集了110多萬篇相關(guān)筆記，閑魚還催生出了山姆代購業(yè)務(wù)、山姆體驗卡售賣等等，根據(jù)配送的遠近距離還出現(xiàn)了“山姆房”，而不少香港人反向旅游，山姆會員店也成了必去“景點”之一。
如今，山姆在中國已有53家門店，滲透至中國28個城市，會員數(shù)超860萬。
據(jù)說，就連美國山姆和美國沃爾瑪，也不能理解中國山姆為什么這么成功。
逛的不是超市，而是“中產(chǎn)階級”符號
山姆的母公司是沃爾瑪，沃爾瑪最早是由美國人山姆·沃爾頓在1962年開設(shè)的一家平價超市，售賣打折和廉價商品，主攻美國三四線城市。
第一家沃爾瑪商店
經(jīng)過多年發(fā)展，沃爾瑪在美國中小城市站穩(wěn)了腳跟，沃爾頓也開始琢磨把超市開到美國的一線城市。
但沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢是商品便宜，大城市的居民都看不上，于是沃爾頓決定把客戶群體聚焦在大城市里的小企業(yè)主。
當時，有很多開著餐廳、公司的小企業(yè)主，他們需要購買大量食品加工銷售，或給員工做福利，而超市售賣的商品不僅單價貴，供應(yīng)量也滿足不了他們的需求。
1983年，帶著攻占大城市的使命，第一家山姆會員店在美國俄克拉荷馬城正式開業(yè)，它一開始更像是批發(fā)市場，專門為這些小企業(yè)主服務(wù)，提供分量大，但平均單價便宜的商品。
但沒想到，山姆吸引到了大城市的中產(chǎn)階級。因為當時美國的中產(chǎn)階級普遍都有三四個孩子，日用品消耗量很大，又沒時間經(jīng)常去超市采購，而山姆超市的分量足夠，只需偶爾去采購一次，就能維持一定時間的需求。
很多美國人也由此養(yǎng)成了習慣，每到周末，就開車去山姆采購，買回整個家庭一個星期的消耗。
慢慢地，不少類似的倉儲型超市，也在美國如雨后春筍般誕生。但山姆背靠沃爾瑪，憑借多年積累的供應(yīng)鏈資源、商品選品能力、對用戶消費習慣的洞察能力，在美國贏得了競爭，光在美國就有600多家門店。
1996年，山姆在深圳富豪區(qū)香蜜湖，開設(shè)了全亞洲第一家門店。
亞洲第一家山姆門店
當時，山姆的會員費是150元，中國人均月收入才518元，超市也是個新鮮玩意，山姆的發(fā)展并不順利。
2003-2004年，昆明和長春的山姆會員店由于經(jīng)營慘淡被迫轉(zhuǎn)型為沃爾瑪超市業(yè)態(tài)，此后便進入十幾年的蟄伏期。
截至2016年，山姆在中國的門店總數(shù)也不過15家，處于瀕臨撤退的窘境。
直到2017年，山姆在中國的會員才終于到100萬，但到了2022年，山姆會員就突破了400萬。
從0到100萬，山姆花了21年，但從100萬到400萬，山姆只花了5年。其中一個很重要原因就是中國中產(chǎn)階級的崛起。
根據(jù)美國商超業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的規(guī)律，會員店要到人均GDP超過1萬美元的臨界點時，才會進入快速成長階段。
當年面對市場挑戰(zhàn)，沃爾瑪高層曾考慮放棄山姆會員店模式，但山姆中國總裁文安德洞察到問題的核心在于中產(chǎn)階層規(guī)模不足（美國當時為55%），而非會員制本身與中國文化沖突，預(yù)見未來20年中國中產(chǎn)階層將增長至30%，因此決定保留并強化山姆會員店在中國的發(fā)展。
根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，在中國大陸地區(qū)，消費者選擇去倉儲會員超市購物主要有四個原因：
72.6%的消費者表示是因為商品的精選；
67.9%是因價格優(yōu)惠；
63.8%則是因為產(chǎn)品的新穎性；
59.6%的消費者認為倉儲會員店提供了優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。
這與山姆的消費者畫像高度契合。
2016年，山姆決定把基礎(chǔ)會費從150元漲到260元時，不僅遭到消費者反對，公司內(nèi)部高層也反對。
但文安德堅持提高會費，他認為：不接受這個會員費的消費者，就不是他們的受眾目標，這確實是一個很大膽的決定。
會員制也是山姆的核心運營模式。會員費的收取不僅提高了會員對山姆的黏性，還幫助山姆篩選出消費者，進而為其更高品質(zhì)的商品和服務(wù)帶來穩(wěn)定的客群消費，創(chuàng)造穩(wěn)定現(xiàn)金流的同時，也能更好地進行庫存管理。
據(jù)統(tǒng)計，僅2023年，山姆會員超市的會員費收入就達到了13億元，成為其盈利的重要組成部分。
如今，山姆并不僅僅是一個超市，更是把自己打造成“中產(chǎn)階級”的符號。
社交網(wǎng)絡(luò)上，有人這樣總結(jié)到：
山姆一般開在遠離市區(qū)的郊區(qū)，售賣的商品都是很大份量，你必須有一輛自己的車，才能交通方便，放得下自己買的商品；
買回來的東西吃不完，必須放在冰箱，那說明你有一套很大的房子，能放下一個很大的冰箱；
在普通超市擺放打折醬油的區(qū)域，山姆就隨便擺著上萬塊的酒和美容儀；
山姆門店的大白墻上，醒目的標語寫著“山姆致力為會員服務(wù)，為菁英生活提供高品質(zhì)商品”；
再配上光鮮時尚的裝潢，和260元甚至680元一年的會員費，這一切都讓里面的顧客產(chǎn)生一種自豪感：“我逛的不是一般的超市，我不是普通人?！?/p>
山姆的“菁英生活，高品質(zhì)商品”定位，已經(jīng)在消費者心智中形成。
嚴苛流程打造高商品力
除了“中產(chǎn)階級”的這一身份認同，人們對山姆的普遍感知是，山姆都很好吃，就算專門開車去，也值得。
小紅書上關(guān)于“山姆必買清單”有7萬多篇筆記，其中最火的是瑞士卷、麻薯、青檸汁、牛肉卷、鮮牛奶……而且總體來說，性價比很高。
雖然有的商品也有人說踩雷，但總體來說就算踩雷，也不會太嚴重。
這就是山姆的商品力，換句話來說，要么有別的地方買不到的好品質(zhì)，要么有同樣品質(zhì)下，別的地方買不到的好價格。
山姆是如何做到品質(zhì)和價格兩者兼顧的呢？其中一個關(guān)鍵點是：爆品全生命周期分析。
具體的操作是“讓聽得見炮火聲的人做決策”，在每年年初，山姆的采購都要做產(chǎn)品規(guī)劃，搞清楚未來一年，什么品類有機會熱賣，消費者會很想要在山姆買到哪些東西？
要回答好這個問題，山姆的采購會做一個關(guān)鍵動作，那就是：回看老數(shù)據(jù)，了解新趨勢。
只有在經(jīng)過這樣一個完整的爆款生命周期的分析并通過后，這款商品才有機會進入到評審過程中。
山姆的評審會，也是采購們壓力最大的時候。
在商品的評審會上，CMO（首席采購官）和品類采購等人都會參與提問。要想通過，必須解答所有人的問題。
這些問題全部圍繞著山姆如何通過商品力實現(xiàn)會員價值發(fā)生。
1. 差異化優(yōu)勢在哪里：這款商品的獨特點是什么？品質(zhì)好在哪里？新商品進來，老商品一定要有一個出去。淘汰品是哪個？升級的點是什么？
2. 是否具有極致性價比：其他地方能買到嗎？如果其他地方買得到，我們的價格優(yōu)勢有多少？價格優(yōu)勢要換算到產(chǎn)品的最小單位，比如食品要換算到每克多少錢。
3. 商品的銷售力評估：商品上架后會賣得怎么樣？會有多少人因此成為會員？會有多少會員購買？
要回答這些問題，本身就不容易。當他們給出答案后，還一定會被追問“你有什么依據(jù)？為什么做出這個判斷？”
要想通過評審，必須解答在場每一個部門的所有問題。因為評審會的現(xiàn)場，每個部門都有一票否決權(quán)。
只要有任何一票不通過，這個新品就不能上架，也就意味著采購的所有工作都白干。如果有的問題回答不上來，那就只能回去繼續(xù)補調(diào)研。
并且，評審會的結(jié)果會和采購的評價直接掛鉤。一個采購只要有幾次在評審會上回答不好，公司對他的專業(yè)性評價就會降低。
在通過了所有的評審后，商品才有機會上架試銷售。在這之后，還有用戶購買數(shù)據(jù)和滿意度調(diào)研。
正因為這樣嚴苛的評審標準，山姆才實現(xiàn)了高商品力。
高性價比
因為每次去山姆動輒就要花費千元以上，山姆也被網(wǎng)友稱為“千元店”。
雖然中產(chǎn)階級對于價格沒有那么敏感，但是誰都不想吃虧，那么問題來了，山姆是怎么把價格打下來，打造高性價比的呢？
通過合理選址，降低固定成本
由于倉儲模式對于面積要求較大，所以山姆選址主要集中在一二線城市和發(fā)達地區(qū)三四線城市的遠郊區(qū)域，距離城區(qū)較遠，房租便宜。
而且很多區(qū)域政府為了帶動周邊地區(qū)開發(fā)，對于山姆這類企業(yè)也會給予很多優(yōu)惠，希望通過山姆帶動人氣，抬高周邊地價。
不過由于遠離城區(qū)，也就要求顧客自駕前往，為了解決可能出現(xiàn)的停車難問題，山姆規(guī)劃了大量車位，比如前段時間開張的第52家山姆溫州門店，規(guī)劃有1200個停車位。
2. 通過集中采購，降低進貨成本
為了把源頭供應(yīng)鏈牢牢捏在手里，山姆往往采用獨家供應(yīng)形式，建立長期合作關(guān)系，哪怕出現(xiàn)生產(chǎn)成本波動，也能提前鎖定價格。
哪怕是供應(yīng)商已經(jīng)有的商品，如果要賣進山姆，也需要重新挖掘商品的差異化賣點，讓商品符合山姆會員的需求。
這讓山姆的采購，比起一般的采購，看起來更像消費品的產(chǎn)品經(jīng)理，供應(yīng)商反而成了根據(jù)山姆采購要求實現(xiàn)產(chǎn)品的乙方角色。
山姆的采購在找到供應(yīng)商之前，就已經(jīng)完成了商品初期的定義過程。他們很清楚自己需要一款怎樣的商品、這款商品要有怎樣的賣點、什么樣的包裝、什么樣的價格。
哪怕是決定合作后，山姆商品的設(shè)計過程也格外“漫長且嚴格”。從商品到包裝設(shè)計，山姆的采購都會深度介入，并且給出專業(yè)性意見。哪怕只是一個陳列紙箱，都能改不下5版。
正是因為這樣嚴格的要求，供應(yīng)商的商品只要進了山姆，就能為他們在其他渠道的售賣做信任背書。
山姆采購的選擇儼然已成了“高標準商品”的代名詞。
一位山姆的采購說：“在采購行業(yè)是有鄙視鏈的，沃爾瑪?shù)牟少徔床簧掀渌镜?。山姆的看不上沃爾瑪?shù)模m然山姆是沃爾瑪?shù)淖悠放疲！?/p>
有行業(yè)內(nèi)人士爆料，如果其他廠商采用與山姆相同的原料并保有利潤，售價至少要調(diào)高20-30%。
相比于傳統(tǒng)零售商的15000個SKU，山姆的SKU只有4000個左右，每個品類幾乎只有一種商品可以選擇。
上架新品時，如果過往有重合商品，就會下架老商品，從而確保只有一款商品能滿足會員對應(yīng)的需求。
比如黑芝麻湯圓，在山姆，一種口味的湯圓只會有一個SKU，如果出現(xiàn)同樣品牌的2個SKU，那口味一定有差異。
選擇更少，自然就為單款商品帶來了更高的銷量。
再加上前期采購對于銷量的預(yù)測，能讓供應(yīng)商在山姆有大而穩(wěn)的銷量。
3. 通過會費模式，降低商品毛利
按照800萬會員、每人每年260元會費計算，僅靠會費一項，山姆每年就能入賬22.3億，有了這個“保底”收入，商品毛利率就有了更多下調(diào)的空間。
不過，會員模式不是收會員費這么簡單，而是能夠建立“信任”，成為會員信賴的購物代理人，幫助會員選出性價比最高的產(chǎn)品，讓會員省錢更省心。
在會員店賽道，山姆之所以能長期保持領(lǐng)先，持續(xù)創(chuàng)新和差異化是其核心密碼，這一過程要求企業(yè)具備敏銳的市場洞察力和準確判斷消費需求的能力。
首先，山姆會緊跟消費趨勢，主動發(fā)掘和滿足消費者的潛在、新興需求。
例如，山姆在肉類中主推牛肉，而非中國人主要食用的豬肉，除了基于其全球供應(yīng)鏈的產(chǎn)品價格和物流成本優(yōu)勢，也是洞察到中國人消費的豬肉數(shù)量已經(jīng)逐漸到頂，未來會攝入更多其他肉類。
其次，山姆會遵循兩個創(chuàng)新邏輯：一是針對還沒有清晰行業(yè)標準的產(chǎn)品，山姆會定義標準并生產(chǎn)；二是當外部供應(yīng)鏈利潤太高，為了給會員最佳性價比，山姆會選擇開發(fā)自有品牌。
數(shù)據(jù)顯示，2023年山姆的自有品牌商品占比近30%，營業(yè)額占比約40%，山姆的很多爆品，都是在自有品牌中產(chǎn)生的。
線上線下全渠道運營
山姆之所以能成為行業(yè)領(lǐng)導者，另一個不得不提的原因是其全渠道運營。由于對線上線下融合和即時零售的先手布局，伴隨中國電商和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，山姆擁有了強大的競爭優(yōu)勢。
山姆從2010年開始了電商業(yè)務(wù)。那一年，山姆會員網(wǎng)上商店在深圳上線。目標是服務(wù)距離實體店較遠、無法經(jīng)常光顧實體店的會員。此后，山姆的線上業(yè)務(wù)陸續(xù)在各地推出。
目前，山姆線上訂單占比超過50%，2023年山姆線上年銷售額接近400億元，規(guī)模遠超叮咚買菜（220億）和美團買菜（200-300億）。
此外，為了提升線上購物體驗，山姆以“大店+前置倉”的海星模式，提高線上購物配送效率，也把觸角伸向更廣闊的區(qū)域。
前置倉面積小，商品少而精，顧客線上下單之后，直接就從前置倉發(fā)貨，基本一個小時以內(nèi)可以到達。
2018年，山姆在中國布局前置倉，首批兩個前置倉分別位于深圳福田、南山。山姆的前置倉通常選址在會員和潛在會員相對集中的地方，面積約200-300平方米，品類集中在生鮮、食品、紙尿褲等，可以為消費者提供1小時到家的配送服務(wù)。
前置倉的探索，不僅為山姆帶來了更多訂單，還提高了山姆的消費體驗和會員忠誠度。
山姆前置倉業(yè)務(wù)推出后，會員月購物頻次增長超過40%，節(jié)慶時會超過50%。并且通過前置倉提供的極速達服務(wù)，很多不是會員的用戶也開始購買山姆的商品，且其中很大一部分會逐步成為山姆會員。
小時達和前置倉訂單的快速增長，為山姆在中國的擴張?zhí)峁┝嘶A(chǔ)。目前，開店同時搭配前置倉，提供線上服務(wù)已成為山姆擴張標配。
2023年，山姆在全國25個城市擁有近500個前置倉，平均一個門店對應(yīng)10個前置倉?？蛦蝺r230元，日均銷售額23萬。
另外，隨著前置倉規(guī)模不斷增加，山姆的邊際成本不斷降低，城市覆蓋范圍也在不斷擴大，山姆前置倉也已經(jīng)整體實現(xiàn)規(guī)模化盈利。
除了線上線下全渠道運營之外，山姆負責推廣爆品的團隊還瞄準了社交平臺，通過傳播樹立消費者心智，將山姆成功變?yōu)楦鱾€城市的網(wǎng)紅打卡點。
在小紅書和B站上，隨手搜索山姆購物攻略，就有上百萬條。比如“山姆免費試吃”“必買攻略”“山姆測評”等，通過口碑式傳播樹立消費者心智，吸引更多顧客。
由此，山姆已形成了“吸引新會員→會員留存→會員數(shù)量增多→銷售額增加”的良性循環(huán)。
吸引新會員主要是通過高性價比的商品和線上傳播，留存老會員主要靠“前置倉+供應(yīng)鏈能力+組織能力”。
正因如此，山姆的新會員越來越多，老會員不會流失。從而保證山姆可以不斷開新店，銷售額不斷增加。
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