編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 白鯨出海（ID：baijingapp），作者：智婷，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2017 年，熊貓外賣（Hungry Panda）在英國(guó)諾丁漢成立，主營(yíng)中餐外賣及生鮮配送業(yè)務(wù)，主要服務(wù)于海外華人、留學(xué)生、游客及中餐愛(ài)好者等群體。

成立 7 年，熊貓外賣的業(yè)務(wù)一步步覆蓋了英國(guó)、法國(guó)、澳大利亞、美國(guó)、加拿大等全球 10 個(gè)國(guó)家的 80 多座城市，其中，在英國(guó)、澳大利亞、新西蘭等 8 個(gè)國(guó)家的華人外賣市場(chǎng)占有率超過(guò) 95%；2020 年熊貓進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，4 年即拿下美國(guó)華人外賣市場(chǎng) 60% 的份額。

熊貓外賣的全球化軌跡 | 來(lái)源：孫金琬在 GTC2024全球流量大會(huì)（上海）的分享

截至 2024 年上半年，熊貓外賣平臺(tái)注冊(cè)商戶超 10 萬(wàn)家，全球注冊(cè)用戶突破 650 萬(wàn)，公司實(shí)現(xiàn)全球所有覆蓋市場(chǎng)全面盈利。9 月，熊貓宣布完成由 Mars Growth Capital 和 Liquidity Group 領(lǐng)投的 5500 萬(wàn)美元 D+輪融資，至此，公司一共獲得了來(lái)自 Felix Capita、83North 等國(guó)際頂級(jí)機(jī)構(gòu)、累計(jì)總金額超 2.75 億美元的投資。

這個(gè)穩(wěn)扎穩(wěn)打、看上去“老成持重”的全球化企業(yè)背后，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)正是一群 95 后年輕人。作者很好奇，是什么讓熊貓團(tuán)隊(duì)“出?！比绱隧橈L(fēng)順?biāo)繛榇?，我們與熊貓外賣聯(lián)合創(chuàng)始人孫金琬展開(kāi)對(duì)話，嘗試了解熊貓外賣做對(duì)了什么、采取了哪些獨(dú)特的全球化策略。

注：孫金琬，2017 年與創(chuàng)始人劉科路一起創(chuàng)辦熊貓外賣，主要負(fù)責(zé)公司行政和法務(wù)部門運(yùn)作；2019 年帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)“出海”開(kāi)辟發(fā)展澳新市場(chǎng)，奠定了熊貓外賣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先地位

“夾縫”中冷啟動(dòng)，中國(guó)的算法“困”不住海外的騎手

O2O（在線到線下）模式最初誕生在國(guó)外，2010 年前后開(kāi)始在中國(guó)興起并發(fā)揚(yáng)光大，孕育了過(guò)去這些年國(guó)內(nèi)火熱的“平臺(tái)經(jīng)濟(jì)”，逐漸融入普羅大眾的日常生活，同時(shí)也承載了城市里相當(dāng)一部分“靈活就業(yè)人員”。

《人物》雜志 2020 年的爆款文章《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》，闡述了平臺(tái)經(jīng)濟(jì)下，算法如何驅(qū)動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)效率最大化。在這個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)面前，無(wú)論騎手還是商家，都很難強(qiáng)勢(shì)得起來(lái)。算法能力也作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢(shì)之一，一度反向輸出到海外，被認(rèn)為是“copy from China”的典型案例之一。

但熊貓外賣的全球化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在海外市場(chǎng)，算法既“困”不住騎手，也“困”不住商家。正如熊貓外賣創(chuàng)始人劉科路曾在媒體訪談中提到的，“海外本地生活服務(wù)行業(yè)的發(fā)展整體大約落后中國(guó)五年……但國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn) 50% 不能用，需要做本地化策略。”[1]

首先，放眼全球再找不到第二個(gè)像中國(guó)這樣的統(tǒng)一大市場(chǎng)。拋開(kāi)用戶偏好和消費(fèi)習(xí)慣差異，僅就客觀、硬性條件而言，僅我們常說(shuō)的“歐美市場(chǎng)”，事實(shí)上就非常分散。例如，美國(guó)作為一個(gè)聯(lián)邦制國(guó)家，聯(lián)邦政府與各州政府擁有各自的立法和司法權(quán)力，導(dǎo)致各州在法律法規(guī)和市場(chǎng)監(jiān)管政策上存在顯著差異，出海企業(yè)很有可能要為不同州“定制”不同的經(jīng)營(yíng)策略；歐洲市場(chǎng)就更分散了，歐盟 27 個(gè)成員國(guó)，總?cè)丝诩s 4.5 億，僅官方語(yǔ)言就有 24 種。

另一方面，對(duì)于熊貓外賣這樣的多邊平臺(tái)至關(guān)重要的“核心資源”——商家和騎手，海外供給也遠(yuǎn)不及中國(guó)這樣充分。“國(guó)內(nèi)光沙縣小吃就有 8.8 萬(wàn)家，我們整個(gè)平臺(tái)的注冊(cè)商家才十幾萬(wàn)家?！盵2]

熊貓外賣在海外與 Uber Eats 等主流平臺(tái)共享一個(gè)騎手池，騎手們以獨(dú)立承包商（independent contractor）的形式與平臺(tái)合作，可以自由地選擇在哪個(gè)平臺(tái)獲取訂單、配送訂單。加之歐美用工市場(chǎng)監(jiān)管要求比國(guó)內(nèi)更為嚴(yán)苛，而且工會(huì)的能量也大到連本地“老錢”都要忌憚三分。這就使得國(guó)內(nèi)基于市場(chǎng)規(guī)模、充分供給、數(shù)據(jù)和算法驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)模式，難以在海外市場(chǎng)同樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

白鯨出海：面對(duì)與國(guó)內(nèi)截然不同的市場(chǎng)環(huán)境，熊貓外賣是如何“教育用戶”和拓展商家的？

孫金琬：在用戶教育方面，熊貓外賣初期選擇從華人社區(qū)切入。

相比其他用戶群體，華人用戶對(duì)于外賣平臺(tái)的使用幾乎沒(méi)有教育成本，他們熟悉類似的平臺(tái)操作邏輯且需求明確。然而，海外華人對(duì)于服務(wù)的效率和質(zhì)量有更高的要求，因此我們的策略不僅是提供一款能夠快速“復(fù)制”的產(chǎn)品，而是以扎實(shí)的服務(wù)為核心，通過(guò)高效的配送、精準(zhǔn)的需求匹配和個(gè)性化推薦贏得用戶的信任和口碑。

在服務(wù)華人群體的基礎(chǔ)上，我們?cè)僦鸩酵卣沟礁鼜V泛的亞裔、少數(shù)族裔以及本地用戶群體，通過(guò)本地化活動(dòng)、社區(qū)參與和文化交流，打破語(yǔ)言和文化壁壘，實(shí)現(xiàn)更廣泛的市場(chǎng)滲透。

熊貓外賣在墨爾本組織社區(qū)活動(dòng)

在商家拓展方面，熊貓外賣注重定制化的解決方案。小型餐館通常對(duì)線上平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)不夠熟悉，因此我們會(huì)協(xié)助他們優(yōu)化線上菜單、調(diào)整價(jià)格策略、設(shè)計(jì)適合外賣的餐品組合；對(duì)于連鎖品牌，我們則提供外賣數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，幫助他們分析用戶行為數(shù)據(jù)，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)決策。

白鯨出海：在市場(chǎng)拓展過(guò)程中，熊貓外賣曾經(jīng)遇到過(guò)哪些特殊困難？你們采取了哪些策略克服？

孫金琬：其實(shí)整個(gè)過(guò)程中，我們遇到了不少挑戰(zhàn)。

起步階段，一些主要依靠堂食生意的傳統(tǒng)餐館對(duì)外賣平臺(tái)仍存有較大排斥心理。一方面，他們認(rèn)為現(xiàn)有堂食生意已足夠穩(wěn)定，無(wú)需開(kāi)拓線上渠道；另一方面，他們擔(dān)心外賣業(yè)務(wù)的增加會(huì)帶來(lái)額外的工作量，甚至影響服務(wù)品質(zhì)。此外，外賣系統(tǒng)的操作對(duì)部分不熟悉數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的商家來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)需要適應(yīng)的過(guò)程。

在這方面，疫情的爆發(fā)客觀上對(duì)熊貓外賣的發(fā)展起到了加速作用。當(dāng)時(shí)大家外出就餐受限，商家對(duì)外賣的依賴性大大提升，也認(rèn)識(shí)到了線上消費(fèi)和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，這一變化為我們打開(kāi)了更多合作機(jī)會(huì)。但我們始終認(rèn)為，無(wú)論何種契機(jī)，只能起到助力作用，線上化、數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)才是時(shí)代發(fā)展的不可逆趨勢(shì)。而熊貓外賣在這個(gè)過(guò)程中所扮演的角色，就是通過(guò)扎實(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)，為商家提供技術(shù)支持和用戶連接，幫助他們順利完成轉(zhuǎn)型。

整體來(lái)看，O2O 行業(yè)想要在海外市場(chǎng)長(zhǎng)久生存，僅靠“copy from China”的模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。理念與實(shí)際需要緊密結(jié)合，只有扎實(shí)的服務(wù)和精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)才能真正贏得市場(chǎng)。

“一城一模型”，蜂巢化擴(kuò)張

如果把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品“出海”比作空軍“空投”，那么熊貓外賣的商業(yè)模式?jīng)Q定它的全球化策略更近似陸軍，非得一寸一寸“地面推進(jìn)”不可。在這個(gè)推進(jìn)過(guò)程中，熊貓外賣可謂把“精益”的思想發(fā)揮到了極致。

每拓展一個(gè)新的區(qū)域市場(chǎng)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都會(huì)親自下場(chǎng)做大量、細(xì)致的數(shù)據(jù)調(diào)研，包括搞清楚該區(qū)域有多少個(gè)城市值得進(jìn)入、每個(gè)城市有多少目標(biāo)商家供給、目標(biāo)客戶、騎手?jǐn)?shù)量、成本……給每個(gè)城市做模型，看每單的盈虧，篩選出開(kāi)城清單，然后拿著清單實(shí)地走訪?！叭涛覀兌己茏⒅?cái)?shù)據(jù)調(diào)研，也很在意業(yè)務(wù)到什么階段達(dá)到什么目標(biāo)能止損，會(huì)認(rèn)真測(cè)算?！?/p>

白鯨出海：在全球化拓展過(guò)程中，熊貓外賣對(duì)商業(yè)和運(yùn)營(yíng)模式做了哪些創(chuàng)新與調(diào)整？

孫金琬：海外市場(chǎng)地域分散且語(yǔ)言、文化、法規(guī)差異顯著，這就要求熊貓外賣采取更加靈活和精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)策略。

在本地化運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，我們采用了“蜂窩狀網(wǎng)格式布局”的策略。這種布局模式聚焦于高潛力的核心城市，通過(guò)深耕這些區(qū)域建立區(qū)域品牌影響力，然后再逐步擴(kuò)展至周邊市場(chǎng)。與此同時(shí)，我們將運(yùn)營(yíng)區(qū)域劃分為多個(gè)獨(dú)立的網(wǎng)格單元，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的需求預(yù)測(cè)和供應(yīng)鏈優(yōu)化，提升整體運(yùn)營(yíng)效率，不斷實(shí)踐再?gòu)?fù)制實(shí)踐過(guò)的成功經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)逐一實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)的盈利，我們最終達(dá)成了整體正向運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)。

此外，我們不斷探索線上與線下的結(jié)合，增加線下服務(wù)觸點(diǎn)，以提升用戶體驗(yàn)。例如，我們?cè)诙鄠€(gè)市場(chǎng)設(shè)立騎手驛站，為騎手提供休息和后勤支持，同時(shí)通過(guò)參與本地社區(qū)活動(dòng)增強(qiáng)品牌親和力和文化融合。這些實(shí)踐不僅讓熊貓外賣能夠更好地適應(yīng)不同市場(chǎng)的特點(diǎn)，還為平臺(tái)在全球化過(guò)程中構(gòu)建了更具競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)這些創(chuàng)新與調(diào)整，熊貓外賣在海外市場(chǎng)逐步確立了自己的獨(dú)特定位，并成功實(shí)現(xiàn)了多個(gè)區(qū)域的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。這種模式為全球化背景下的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供了一種切實(shí)可行的實(shí)踐路徑。

注：墨爾本市長(zhǎng)Nick Reece（左二）造訪熊貓外賣騎手驛站

白鯨出海：在全球化過(guò)程中，如果特別強(qiáng)調(diào)民族特色，可能會(huì)局限受眾的范圍，但不強(qiáng)調(diào)民族特色又缺少差異化優(yōu)勢(shì)，熊貓是如何平衡“民族特色”與“大眾消費(fèi)”之間關(guān)系的？

孫金琬：其實(shí)熊貓外賣的核心理念并不是特別強(qiáng)調(diào)民族特色，而是追求文化兼容。

我們認(rèn)為，中餐以及泛亞美食不僅僅是屬于特定文化圈的飲食選擇，就像意大利面不再局限于意大利本地一樣，中餐也完全可以成為全球消費(fèi)者餐桌上的日常。關(guān)鍵在于如何通過(guò)品質(zhì)和服務(wù)，讓中餐成為被廣泛接受和喜愛(ài)的飲食體驗(yàn)。

熊貓外賣的特色在于提供最正宗的中餐和泛亞美食，這是我們立足之本。然而，我們的目標(biāo)是把這些特色美食帶給更多的大眾消費(fèi)者，而不是僅僅局限于華人或亞裔社區(qū)。為此，我們在平臺(tái)設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)上采用了多語(yǔ)言、多文化的本地化策略。目前，熊貓外賣支持英文、法文、韓文和日文等多語(yǔ)言版本，確保全球不同文化背景的用戶都能輕松使用我們的服務(wù)。雖然我們的供給內(nèi)容是一致的，但我們會(huì)根據(jù)不同市場(chǎng)的用戶需求，在界面設(shè)計(jì)、營(yíng)銷活動(dòng)方式以及推薦商家和餐品上做出針對(duì)性的調(diào)整。

例如，在英美市場(chǎng)，英文版中我們更注重推廣適合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣的融合菜品，同時(shí)突出中餐的健康和多樣性特點(diǎn)；在韓國(guó)或日本市場(chǎng)，我們則會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)亞餐獨(dú)特口味的偏好，推薦更地道的中餐品類。這樣的文化兼容不僅幫助我們滿足不同消費(fèi)者的需求，也讓中餐以更加開(kāi)放和包容的形象融入全球市場(chǎng)。

總的來(lái)說(shuō)，熊貓外賣是希望通過(guò)文化兼容和本地化運(yùn)營(yíng)，讓中餐和泛亞美食在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)更廣泛的認(rèn)同和普及。我們相信，當(dāng)美食的品質(zhì)和服務(wù)達(dá)到了全球化的標(biāo)準(zhǔn)，它就不再局限于文化差異，而是能夠跨越國(guó)界成為更多人喜愛(ài)的選擇。熊貓外賣希望以中餐為橋梁，連接世界各地的用戶，并讓最具特色的亞洲美食真正走向大眾消費(fèi)。

“直球”ego，把中餐飲食文化帶給世界

國(guó)內(nèi)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)還在持續(xù)向更適應(yīng)消費(fèi)者需求的方向演進(jìn)，“出海優(yōu)等生”同樣步履未停，熊貓外賣不止一次在公開(kāi)場(chǎng)合表露打造全球化品牌、幫助更多中國(guó)餐飲品牌走向全球的野心。

但這樣宏大的目標(biāo)絕非能一蹴而就，熊貓外賣同樣給自己規(guī)劃了清晰的“路線圖”：

第一步是整合海外華人外賣市場(chǎng)，將外賣做透，讓熊貓能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，同時(shí)積累豐富的經(jīng)驗(yàn)和資源；第二步是幫助商家理順海外中餐的上下游，優(yōu)化供應(yīng)鏈和品類、減少同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、提升效能；第三步是把中餐帶到海外本地人市場(chǎng)，在海外本土用戶市場(chǎng)普及中餐飲食文化，打開(kāi)更廣闊的藍(lán)海市場(chǎng)。

當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，團(tuán)隊(duì)通常會(huì)選擇橫向拓展或縱深整合，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)。熊貓外賣顯然選擇了縱深路線。目前來(lái)看，熊貓外賣的第一步走得很穩(wěn)健，已經(jīng)開(kāi)始嘗試為第二步和第三步計(jì)劃做一定的探索。

目前，熊貓外賣已在英國(guó)開(kāi)辟了生鮮業(yè)務(wù)—— “熊貓優(yōu)鮮”，與本地多個(gè)亞洲超市合作，建立了生鮮倉(cāng)庫(kù)，涵蓋 3000 個(gè)左右 SKU，3 個(gè)小時(shí)送達(dá)，該項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利。與此同時(shí)，熊貓也開(kāi)始幫助一些中餐品牌出海落地。

白鯨出海：過(guò)去幾年蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶等中國(guó)連鎖茶飲品牌出海成績(jī)斐然，怎么看未來(lái)中國(guó)餐飲品牌出海的機(jī)會(huì)？

孫金琬：中餐國(guó)際化是一個(gè)必然的趨勢(shì)，其發(fā)展?jié)摿涂臻g毋庸置疑。在熊貓外賣的實(shí)踐中，我們也幫助了許多品牌完成出海后的本地落地。我們希望，未來(lái)能夠看到中餐品牌在全球市場(chǎng)中取得像麥當(dāng)勞、肯德基那樣的國(guó)際地位，成為真正的全球性餐飲標(biāo)桿。這不僅是中餐走向世界的一大步，更是中餐文化在全球傳播的重要體現(xiàn)。

然而，在擁抱這個(gè)巨大機(jī)遇的同時(shí)，我們也清楚地認(rèn)識(shí)到，成功的全球化需要理性規(guī)劃與充分準(zhǔn)備。熊貓外賣一直建議中餐品牌在出海前進(jìn)行更加全面的本地調(diào)研，充分了解目標(biāo)市場(chǎng)的文化、需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。因?yàn)椋つ康臄U(kuò)張可能會(huì)給本地商戶、其代理運(yùn)營(yíng)方甚至品牌自身帶來(lái)沖擊，而這些不成熟的嘗試可能會(huì)在其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中埋下隱患。

作為一家致力于服務(wù)中餐品牌和全球消費(fèi)者的外賣平臺(tái)，熊貓外賣非常愿意在中餐品牌的出海過(guò)程中扮演輔助者的角色。我們通過(guò)數(shù)據(jù)分析、本地化運(yùn)營(yíng)支持和平臺(tái)資源整合，幫助品牌在新的市場(chǎng)中穩(wěn)步落地，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健且健康的發(fā)展。我們相信，只有在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和本地化調(diào)整的基礎(chǔ)上，中餐品牌才能真正扎根海外市場(chǎng)，迎來(lái)更廣闊的未來(lái)。

白鯨出海：明顯帶有“中國(guó)元素”或“中國(guó)基因”的全球化餐飲品牌，如何突破華人圈層、在大眾層面獲得品牌認(rèn)可？

孫金琬：對(duì)于帶有明顯“中國(guó)元素”或“中國(guó)基因”的全球化品牌來(lái)說(shuō)，這種獨(dú)特的屬性是我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，海外市場(chǎng)中對(duì)中餐乃至亞洲餐飲的喜愛(ài)程度正在迅速提升。根據(jù)我們的觀察，許多本地消費(fèi)者對(duì)中餐的認(rèn)知早已超出“外賣盒飯”的范疇，而更傾向于將其視為一種文化體驗(yàn)。這表明，中餐及其他亞洲美食在海外不僅僅是填飽肚子的選擇，更是一種獨(dú)特而值得探索的飲食文化。

我們始終相信，中餐的魅力不僅在于美味，更在于它所傳遞的文化和情感。突破圈層的關(guān)鍵在于如何將這種“中國(guó)基因”轉(zhuǎn)化為品牌的識(shí)別標(biāo)簽，并利用它在全球范圍內(nèi)建立跨文化的吸引力。作為一家外賣平臺(tái)，熊貓外賣不僅要高效連接用戶與中餐商，更希望扮演“中餐文化傳播者”的角色，為中餐在海外市場(chǎng)打開(kāi)更廣闊的空間。

參考資料：

1. 對(duì)話熊貓外賣創(chuàng)始人劉科路：在海外不能完全復(fù)制美團(tuán)

2. 對(duì)話熊貓外賣創(chuàng)始人：美團(tuán)餓了么的經(jīng)驗(yàn)在海外有一半無(wú)法復(fù)制

3. 澎湃新聞，《沙縣小吃蓋起高樓大廈之后：做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈，推動(dòng)出海，幫更多人當(dāng)老板》

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