編者按：本文來自微信公眾號 白鯨出海（ID：baijingapp），作者：智婷，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2017 年，熊貓外賣（Hungry Panda）在英國諾丁漢成立，主營中餐外賣及生鮮配送業(yè)務(wù)，主要服務(wù)于海外華人、留學(xué)生、游客及中餐愛好者等群體。

成立 7 年，熊貓外賣的業(yè)務(wù)一步步覆蓋了英國、法國、澳大利亞、美國、加拿大等全球 10 個國家的 80 多座城市，其中，在英國、澳大利亞、新西蘭等 8 個國家的華人外賣市場占有率超過 95%；2020 年熊貓進(jìn)入美國市場，4 年即拿下美國華人外賣市場 60% 的份額。

熊貓外賣的全球化軌跡 | 來源：孫金琬在 GTC2024全球流量大會（上海）的分享

截至 2024 年上半年，熊貓外賣平臺注冊商戶超 10 萬家，全球注冊用戶突破 650 萬，公司實(shí)現(xiàn)全球所有覆蓋市場全面盈利。9 月，熊貓宣布完成由 Mars Growth Capital 和 Liquidity Group 領(lǐng)投的 5500 萬美元 D+輪融資，至此，公司一共獲得了來自 Felix Capita、83North 等國際頂級機(jī)構(gòu)、累計(jì)總金額超 2.75 億美元的投資。

這個穩(wěn)扎穩(wěn)打、看上去“老成持重”的全球化企業(yè)背后，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)正是一群 95 后年輕人。作者很好奇，是什么讓熊貓團(tuán)隊(duì)“出海”如此順風(fēng)順?biāo)?？為此，我們與熊貓外賣聯(lián)合創(chuàng)始人孫金琬展開對話，嘗試了解熊貓外賣做對了什么、采取了哪些獨(dú)特的全球化策略。

注：孫金琬，2017 年與創(chuàng)始人劉科路一起創(chuàng)辦熊貓外賣，主要負(fù)責(zé)公司行政和法務(wù)部門運(yùn)作；2019 年帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)“出?！遍_辟發(fā)展澳新市場，奠定了熊貓外賣的市場競爭領(lǐng)先地位

“夾縫”中冷啟動，中國的算法“困”不住海外的騎手

O2O（在線到線下）模式最初誕生在國外，2010 年前后開始在中國興起并發(fā)揚(yáng)光大，孕育了過去這些年國內(nèi)火熱的“平臺經(jīng)濟(jì)”，逐漸融入普羅大眾的日常生活，同時也承載了城市里相當(dāng)一部分“靈活就業(yè)人員”。

《人物》雜志 2020 年的爆款文章《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》，闡述了平臺經(jīng)濟(jì)下，算法如何驅(qū)動整個系統(tǒng)運(yùn)營效率最大化。在這個高效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)面前，無論騎手還是商家，都很難強(qiáng)勢得起來。算法能力也作為中國互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢之一，一度反向輸出到海外，被認(rèn)為是“copy from China”的典型案例之一。

但熊貓外賣的全球化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在海外市場，算法既“困”不住騎手，也“困”不住商家。正如熊貓外賣創(chuàng)始人劉科路曾在媒體訪談中提到的，“海外本地生活服務(wù)行業(yè)的發(fā)展整體大約落后中國五年……但國內(nèi)經(jīng)驗(yàn) 50% 不能用，需要做本地化策略?！盵1]

首先，放眼全球再找不到第二個像中國這樣的統(tǒng)一大市場。拋開用戶偏好和消費(fèi)習(xí)慣差異，僅就客觀、硬性條件而言，僅我們常說的“歐美市場”，事實(shí)上就非常分散。例如，美國作為一個聯(lián)邦制國家，聯(lián)邦政府與各州政府擁有各自的立法和司法權(quán)力，導(dǎo)致各州在法律法規(guī)和市場監(jiān)管政策上存在顯著差異，出海企業(yè)很有可能要為不同州“定制”不同的經(jīng)營策略；歐洲市場就更分散了，歐盟 27 個成員國，總?cè)丝诩s 4.5 億，僅官方語言就有 24 種。

另一方面，對于熊貓外賣這樣的多邊平臺至關(guān)重要的“核心資源”——商家和騎手，海外供給也遠(yuǎn)不及中國這樣充分。“國內(nèi)光沙縣小吃就有 8.8 萬家，我們整個平臺的注冊商家才十幾萬家?！盵2]

熊貓外賣在海外與 Uber Eats 等主流平臺共享一個騎手池，騎手們以獨(dú)立承包商（independent contractor）的形式與平臺合作，可以自由地選擇在哪個平臺獲取訂單、配送訂單。加之歐美用工市場監(jiān)管要求比國內(nèi)更為嚴(yán)苛，而且工會的能量也大到連本地“老錢”都要忌憚三分。這就使得國內(nèi)基于市場規(guī)模、充分供給、數(shù)據(jù)和算法驅(qū)動的平臺模式，難以在海外市場同樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

白鯨出海：面對與國內(nèi)截然不同的市場環(huán)境，熊貓外賣是如何“教育用戶”和拓展商家的？

孫金琬：在用戶教育方面，熊貓外賣初期選擇從華人社區(qū)切入。

相比其他用戶群體，華人用戶對于外賣平臺的使用幾乎沒有教育成本，他們熟悉類似的平臺操作邏輯且需求明確。然而，海外華人對于服務(wù)的效率和質(zhì)量有更高的要求，因此我們的策略不僅是提供一款能夠快速“復(fù)制”的產(chǎn)品，而是以扎實(shí)的服務(wù)為核心，通過高效的配送、精準(zhǔn)的需求匹配和個性化推薦贏得用戶的信任和口碑。

在服務(wù)華人群體的基礎(chǔ)上，我們再逐步拓展到更廣泛的亞裔、少數(shù)族裔以及本地用戶群體，通過本地化活動、社區(qū)參與和文化交流，打破語言和文化壁壘，實(shí)現(xiàn)更廣泛的市場滲透。

熊貓外賣在墨爾本組織社區(qū)活動

在商家拓展方面，熊貓外賣注重定制化的解決方案。小型餐館通常對線上平臺的運(yùn)營不夠熟悉，因此我們會協(xié)助他們優(yōu)化線上菜單、調(diào)整價格策略、設(shè)計(jì)適合外賣的餐品組合；對于連鎖品牌，我們則提供外賣數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，幫助他們分析用戶行為數(shù)據(jù)，優(yōu)化運(yùn)營決策。

白鯨出海：在市場拓展過程中，熊貓外賣曾經(jīng)遇到過哪些特殊困難？你們采取了哪些策略克服？

孫金琬：其實(shí)整個過程中，我們遇到了不少挑戰(zhàn)。

起步階段，一些主要依靠堂食生意的傳統(tǒng)餐館對外賣平臺仍存有較大排斥心理。一方面，他們認(rèn)為現(xiàn)有堂食生意已足夠穩(wěn)定，無需開拓線上渠道；另一方面，他們擔(dān)心外賣業(yè)務(wù)的增加會帶來額外的工作量，甚至影響服務(wù)品質(zhì)。此外，外賣系統(tǒng)的操作對部分不熟悉數(shù)字化運(yùn)營的商家來說，也是一個需要適應(yīng)的過程。

在這方面，疫情的爆發(fā)客觀上對熊貓外賣的發(fā)展起到了加速作用。當(dāng)時大家外出就餐受限，商家對外賣的依賴性大大提升，也認(rèn)識到了線上消費(fèi)和服務(wù)的優(yōu)勢，這一變化為我們打開了更多合作機(jī)會。但我們始終認(rèn)為，無論何種契機(jī)，只能起到助力作用，線上化、數(shù)字化的運(yùn)營才是時代發(fā)展的不可逆趨勢。而熊貓外賣在這個過程中所扮演的角色，就是通過扎實(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)，為商家提供技術(shù)支持和用戶連接，幫助他們順利完成轉(zhuǎn)型。

整體來看，O2O 行業(yè)想要在海外市場長久生存，僅靠“copy from China”的模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。理念與實(shí)際需要緊密結(jié)合，只有扎實(shí)的服務(wù)和精細(xì)化的運(yùn)營才能真正贏得市場。

“一城一模型”，蜂巢化擴(kuò)張

如果把移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品“出海”比作空軍“空投”，那么熊貓外賣的商業(yè)模式?jīng)Q定它的全球化策略更近似陸軍，非得一寸一寸“地面推進(jìn)”不可。在這個推進(jìn)過程中，熊貓外賣可謂把“精益”的思想發(fā)揮到了極致。

每拓展一個新的區(qū)域市場，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都會親自下場做大量、細(xì)致的數(shù)據(jù)調(diào)研，包括搞清楚該區(qū)域有多少個城市值得進(jìn)入、每個城市有多少目標(biāo)商家供給、目標(biāo)客戶、騎手?jǐn)?shù)量、成本……給每個城市做模型，看每單的盈虧，篩選出開城清單，然后拿著清單實(shí)地走訪?！叭涛覀兌己茏⒅?cái)?shù)據(jù)調(diào)研，也很在意業(yè)務(wù)到什么階段達(dá)到什么目標(biāo)能止損，會認(rèn)真測算。”

白鯨出海：在全球化拓展過程中，熊貓外賣對商業(yè)和運(yùn)營模式做了哪些創(chuàng)新與調(diào)整？

孫金琬：海外市場地域分散且語言、文化、法規(guī)差異顯著，這就要求熊貓外賣采取更加靈活和精細(xì)化的運(yùn)營策略。

在本地化運(yùn)營的過程中，我們采用了“蜂窩狀網(wǎng)格式布局”的策略。這種布局模式聚焦于高潛力的核心城市，通過深耕這些區(qū)域建立區(qū)域品牌影響力，然后再逐步擴(kuò)展至周邊市場。與此同時，我們將運(yùn)營區(qū)域劃分為多個獨(dú)立的網(wǎng)格單元，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動的需求預(yù)測和供應(yīng)鏈優(yōu)化，提升整體運(yùn)營效率，不斷實(shí)踐再復(fù)制實(shí)踐過的成功經(jīng)驗(yàn)。通過逐一實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場的盈利，我們最終達(dá)成了整體正向運(yùn)營的目標(biāo)。

此外，我們不斷探索線上與線下的結(jié)合，增加線下服務(wù)觸點(diǎn)，以提升用戶體驗(yàn)。例如，我們在多個市場設(shè)立騎手驛站，為騎手提供休息和后勤支持，同時通過參與本地社區(qū)活動增強(qiáng)品牌親和力和文化融合。這些實(shí)踐不僅讓熊貓外賣能夠更好地適應(yīng)不同市場的特點(diǎn)，還為平臺在全球化過程中構(gòu)建了更具競爭力的服務(wù)優(yōu)勢。

通過這些創(chuàng)新與調(diào)整，熊貓外賣在海外市場逐步確立了自己的獨(dú)特定位，并成功實(shí)現(xiàn)了多個區(qū)域的精細(xì)化運(yùn)營。這種模式為全球化背景下的互聯(lián)網(wǎng)平臺提供了一種切實(shí)可行的實(shí)踐路徑。

注：墨爾本市長Nick Reece（左二）造訪熊貓外賣騎手驛站

白鯨出海：在全球化過程中，如果特別強(qiáng)調(diào)民族特色，可能會局限受眾的范圍，但不強(qiáng)調(diào)民族特色又缺少差異化優(yōu)勢，熊貓是如何平衡“民族特色”與“大眾消費(fèi)”之間關(guān)系的？

孫金琬：其實(shí)熊貓外賣的核心理念并不是特別強(qiáng)調(diào)民族特色，而是追求文化兼容。

我們認(rèn)為，中餐以及泛亞美食不僅僅是屬于特定文化圈的飲食選擇，就像意大利面不再局限于意大利本地一樣，中餐也完全可以成為全球消費(fèi)者餐桌上的日常。關(guān)鍵在于如何通過品質(zhì)和服務(wù)，讓中餐成為被廣泛接受和喜愛的飲食體驗(yàn)。

熊貓外賣的特色在于提供最正宗的中餐和泛亞美食，這是我們立足之本。然而，我們的目標(biāo)是把這些特色美食帶給更多的大眾消費(fèi)者，而不是僅僅局限于華人或亞裔社區(qū)。為此，我們在平臺設(shè)計(jì)和運(yùn)營上采用了多語言、多文化的本地化策略。目前，熊貓外賣支持英文、法文、韓文和日文等多語言版本，確保全球不同文化背景的用戶都能輕松使用我們的服務(wù)。雖然我們的供給內(nèi)容是一致的，但我們會根據(jù)不同市場的用戶需求，在界面設(shè)計(jì)、營銷活動方式以及推薦商家和餐品上做出針對性的調(diào)整。

例如，在英美市場，英文版中我們更注重推廣適合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣的融合菜品，同時突出中餐的健康和多樣性特點(diǎn)；在韓國或日本市場，我們則會根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對亞餐獨(dú)特口味的偏好，推薦更地道的中餐品類。這樣的文化兼容不僅幫助我們滿足不同消費(fèi)者的需求，也讓中餐以更加開放和包容的形象融入全球市場。

總的來說，熊貓外賣是希望通過文化兼容和本地化運(yùn)營，讓中餐和泛亞美食在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)更廣泛的認(rèn)同和普及。我們相信，當(dāng)美食的品質(zhì)和服務(wù)達(dá)到了全球化的標(biāo)準(zhǔn)，它就不再局限于文化差異，而是能夠跨越國界成為更多人喜愛的選擇。熊貓外賣希望以中餐為橋梁，連接世界各地的用戶，并讓最具特色的亞洲美食真正走向大眾消費(fèi)。

“直球”ego，把中餐飲食文化帶給世界

國內(nèi)平臺經(jīng)濟(jì)還在持續(xù)向更適應(yīng)消費(fèi)者需求的方向演進(jìn)，“出海優(yōu)等生”同樣步履未停，熊貓外賣不止一次在公開場合表露打造全球化品牌、幫助更多中國餐飲品牌走向全球的野心。

但這樣宏大的目標(biāo)絕非能一蹴而就，熊貓外賣同樣給自己規(guī)劃了清晰的“路線圖”：

第一步是整合海外華人外賣市場，將外賣做透，讓熊貓能夠在激烈的競爭中生存下來，同時積累豐富的經(jīng)驗(yàn)和資源；第二步是幫助商家理順海外中餐的上下游，優(yōu)化供應(yīng)鏈和品類、減少同質(zhì)競爭、提升效能；第三步是把中餐帶到海外本地人市場，在海外本土用戶市場普及中餐飲食文化，打開更廣闊的藍(lán)海市場。

當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，團(tuán)隊(duì)通常會選擇橫向拓展或縱深整合，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長。熊貓外賣顯然選擇了縱深路線。目前來看，熊貓外賣的第一步走得很穩(wěn)健，已經(jīng)開始嘗試為第二步和第三步計(jì)劃做一定的探索。

目前，熊貓外賣已在英國開辟了生鮮業(yè)務(wù)—— “熊貓優(yōu)鮮”，與本地多個亞洲超市合作，建立了生鮮倉庫，涵蓋 3000 個左右 SKU，3 個小時送達(dá)，該項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利。與此同時，熊貓也開始幫助一些中餐品牌出海落地。

白鯨出海：過去幾年蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶等中國連鎖茶飲品牌出海成績斐然，怎么看未來中國餐飲品牌出海的機(jī)會？

孫金琬：中餐國際化是一個必然的趨勢，其發(fā)展?jié)摿涂臻g毋庸置疑。在熊貓外賣的實(shí)踐中，我們也幫助了許多品牌完成出海后的本地落地。我們希望，未來能夠看到中餐品牌在全球市場中取得像麥當(dāng)勞、肯德基那樣的國際地位，成為真正的全球性餐飲標(biāo)桿。這不僅是中餐走向世界的一大步，更是中餐文化在全球傳播的重要體現(xiàn)。

然而，在擁抱這個巨大機(jī)遇的同時，我們也清楚地認(rèn)識到，成功的全球化需要理性規(guī)劃與充分準(zhǔn)備。熊貓外賣一直建議中餐品牌在出海前進(jìn)行更加全面的本地調(diào)研，充分了解目標(biāo)市場的文化、需求和競爭環(huán)境。因?yàn)?，盲目的擴(kuò)張可能會給本地商戶、其代理運(yùn)營方甚至品牌自身帶來沖擊，而這些不成熟的嘗試可能會在其長遠(yuǎn)發(fā)展中埋下隱患。

作為一家致力于服務(wù)中餐品牌和全球消費(fèi)者的外賣平臺，熊貓外賣非常愿意在中餐品牌的出海過程中扮演輔助者的角色。我們通過數(shù)據(jù)分析、本地化運(yùn)營支持和平臺資源整合，幫助品牌在新的市場中穩(wěn)步落地，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健且健康的發(fā)展。我們相信，只有在精細(xì)化運(yùn)營和本地化調(diào)整的基礎(chǔ)上，中餐品牌才能真正扎根海外市場，迎來更廣闊的未來。

白鯨出海：明顯帶有“中國元素”或“中國基因”的全球化餐飲品牌，如何突破華人圈層、在大眾層面獲得品牌認(rèn)可？

孫金琬：對于帶有明顯“中國元素”或“中國基因”的全球化品牌來說，這種獨(dú)特的屬性是我們在國際市場的一大競爭優(yōu)勢。事實(shí)上，海外市場中對中餐乃至亞洲餐飲的喜愛程度正在迅速提升。根據(jù)我們的觀察，許多本地消費(fèi)者對中餐的認(rèn)知早已超出“外賣盒飯”的范疇，而更傾向于將其視為一種文化體驗(yàn)。這表明，中餐及其他亞洲美食在海外不僅僅是填飽肚子的選擇，更是一種獨(dú)特而值得探索的飲食文化。

我們始終相信，中餐的魅力不僅在于美味，更在于它所傳遞的文化和情感。突破圈層的關(guān)鍵在于如何將這種“中國基因”轉(zhuǎn)化為品牌的識別標(biāo)簽，并利用它在全球范圍內(nèi)建立跨文化的吸引力。作為一家外賣平臺，熊貓外賣不僅要高效連接用戶與中餐商，更希望扮演“中餐文化傳播者”的角色，為中餐在海外市場打開更廣闊的空間。

參考資料：

1. 對話熊貓外賣創(chuàng)始人劉科路：在海外不能完全復(fù)制美團(tuán)

2. 對話熊貓外賣創(chuàng)始人：美團(tuán)餓了么的經(jīng)驗(yàn)在海外有一半無法復(fù)制

3. 澎湃新聞，《沙縣小吃蓋起高樓大廈之后：做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈，推動出海，幫更多人當(dāng)老板》

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