編者按：本文來自微信公眾號長三角momo，作者：陳思齊，編輯：祝穎麗，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉(zhuǎn)載。

CFO（首席財務官）們通常被寄予厚望。他們是CEO（首席運營官）的好伙伴，是繼任CEO的關鍵人選。阿里集團上一屆的CEO 張勇，京東如今的CEO許冉都是財務出身。

CFO們也總是有機會接手重要業(yè)務。百度近期輪崗的兩位高管，都有財務負責人背景，其中新任移動生態(tài)事業(yè)群組（MEG）負責人羅戎就是上一任CFO，被百度創(chuàng)始人李彥宏贊譽為“眼光敏銳、觀點犀利”。

相比CFO，C 層級的另一個角色CHRO（首席人力資源官，簡稱CHO）的重要性和透明度似乎都不足夠高。

但理論上，一家公司能否打贏一場仗，業(yè)務的方向和策略，與人力資源的排布、人的執(zhí)行力同樣重要。

如果把一家公司比作大船，CEO 是這艘船上的船長，決定了方向和航線；CHO就是這艘船的內(nèi)部總領，決定著大船的效率和穩(wěn)定。

一家大企業(yè)如何成為現(xiàn)在的樣子，是否能開得更遠、更快，更離不開他們做的事情。理解CHO們，也是理解公司的入口之一。

1、CHO要懂業(yè)務，也要加入得早

著名管理學家拉姆·查蘭認為，HR的真正價值是基于對業(yè)務的深刻理解，幫助企業(yè)預測業(yè)務發(fā)展，診斷業(yè)務發(fā)展，從人才角度提出解決方案。

他覺得CHO真正的角色應該像CFO一樣成為價值創(chuàng)造者，從曾經(jīng)的決策輔助者到?jīng)Q策制定者。

懂業(yè)務是一個合格的CHO應該有的樣子。而在中國大公司中，要善用人力資源，CHO還必須加入得足夠早，早到見證和參與了這個組織的演變和發(fā)展。

阿里集團的CPO（首席人才官，與CHO職責類似）蔣芳是一個典型的例子。

圖：蔣芳

1996 年畢業(yè)的蔣芳是阿里創(chuàng)始人馬云的學生。畢業(yè)時，她給老師打電話道別時，聽說創(chuàng)業(yè)項目缺人，本就沒有明確規(guī)劃的她順勢加入了團隊。

這個小團隊發(fā)展起來的公司就是如今的阿里巴巴。蔣芳由此成了阿里最早的 18 人之一，工號13。

初創(chuàng)員工幾乎什么都做過。蔣芳在阿里早期的誠信通策劃部、國際網(wǎng)站業(yè)務分析部、全球營運協(xié)調(diào)部、網(wǎng)站運營部等多個業(yè)務部門輪崗，也經(jīng)歷過眾多核心業(yè)務與早期戰(zhàn)略決策。

2016年，蔣芳第一次被任命為首席人才官，開始全面負責集團的人才與組織文化發(fā)展戰(zhàn)略；幾次組織架構調(diào)整后，2024年，她再次從童文紅手中接任，再次成為阿里人力資源管理的一號位。

美團 CPO 穆榮均與王興也是識于微時。

圖：穆榮均

2003 年，他清華本科畢業(yè)時，“學長”王興還在美國留學，但因為對新興科技的共同興趣，二人在網(wǎng)上相識，并迅速成為好友。

2007年初，得知穆榮均也在關注Twitter的發(fā)展時，王興力邀他一起創(chuàng)業(yè)，彼時穆榮均已是高級軟件工程師及項目經(jīng)理。一番促膝長談后，穆榮均下定決心離開百度，加入王興的團隊。

當年5月，他們仿照 Twitter 成立了飯否網(wǎng)，穆榮均負責技術開發(fā)和產(chǎn)品管理。兩年后，飯否用戶突破百萬，但因?qū)π畔⑻幚聿划敱幌录堋?/p>

飯否的失敗，沒有打散以王興為核心的創(chuàng)業(yè)團隊。2010年3月，美團網(wǎng)上線，他們正式進軍O2O。

成立美團后，穆榮均幾乎做過所有核心業(yè)務的關鍵崗位，他不僅作為CTO領導技術團隊，還深入?yún)⑴c人力資源、行政、IT、采購、法務和政府關系等多個職能部門。

王興曾在采訪中說，“榮均是美團的守護者”，而在內(nèi)部員工心里，他則是“美團后勤參謀長”。

2015年7月，穆榮均正式被任命為美團首席人力官，全面負責公司的人力資源及服務保障平臺。

2、企業(yè)精神的一種肉身載體

阿里集團CEO張勇曾表示蔣芳是“公認的企業(yè)文化和價值觀最堅定的堅守者和踐行者之一，是大家心目中的杰出代表?！?/p>

圖：蔣芳

作為一家以“讓天下沒有難做的生意”為使命的公司，誠信是阿里巴巴的紅線。蔣芳在維護這一點上，就曾表現(xiàn)出了她激進而又堅定的一面。

2011年，阿里兩千多起中國供應商客戶涉嫌欺詐國際買家，恰逢蔣芳被調(diào)任管理中供的誠信安全，她在群發(fā)郵件中寫道：

“……2010年跑來投訴中供是騙子的買家每個月比2008年翻了20倍！還查到有些銷售，一個人就簽進來好幾十家騙子公司，甚至還一手拿公司的傭金，一手拿騙子的賄賂！真是TMD太氣人了！特別慶幸調(diào)我來管這個業(yè)務，當年大家好不容易做起來的事業(yè)，炸掉也不能毀在一幫騙子手里！”

馬云對此亦憤怒不已，授權蔣芳徹查此事。案件涉及的高管眾多，很多人視其為燙手山芋，但蔣芳目標堅定，順著2300多名黑名單客戶，找到了內(nèi)外勾結(jié)簽黑名單客戶的銷售。

同年，淘寶核心業(yè)務“聚劃算”獨立，賄賂、拉關系等問題也頻頻爆發(fā)。

蔣芳接到舉報后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以總經(jīng)理閻利珉為首的團隊已陷入“塌方式腐敗”，她隨即采取“霹靂手段”，親手開除了21名中高管，將包括閻利珉在內(nèi)的7名高管送進監(jiān)獄，“即便不要這個業(yè)務，也要守住阿里的價值觀?！?/p>

經(jīng)此一役后，她被稱為阿里“鐵娘子”、“反腐女王”，成為阿里文化和價值觀某一個層面的具體象征。

不同于蔣芳的“鐵腕手段”，美團聯(lián)合創(chuàng)始人穆榮均更像是員工眼中細致貼心的“大管家”。經(jīng)歷過人力、法務、政府關系等職能部門的他，是團隊管理中粘合劑般的存在。

圖：穆榮均

他在公司內(nèi)聲望極高，廣受信任。一位曾與他直接接觸的員工甚至提到，他在查看下屬的周報時，細致到連標點符號都不放過，堪稱“美團精神”的代言人。

隨著美團壯大，穆榮均開始強調(diào)快速學習和適應市場變化的重要性，希望美團轉(zhuǎn)型成學習型組織，從人才支持上配合王興在商業(yè)上無邊界的拓展。

美團由此建立了內(nèi)部知識庫“學城”和美團大學，還有完整的培訓體系，包括培訓需求分析、計劃制定、實施和效果評估等等。

在學習型組織里，員工支持是企業(yè)文化的核心組成部分。穆榮均鼓勵員工不斷突破自我設限。他說：“一個人擁有的知識和智慧像一個圓圈…圓越大，你與未知世界的接觸面更廣，你會發(fā)現(xiàn)更多需要了解和掌握的知識?！?

在他的主導下，“我不會，但我可以學”成為美團文化中的重要理念。

3、一個關鍵命題：治理“大公司病”

商業(yè)組織發(fā)展的規(guī)律是，業(yè)務先行，組織熵增，然后再做效率治理。當一家公司發(fā)展為大公司時，“大公司病”——組織效率、官僚主義問題，成了人力負責人最重要的命題。

2005年，騰訊在香港上市后，除了基礎業(yè)務，開始擴展游戲和門戶網(wǎng)站。然而，隨著業(yè)務的增長，溝通成本、決策效率和資源分配等問題也日益突出。

擺在騰訊CHO奚丹面前的是一個曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題。

圖：奚丹

奚丹2002年跳槽到騰訊之前，曾在中興通訊負責人力資源管理版塊。騰訊此時的組織問題與他曾在中興的經(jīng)歷別無二致。

中信曾從單一的通信設備制造，擴展到終端產(chǎn)品和企業(yè)服務，業(yè)務橫向擴展后，需要經(jīng)常與各部門溝通協(xié)調(diào)，跨部門解決業(yè)務問題，那時他就主張“人力資源不僅是管理，而是服務”，強調(diào)HR要具備產(chǎn)品經(jīng)理的思維。

奚丹認為，組織架構的功能劃分是癥結(jié)所在，由此他主導了騰訊2005年的BU變革，即以成立產(chǎn)品為中心的獨立運營單元，將所需資源下沉到事業(yè)部，形成“閉環(huán)”組織。

快速變遷的商業(yè)世界沒有一勞永逸的解法。

2012年，隨著手機上網(wǎng)用戶的激增，騰訊開始探索移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。然而，隨著業(yè)務單元制模式的實施，游戲、視頻等多樣化需求卻浪費了大量資源，且增加了許多重復造輪子的工作。

為此，奚丹牽頭將已運行7年的BU制升級為BG（事業(yè)群）以事業(yè)群為單位負責一到多個業(yè)務。明確了誰該做什么，目標是什么，并共享技術平臺。

到2018年，移動互聯(lián)網(wǎng)趨于飽和，騰訊重點押注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。奚丹又主導將所有To B的產(chǎn)品集中到一個事業(yè)群，即云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），以更高效地為企業(yè)客戶服務。

云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）的成立，是騰訊大刀闊斧地改革的一個部分。這次被稱為“930變革”的組織架構調(diào)整還包括，整合原來散落多個事業(yè)群的to C業(yè)務，成立PCG事業(yè)群；升級人力資源方案，比如讓干部重返戰(zhàn)場，績效變革等。

組織的大變革很難說是一人之功，就騰訊來說，決策委員會（總辦）的決心和決定很重要，但對CHO來說，持續(xù)理解業(yè)務，發(fā)現(xiàn)問題，找到組織解決方案是對他們的首要要求。

奚丹對此總結(jié)說，“騰訊過去的21年，每七年就是一個臺階，每一個階段騰訊都因為找準方向才能實現(xiàn)快速成長。但過去的成功很快又會產(chǎn)生很多問題和挑戰(zhàn)，我們需要重新思考，找到新的解決方案再出發(fā)。”

京東的“大公司病”在2019年也達到了高峰，這一年公司總?cè)藬?shù)近22萬。當時的京東內(nèi)部會上有個老問題，“中國每5000人就有一個在京東工作，公司未來的規(guī)模還將持續(xù)擴大，京東要變成一個什么樣的組織？”

變革是在各種內(nèi)外因素的推動下進行的。當時京東內(nèi)部問題已經(jīng)積累到一個臨界點，與此同時外部輿論危機、增長危機也讓市場對它失去了信心。

2008年就加入京東，從第二屆管培生成長起來的京東物流負責人、當時只有37歲的余?！芭R危受命”，升任為京東集團CHO。

圖：余睿

他后來回憶，“2019年京東的變革表面看來是市場信心危機、增長危機、人員離職危機，其內(nèi)在核心問題是管理危機?！?/p>

余睿治理大公司病的思路是，有明確的組織目標和清晰的權責界面，讓每個人都知道自己的業(yè)務邊界在哪里，“決定勝負的關鍵點不在于車、馬、炮的個體差異，而在于它們之間的關系”。

在他的推動下，京東零售取消了事業(yè)群制，變回事業(yè)部制，原來事業(yè)群的負責人轉(zhuǎn)為事業(yè)部負責人，并將原事業(yè)群下各事業(yè)部按品類拆分成獨立的經(jīng)營單元。

此外，余睿對京東物流也進行了相應的組織架構調(diào)整，成立了供應鏈、快遞快運、X（智慧物流）、國際四大獨立事業(yè)部，并取消了原有的七大區(qū)域核心經(jīng)營主體，將省份作為具體的經(jīng)營單元，直接向總部相關事業(yè)部負責人匯報。

通過這些調(diào)整，京東零售普通員工與CEO之間的匯報層級最多只有3級。管理層級的減少讓決策效率大大提高，京東也再次重回增長。

4、幫企業(yè)長青，讓人才年輕

一家企業(yè)要基業(yè)長青，要業(yè)務與市場脈搏同頻、贏得競爭，組織上則要形成完善的管理機制，搭建好有創(chuàng)新力的人才梯隊。

2017年，回歸家庭7年的崔珊珊決定重回百度擔任人力負責人。

圖：崔珊珊

作為百度的初創(chuàng)元老，她最大優(yōu)勢是能以組織的視角看百度。在她的主導下，百度開始了一系列文化變革與組織建設，比如將“簡單可依賴”與硬核管理、高標準嚴要求結(jié)合起來。

崔珊珊解釋“簡單可依賴”是指“做人很簡單，做事很厲害”，希望員工在交往中保持坦誠直接、平等溝通，在工作中勇于面對挑戰(zhàn)、追求卓越。而“硬核管理”不是指改變百度，而是回歸最初的百度。

回來后的崔珊珊經(jīng)常組織座談會，每場五到七個人，開了一百場，聽他們講工作中遇到的問題。不少員工提到，為了滿足 5% 的低績效“強制分布”要求，有些管理者會將離職員工計入低績效名單?！澳阕岆x職員工頂一個低績效，不是結(jié)仇么，那人出去能不罵公司嗎？而且有的管理者沒擔當，讓新員工頂，那你還有沒有管理！”

自此，崔珊珊制定了“文化七條”：“坦誠直接、實事求是、平等待人、朝氣蓬勃、不畏挑戰(zhàn)、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”；三年后，為了使企業(yè)文化更加具體可操作，她又特別增加了針對管理者的“以身作則、激勵人心、推動文化”三個維度，形成了“簡單可依賴 7+3 行為規(guī)范”。

崔珊珊還引入了“文化一票否決制”，讓員工的晉升和評價不僅基于業(yè)績和能力，還要看是否符合公司的文化價值觀；還建立了以直播、培訓、考試為主的“簡單之約”內(nèi)部溝通會和“簡單小考”。

文化和價值觀被視為企業(yè)長青的秘訣，將文化和價值觀納入考核并不是百度首創(chuàng)，阿里員工曾經(jīng)的績效考核中，價值觀一度高達50%。

CHO們除了要幫組織診斷治理大公司病，當文化布道者，還有一個重要的工作即搭建人才梯隊，讓“人才年輕化”。

京東的CHO余睿認為，讓年輕人走到管理崗位上，不僅是對他們自身的激勵，更是對其他年輕人的鼓勵。2019年改革的同時，京東同步啟動了干部年輕化計劃：3到5年內(nèi)，使30%的VP以上級高管是85后、90后。

在余睿的主導推動下，很多部門還開始推行“人才池”計劃：每個總監(jiān)都要挑幾個新人，手把手親自帶，把這些年輕人“扶上馬，送一程”。

組織的命題也并非CHO一個角色，一個條線的命題，有時候他們更多只是執(zhí)行者。阿里自去年組織分拆，新CEO上任后，就重點強調(diào)了人才梯隊的“年輕化”。

著有《領導梯隊》《執(zhí)行》等多部著作的管理大師拉姆·查蘭認為，重新定義HR，重新審視CHO的價值有極大的必要。他說，“任何相信人才是持久競爭力源泉的CEO，都應該嚴肅看待重振和提升HR一事?！?/p>

他認為，建立與CFO和CHRO的協(xié)作機制，能夠改善公司表現(xiàn)、擴展CEO個人能力。他也建議，為了讓CHO成為真正合作伙伴，CEO應和CFO以及CHRO組成3人高管團隊（G3團隊）。

因為只有將CFO背后的財務數(shù)字和CHO背后生產(chǎn)這些數(shù)字的員工聯(lián)系起來，才能建立組織和經(jīng)營成果之間的聯(lián)系，“G3是應該掌舵公司方向的核心團隊，這三巨頭應單獨進行會晤……共同決定公司命運?！?/strong>