編者按：本文來自微信公眾號 窄播（ID：exact-interaction），作者：肖超，創(chuàng)業(yè)邦經授權發(fā)布。

胖東來改造同行，是國內零售近幾個月的熱點話題。

從嘉百樂到步步高，從步步高到永輝，胖東來秉承著是做學校而不是做商人的心態(tài)，伸出援手，向同行傳授經驗、輸出標準和商品。

如果我們只論短期結果，這件事皆大歡喜。

首先，消費者買賬。被改造后的步步高門店和永輝門店都客流如織，步步高長沙梅溪湖店從日銷15萬一躍超過日銷百萬，永輝超市鄭州信萬廣場店一天的營業(yè)額也將近200萬。這是線下零售多年不見的盛景。

其次，資本市場買賬。胖東來的幫扶為步步高的重整許下了光明的未來，永輝的市值在首批門店調整期間增加58億元，甚至就連于東來只是去交流指導，都能帶動中百集團盤中漲停10%。

胖東來被捧上神壇，請神于東來，他所到之處，佛光普照，眾人受其蔭庇。

但滿堂彩的熱鬧背后，我們仍要去探究更為具體的措施和行動，去審視于東來本人性格和胖東來幫扶義舉的非典型性，并謹慎觀望改造事件的長期結果。

外界之光終有褪去那天，步步高和永輝能走到多遠，最終還是回歸自身、回歸消費者長期態(tài)度、回歸零售經營競爭環(huán)境。

改造如何進行：圍繞團隊和商品

成為零售導師的前提首先是，胖東來自己的成功是現(xiàn)象級的。

這種現(xiàn)象級和長沙、淄博、哈爾濱借助社媒平臺迅速風靡沒什么不同，只不過胖東來憑的是一己之力，變成了旅行目的地。在胖東來幫扶的文章之下，評論區(qū)高贊留言說，求多幫扶幾家商超，把胖東來還給許昌人。隔壁新鄉(xiāng)人苦水更多，兩家店比許昌還人擠人。

胖東來爆火的重要契機，在自身底子硬的基礎上，還在于對時代情緒的無意踩中：對打工人好，對消費者好。所向披靡如拼多多，也只做到了后者。

大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里。在輿論語境的放大作用下，胖東來走上神壇。

也只有于東來站在了絕對高處，才有了步步高和永輝的虛心求教。于東來1966年生，步步高王填1968年生、最高身價32億，永輝張軒松1971年生、最高身價190億。都算同齡人，都站過更高，現(xiàn)在兩者要放下面子，成為胖東來的學徒。

論起具體的幫扶措施，不管是對步步高還是對永輝，胖東來的思路是一致的，核心在兩點：團隊和商品。

來源：聯(lián)商網

一，團隊

胖東來的幫忙調整，出了名的愛分錢，給員工漲薪。以至于剛開始，在給聯(lián)商東來商業(yè)研究院種子班培訓輔導的時候，還需要別人在旁特別叮囑一句，你們別怕，東來哥的調整不只是分錢。

以分錢、縮短營業(yè)時間為代表的團隊調整，是要成就團隊，但歸根結底是要盡可能的全方位調動員工的積極性，讓他們無后顧之憂，才能心無旁騖的對消費者好。不管是采購去研究商品，還是店員在整理貨架，最終成就的都是消費者體驗。

這的確是樸素而又難堅持的商業(yè)洞見。零售是人的生意，在當前線上電商如此發(fā)達的營商環(huán)境中，即使線下零售注定成為線上的補充，其最重要的差異性也在于線下提供最真實的交互與體驗，且不可替代。

但分錢就意味著動利益蛋糕，在梳理門店資產后散去盈余普漲薪資，其實也是違反財富掌握在少數(shù)人手中的商業(yè)規(guī)律的。所以這是只有實權一號位能做的決定，而他們通常也需要外力影響推動他們接受這個決定。

顯然這個外力，如今就是于東來。一個成功者、布道者于東來。

二、商品

于東來曾經多次強調，商品占銷售原因的80%，把商品調整好，銷售就起來了，越差的企業(yè)空間越大。

這句話的基礎背景是，因為國內零售整體水平落后，商品的調整空間確實很大。

過去零售商躺著賺錢，對商品、商品結構也不需要研究。要么是賣著高利潤商品，要么是渠道費通道費給的高，反正也不愁賣不出去，于是多多益善。于是躺到自身老化，無力改變。

胖東來的商品調整在圖中所列七點，主要思路也是調整商品結構、增加提供更多線下體驗感的熟食烘焙類商品，以及提升商品品質、把區(qū)域性不知名但渠道費用給的高的商品剔除、換成一二線品牌。

這是所有零售專家和咨詢機構都知道的常識。但關鍵在于， 汰換商品，約等于動利益蛋糕，尤其是采購的利益蛋糕。大賣場零供關系的灰色交易幾乎是從前者誕生之日起就存在了數(shù)十年的頑疾，甚至很多時候一號位都難以推動其改變，早年國內零售商自有品牌的嘗試幾乎均折戟于此，也一步步造成了如今積貧積弱的行業(yè)局面。

因此，改變需要更強的外力，需要請神于東來。于是我們看到了大刀闊斧的調整，步步高原本70%、鄭州永輝原本80%的商品被胖東來做主下架，兩者整改后與胖東來商品結構的相似度均達90%以上。

改變能否長期：反人性，靠定力

就短期結果而言，在步步高和永輝門店經改造重新開業(yè)后，受到消費者廣泛歡迎。但這種歡迎更多是來自對胖東來明星效應的追捧。

要知道，從日銷15萬，從胖東來正式啟動對步步高梅溪店的幫扶，到達成日銷百萬，中間僅過了十天；鄭州永輝的閉店改造，也只歷時19天。

十天救不了一家病入膏肓的企業(yè)。十天只能改表，不能及里。

所以，那家步步高門店下架7千個SKU后補充的新單品，是按照胖東來的商品標準臨時填進去的，且有相當一部分是直接引入了胖東來原本的烘焙、果汁等爆款商品；生鮮區(qū)的調改，更是由共同參與調改的聯(lián)商東來商業(yè)研究院一種子班企業(yè)直接操刀的。

永輝也是一樣。即便永輝原有的供應鏈能力能夠支撐它汰換部分商品，但熟食系列和烘焙系列，是利用同在河南的地理相近優(yōu)勢，直接從胖東來引入的。

胖東來的光環(huán)太大了。真要說起來，胖東來的自有品牌商品水平是優(yōu)秀，但也沒有那么優(yōu)秀，消費者仍然將對這家難得有良心的零售商的渠道信任，轉化為巨大的消費熱情，映射至胖東來的自有品牌商品上。

有行業(yè)人士稱，步步高門店日銷額中的70%，都來自胖東來自營產品。

如果拿來主義這么有效，那被改造的零售商可要繼續(xù)高枕無憂、回歸坐商初心了。

胖東來顯然也意識到了這個問題。7月初，聯(lián)商網發(fā)布一則聯(lián)商東來總裁班的通知，「不能有依靠胖東來自有品牌商品引流的思維，接下來會陸續(xù)停掉對種子班、步步高和永輝以及其他企業(yè)輸出胖東來自有品牌商品，各自企業(yè)學會優(yōu)化自身產品，讓自己真正擁有核心商品力」。

很諷刺，也很現(xiàn)實。

且另一個現(xiàn)實是，取得巨大成功的胖東來也仍然是一家區(qū)域零售企業(yè)。不走出許昌既是一種主觀選擇，也是一種能力所限。胖東來不是能夠在全球布局、基本功和標準化水平全都一流的沃爾瑪和家樂福，它的自有品牌水平和規(guī)模也存在局限，無法成為一個全國供應商。

因此，輸出商品只是暫時的，更長期的改造效果，在于胖東來向步步高和永輝所輸出的一系列商品標準、團隊標準、運營標準，能否在胖東來撤出后的漫長時間里，被兩者繼續(xù)堅持并知行合一，并在對本地消費者的服務和交互過程中，不斷優(yōu)化伴生問題。

這是一項艱難的長期課題。胖東來的標準是在其獨特企業(yè)文化的滋養(yǎng)下誕生的，文化是標準被尊重和執(zhí)行的保障。標準可以照抄，但文化二字太難了。

于東來對自家企業(yè)的評價一直是，商品專業(yè)能力與國際一流還有很大差距，但在兩個方面最優(yōu)秀：一是體制（也即提到的各種標準，胖東來大致從2010年后開始著力建立這些標準），二是文化。

關于胖東來的文化，舉個簡單的例子。胖東來對打工人好，有品質的工作環(huán)境、嚴格受限的工作時長、和一份體面的薪水，希望大家都積極向上、感受成就和價值。

但可能也由于這種親如一家、彼此信任的工作氛圍太難建立，它同時對員工的思想覺悟要求很高。例如懶散就是一個非常嚴重的思想心態(tài)問題，犯這種問題三次是要被開除的；像虛榮、心計、利用也都不能接受，小惡會滋生大惡，所以要盡早杜絕。

說實話，這有些帶有反人性的困難了。所以于東來本人也會規(guī)勸，接受胖東來的改造，是一個長期過程。

他在與種子班的分享實錄《美好之路》中提到，一般的情況，體制改完了，過3到6個月，賣場有好的轉變，工資也發(fā)了，員工相信了，員工的狀態(tài)會慢慢改變。但不要期望員工的能力馬上提升，要慢慢引導，要求越高得不償失。過6到12個月，商品、環(huán)境、賣場會有明顯的改變，顧客也更加認可。過1至3年，企業(yè)在當?shù)乩习傩罩械男湃味群涂诒_到相對優(yōu)秀。過3年，企業(yè)恢復健康發(fā)展，到時候切記不要驕傲，把品質做好。

這句「切記不要驕傲」，在于東來此前多年的仗義相助中也有反面案例。且這時，就是在考驗高層的人性了。

于東來當然有他不同尋常的地方，他可以明確地說，「我做這個企業(yè)不是想掙錢，當初為了掙錢我失去了自由，甚至差點死掉，我不想因錢而痛苦」，所以他要自由、要幸福、不留錢、不擴張，也想分享幸福，給員工分錢。

但逐利是資本的天性，要擴大規(guī)模，要資本積累，也要靠錢再生錢。一時放棄這些可以算情勢所迫韜光養(yǎng)晦，但要從根本上看輕這些，需要極強的定力，并不容易。

所以還是，師傅領進門，修行靠個人。

改造結果如何評價：看自己，也看環(huán)境

我們探討了要堅持胖東來改造的長期性較為困難、需要持續(xù)的努力，但就實際情況而言，長期性是改造結果判定成功的充分條件，但不是必要條件。

步步高和永輝能否擺脫現(xiàn)在的泥潭走向復蘇，不在于它變得多像胖東來，而在于它能否在它的競爭圈與對手圈中占據(jù)主動。

回過頭來，我們還是先看師傅如何取得成功。

胖東來之所以能以震驚常人的方式出現(xiàn)，并獲得如今的贊譽，也有其特殊性。在《理解胖東來的七個關鍵點｜區(qū)域零售樣本》中，我們曾經對胖東來的崛起之路及差異化優(yōu)勢做過系統(tǒng)梳理。

仍然需要在此強調的是，零售是人的生意，與許昌這座城市長期且深度的鏈接，是胖東來的絕對底牌。1995年開店，2000年前已經在做不滿意就退貨，2002年前占領許昌超過90%的零售市場。

封閉市場，壓倒性的市占率，再加上靈魂人物的開放心態(tài)和向先進零售不斷學習的歷程，既讓后來的競爭者無處落腳、開不進許昌，也帶給了胖東來巨大的容錯空間和嘗試自由度。

所以別忘了，胖東來的成功是區(qū)域性的，不是規(guī)?；摹＿@種容錯空間，也正是那些借助資本力量、全國開店的新型零售商，夢寐以求，但望而不及的。

沒有外部的紛紛擾擾和惡性競爭擠壓，胖東來的動作就很難受迫性變形。只要于東來不變，胖東來就不變。近三十年過去，這家不追求上市、不追求規(guī)模發(fā)展的企業(yè)成為如今的國內零售之光。

無法復制與許昌消費者的深度鏈接，也是胖東來不走出許昌的首要原因。再加上創(chuàng)始人的性格，胖東來和于東來近期去調研指導過的茶顏悅色，是底色相近的企業(yè)。

也因此，再去評估被胖東來調整的零售企業(yè)的可能走勢，歸根結底也要回到當?shù)氐母偁幁h(huán)境中。

Costco山姆奧樂齊是優(yōu)秀，但它們的國內門店數(shù)量總共加起來也就100家上下，放在線下幾百萬家零售點位里滄海一粟，攪動不了大多數(shù)的區(qū)域零售市場。胖東來的調改短期來看確實只能是表面，但國內零售的普遍水平實在太差，有個榜樣幫忙，年終評個最佳談不上，靠同行襯托拿個最快進步，也不是不可能。

再往后，能否長期服務好本地消費者，才是區(qū)域零售商能否找到其立身之本的關鍵。

一份波士頓咨詢聯(lián)合中國連鎖經營協(xié)會發(fā)布的報告中提到，美國的零售業(yè)態(tài)在1980年大通脹后進行了極大程度分化，從5種迅速演變成20種，出現(xiàn)了諸如折扣店、會員店、精品有機超市和其他人群特色超市等業(yè)態(tài)。而直至今日，全美前十大賣場連鎖品牌中區(qū)域零售商仍占據(jù)六席。

在消費分化、零售分化的大背景下，區(qū)域零售在基礎的區(qū)域密度之上，在滿足區(qū)域特色需求、保持區(qū)域運營效率和靈活性方面如果能發(fā)揮其優(yōu)勢，其實是能夠獲得比全國性連鎖商超更大機遇的。

希望零售商們能夠抓住的是這些機遇，而非是一把名為胖東來的萬能鑰匙。首先它不是，其次強如胖東來，修行之路也依然很遠。

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