編者按：本文來自微信公眾號(hào) “華商韜略”（ID：hstl8888），作者：陳斯文，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2019年8月，中國線下零售陰云密布，零售巨頭Costco的中國首店在上海開張，但當(dāng)天下午，它就被迫暫停營業(yè)，原因是：人太多了。

五年后，中國線下零售陰云更厚，Costco卻又在深圳開出中國大陸第六店，當(dāng)天會(huì)員開卡13萬張，位列全球第一。

01冰火兩重天

過去五年里，盡管沒有單獨(dú)披露中國區(qū)的營收，但Costco在中國“開一家火一家”，早就不是新聞。

Costco在美國總部的老對(duì)手，山姆會(huì)員店在中國同樣生意大好。

在2022年里，山姆用42家門店在中國區(qū)干出了660億元營收，這個(gè)營收，盒馬鮮生用370家門店也沒實(shí)現(xiàn)；2023年，山姆又開出了5家新店，預(yù)計(jì)營收將超過800億元。

兩大國際商超巨頭的春天，卻是它們同行的冬天。

2023年9月13日，家樂福在北京的最后一家門店暫停營業(yè)，全國只剩37家門店還在營業(yè)，2020年，這個(gè)數(shù)字還是228家。

從2016到2022年，沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)大賣場也是江河日下，關(guān)閉了130多家。

2023年12月，曾擁有200多家門店的德國連鎖超市品牌比宜德發(fā)布公告，宣布全面暫停營業(yè)。

曾經(jīng)是行業(yè)標(biāo)桿的外資超市，店門尚且關(guān)得哐哐響，中國同行的日子就更慘淡。

在過去三年里，曾被認(rèn)為特別能打的永輝，陸續(xù)關(guān)閉了近400家各類型門店，一度傳出要被京東收購的新聞。

僅僅2023年上半年，全國就關(guān)閉了692家超市便利店，以及14家百貨購物中心。

關(guān)門的商超中，包括一連串耳熟能詳?shù)钠放疲褐邪偌瘓F(tuán)66家、華潤萬家12家、永輝超市29家、家家悅12家、步步高65家、以及聯(lián)華超市131家。

一年關(guān)幾家十幾家，可能只是偶然，但一關(guān)就是幾百家，持續(xù)好幾年，幾乎可以斷定：中國商超行業(yè)的經(jīng)營不善，已是普遍現(xiàn)象，在2024年里很可能繼續(xù)惡化。

曾經(jīng)有人將這種經(jīng)營不善，歸結(jié)為電商沖擊和地租高昂。這個(gè)看法，一度是商超老板們的寬心丸。但Costco和山姆的存在，又讓這個(gè)看法站不住腳：

都是線下零售，都被電商沖擊，都承擔(dān)著同樣的地價(jià)，Costco和山姆憑什么活得那么好？

02拼價(jià)格、拼品質(zhì)

在小米創(chuàng)始人雷軍的歷次公開演講里，Costco多次出場，這源于他2011年的美國行。

到美國第二天，同行的金山軟件CEO張宏江、獵豹CEO傅盛、紅杉資本合伙人沈南鵬就直奔Costco。因?yàn)闁|西買得太多，每人又順手買了兩個(gè)箱子。

當(dāng)天晚上，傅盛向雷軍提了一個(gè)問題：新秀麗的超大號(hào)箱子在北京賣9000塊，猜猜在這里多少錢？

在得到“四五千”的回答后，傅盛告訴雷軍：“只要150美金，人民幣900塊?！?/p>

雷軍后來回憶說：它給我的震撼，無法用語言表達(dá)。

那時(shí)正值小米初創(chuàng)，雷軍從Costco感受來的“極致性價(jià)比”，轉(zhuǎn)手就被他活學(xué)活用，揉進(jìn)了小米的標(biāo)簽。

讓企業(yè)家學(xué)習(xí)，讓消費(fèi)者追捧的“極致性價(jià)比”，是山姆和Costco傳播最廣，最得人心的特點(diǎn)。它可以用一句話總結(jié)：

走“同款更便宜，同價(jià)質(zhì)更高”的精品路線。

在很多人看來，性價(jià)比就是比誰更便宜，比如一包餐巾紙，A超市賣3元，B超市賣2.9元，那么B超市就是有性價(jià)比的。

這一點(diǎn)，Costco和山姆都做到了，而且做得很極致。比如Costco規(guī)定，所有商品的毛利率不超過14%，平均7%；山姆與其他賣場重合的商品，定價(jià)平均要低8%。

但Costco和山姆更加強(qiáng)調(diào)，也讓很多同行無法做到的卻是，不但比便宜，還要比誰更大牌。通俗地說，是把大品牌賣得更便宜，比誰更有本事將大品牌的價(jià)格打下來。

比如外面售價(jià)18萬一只的愛馬仕皮包，costco開業(yè)價(jià)14.6萬；外面賣1300，Costco賣799元的新秀麗旅行箱；以及限量供應(yīng)的平價(jià)茅臺(tái)。

Costco有限的電器品類，都是大牌，而且大多比電商渠道便宜。

從2022到2023年，索尼85英寸電視，比京東便宜500元，博世干衣機(jī)，便宜1000元；日立的對(duì)開門大冰箱，便宜7000元。

關(guān)鍵不是價(jià)格更便宜，而是大牌更便宜，用Costco首席執(zhí)行官吉姆·辛內(nèi)加爾的話說：

“我們店里不會(huì)有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會(huì)有最便宜的雷朋眼鏡?！?/strong>

即便不是大品牌產(chǎn)品，Costco和山姆也是做到品質(zhì)一等但價(jià)格低人一等。

比如山姆的瑞士卷，這款奶油夾心蛋糕的特點(diǎn)之一是價(jià)格——16片一大盒，一片不到4元，只有星巴克售價(jià)的八分之一，大多數(shù)品牌烘焙店的瑞士卷，也要超過10元一片。

但它最大的優(yōu)勢(shì)還是品質(zhì)，使用了歐洲進(jìn)口動(dòng)物奶油、進(jìn)口黃油、高蛋白低灰度面粉，配料包干凈簡潔，烘焙預(yù)拌粉不添加香精。

不僅提供極致性價(jià)比，而且提供超值體驗(yàn)，這讓Costco和山姆出品，都是精品。

精品的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是少。

2023年里，Costco的SKU（商品單元）保持在4000左右，山姆是5500，傳統(tǒng)超級(jí)大賣場的SKU，一般在2萬上下。

Costco和山姆的品類雖少，單品銷售規(guī)模卻高出一大截。

2023年，Costco單個(gè)SKU的銷售額達(dá)到5942.8萬美元，山姆遜色一些，也有1533.6萬美元，但沃爾瑪只有不到100萬美元，國內(nèi)同行的一線陣營，甚至只能做到260萬元人民幣的水平。

有如此銷量支持，Costco和山姆就有更強(qiáng)的話語權(quán)，去尋找更好的供應(yīng)商，去提更嚴(yán)苛的要求，甚至要求供應(yīng)商提供獨(dú)家的“渠道專供商品”。

進(jìn)而做到——以少勝多，少，就是多。

比如，在山姆，你只能買到三種規(guī)格的鮮牛奶，供應(yīng)商分別是蒙牛、光明和圣牧有機(jī)，但走出山姆，這三種同時(shí)滿足中國和歐盟雙重標(biāo)準(zhǔn)的鮮奶，你就再也買不到了。

這讓它們兩家，可以在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)低價(jià)”和獨(dú)家供應(yīng)，從而形成了“售價(jià)低→銷量高→采購價(jià)降低/費(fèi)用降低→售價(jià)再降低”的良性循環(huán)。

但少不是目標(biāo)，精簡SKU也不是萬能藥。商品種類少，意味著選擇少，影響消費(fèi)者的復(fù)購。

因此，即使強(qiáng)大如“萬能的淘寶”，也在不斷豐富供應(yīng)生態(tài)，京東當(dāng)年為了刺激用戶購買，一路從低頻的數(shù)碼產(chǎn)品，擴(kuò)充到圖書、生鮮、日用等高頻種類。

這引出了精品的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：選品絕對(duì)要精。

所謂的精，就是用精簡到極致的SKU，去覆蓋最高頻、最爆款的商品。

除了前面提到的極致性價(jià)與超值體驗(yàn)，Costco的選品還奉行著“寬SPU、窄SKU”的原則。

與傳統(tǒng)大賣場里，每類商品包括高中低幾十種品牌不同，Costco品類豐富，但每類商品只有2-3個(gè)品牌，有時(shí)甚至是孤品。

為了保證選品，Costco在全球擁有高薪聘請(qǐng)的采購團(tuán)隊(duì)，他們負(fù)責(zé)在每個(gè)品類中精挑細(xì)選出兩三種，并且每種商品都經(jīng)過管理層的親自復(fù)選或使用，選擇他們認(rèn)為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。

而在山姆內(nèi)部，5500個(gè)SKU下的商品，被大致分成以下四類：

結(jié)構(gòu)品，即各個(gè)品類下必須有的產(chǎn)品，比如美國Prime標(biāo)準(zhǔn)牛肉、挪威冰鮮三文魚；潛力品，上市后復(fù)購率和滲透率表現(xiàn)優(yōu)異，將獲得全力的資源支持，包括折扣力度和最好的貨架位置。

而核心品，指的是那些銷售長紅的餐品，比如瑞士卷、麻薯與部分面包；以及月餅、粽子這些被稱為“限定品”的季節(jié)性產(chǎn)品。

按照這樣的分法，山姆主動(dòng)放棄了某些品類，很多被視為必備的商品，其實(shí)不在山姆的結(jié)構(gòu)品名單里。

比如很多老用戶都知道：山姆買不到活海鮮。

官方曾經(jīng)給出過解釋：活海鮮在運(yùn)輸和暫養(yǎng)過程中，容易死亡病變，容易二次污染。

但這也有利己的一面。活海鮮的物流成本和貨損居高不下，從產(chǎn)地到市場，價(jià)格可能翻幾倍，大大影響購買力——在盒馬，一只活帝王蟹動(dòng)輒上千元，但山姆捕撈煮熟冷凍的帝王蟹，只需要30%-50%的價(jià)格。

而另一些老用戶發(fā)現(xiàn)，Costco和山姆的牛肉，要比豬肉更“好”。這同樣是出于精心選品的原因。

第一，它們的牛肉供應(yīng)鏈更成熟，可以采購整牛分切，采購和物流成本優(yōu)勢(shì)可以體現(xiàn)在售價(jià)上；第二，總部根據(jù)數(shù)據(jù)趨勢(shì)判斷，中國人消費(fèi)的豬肉數(shù)量已近頂部，未來會(huì)攝入更多其他肉類，比如具備更優(yōu)蛋白的牛肉。

無論是“同款更便宜，同價(jià)質(zhì)更高”，還是少而精的選品，帶來的都是消費(fèi)者絕佳的體驗(yàn)，也帶來了兩大巨頭卓越的競爭力，最終讓它們?cè)谏虡I(yè)模型上，得以狂卷同行。

03狂卷效率

很多消費(fèi)者到Costco和山姆，都有自己的必買品。

“你懂得”的平價(jià)茅臺(tái)；不用配貨、“轉(zhuǎn)手就能賺錢”的愛馬仕鉑金包；年售過億，死活不漲價(jià)，俗稱“抗通脹”的烤雞……

以及2019年上市的瑞士卷，銷售額甚至可以達(dá)到部分門店月營業(yè)額的8%，平均每1000名山姆顧客，就會(huì)帶走300盒瑞士卷。

這些產(chǎn)品，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：強(qiáng)大的引流能力。

引流產(chǎn)品，是在抓住人心；性價(jià)比心智，抓的是人心，優(yōu)秀選品提升了客流量和周轉(zhuǎn)率，也是在抓住人心；良好體驗(yàn)，還是在抓住人心。

所以Costco和山姆的生意本質(zhì)，都在于成功抓住用戶的心，或者說，一切生意的本質(zhì)，都是在抓住人心。

有了人心，就有了生意的基礎(chǔ)。這使得Costco和山姆可以憑借一種“坐地收租”的生意模式——直接向消費(fèi)者收取會(huì)員費(fèi)（Costco每年299元，山姆每年最低260元），來獲取收入。

Costco深圳店開業(yè)當(dāng)天，13萬張會(huì)員卡按199元的優(yōu)惠年費(fèi)計(jì)算，直接產(chǎn)生了近2500萬元的卡費(fèi)。

這意味著，Costco深圳店甚至還沒開賣，就提前鎖定了每年至少2500萬元的收益。

對(duì)于山姆，情況也是同樣。在2023年的中國區(qū)，山姆會(huì)員平均每年在山姆消費(fèi)13000元，年續(xù)卡率穩(wěn)定在60%以上。

因此在“單店收入=單店會(huì)員數(shù)×（會(huì)員年費(fèi)+單會(huì)員銷售額）”的收入模型下，兩家超市巨頭的許多策略，都圍繞著人展開。

比如在開發(fā)商品時(shí)，消費(fèi)場景和生命周期被更優(yōu)先考慮，山姆不去做那些短保質(zhì)期、強(qiáng)季節(jié)性的產(chǎn)品，以便于商品能被更多人接受和消費(fèi)；瑞士卷和麻薯既是零食點(diǎn)心，也是早餐選擇的“雙場景”優(yōu)勢(shì)，于是得到了更有力支持。

同時(shí)被重視的，還有本土化層面的心理因素。

比如深圳Costco被瘋搶的愛馬仕和茅臺(tái)，就是對(duì)國情的深刻洞悉。以這兩類產(chǎn)品在Costco的定價(jià)，只要搶到就是賺到。而平價(jià)茅臺(tái)作為引流產(chǎn)品，早已證明了自己的功效——Costco上海首店開業(yè)時(shí)，兩個(gè)月內(nèi)吸引了20萬會(huì)員。

能成功抓住人心的生意，自然也更值得用更大力度去拼與卷。這不僅是對(duì)Costco和山姆的要求，也是所有零售商，甚至一切生意的大方向——效率和成本，永遠(yuǎn)都是競爭力。

因此在Costco和山姆的商業(yè)模型中，比起性價(jià)比、用戶體驗(yàn)這些外部指標(biāo)，效率和成本雖然是看不見的內(nèi)部化指標(biāo)，卻同樣在暗地里席卷同行。

因?yàn)镾KU少，所以Costco和山姆的存貨和資金周轉(zhuǎn)速度更快，效率更高。

在這方面，Costco無疑是最出色的，過去四年，它的存貨周轉(zhuǎn)率是11.5次左右，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在2023年達(dá)到了29.3天，而在傳統(tǒng)大賣場里，以高周轉(zhuǎn)率著稱的沃爾瑪也只能做到8.5次。

這種在效率和成本上的拼與卷，還體現(xiàn)在更多層面。

比如倉儲(chǔ)會(huì)員店“倉店合一”的模式，貨架下層用來賣貨，中上層用來存貨，既節(jié)約了裝修費(fèi)用，也減少了倉儲(chǔ)成本。

比如對(duì)地租的對(duì)抗，不同于大賣場開在商業(yè)區(qū)，Costco和山姆的門店選址不是在郊區(qū)，就是在不太好的地段。除此之外，Costco還更進(jìn)一步，直接選擇自有物業(yè)來降低成本。

比如在廣告營銷上的吝嗇投入，比如堅(jiān)持采用倉儲(chǔ)式大包裝，以降低拆包分揀的人力運(yùn)營成本，這一系列在成本壓縮上的拼與卷，又造就了兩大巨頭一路提升的坪效。

2024年已經(jīng)過去了一個(gè)月，新一年里，Costco和山姆會(huì)拼到什么程度？中國同行們會(huì)被卷到什么程度？這個(gè)問題并不好回答。

但答案其實(shí)又在歷史里寫得清清楚楚。

1996年，沃爾瑪在深圳香蜜湖開設(shè)了大陸第一家山姆門店，那時(shí)的中國零售業(yè)才剛剛起步，人均GDP只有709美元，大部分人沒有逛過超市，沒見過瑞士卷和電冰箱，也沒有付會(huì)員費(fèi)的習(xí)慣。

慘淡經(jīng)營的山姆，在最初的十幾年里只有幾家店，總部甚至一度想在中國放棄會(huì)員倉儲(chǔ)模式，悉數(shù)改成沃爾瑪式的傳統(tǒng)大賣場。

但這一切都隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展改變了，在Costco進(jìn)入的2019年，中國人均GDP超過了10000美元，出現(xiàn)了7000萬兼具消費(fèi)能力和意愿的中產(chǎn)人群，特別是在一二線城市的中產(chǎn)人群，消費(fèi)習(xí)慣越來越接近美國的中產(chǎn)群體。

山姆開出第一家大陸門店的香蜜湖，如今已是福田最核心的富人聚居區(qū)。

但如果只是搭經(jīng)濟(jì)發(fā)展的便車，Costco和山姆都抓不住如此大的紅利，也和它們的中國同行區(qū)別不大。

抓住消費(fèi)者追求的本質(zhì)，才是它們今天狂卷同行的秘密。而這個(gè)本質(zhì)就是：

讓消費(fèi)者能用九塊錢買到愛馬仕，就不花十塊錢；是先要更好，再要更低價(jià)。

中國企業(yè)一向擅長用成本和效率卷死對(duì)手，但在“更好”這件事上，依然有值得努力的空間。

參考資料：

[1]《Costco，全球會(huì)員制倉儲(chǔ)零售巨頭，優(yōu)質(zhì)低價(jià)，效率為王》國海證券研報(bào)

[2]《Costco2024中國大陸市場營收有望破百億》 零售圈

[3]《對(duì)比Costco，Sam’sClub，本土企業(yè)布局硬折扣有哪些值得借鑒的地方》 信達(dá)證券研報(bào)

[4]《所有人學(xué)的山姆，沒有秘密》 LatePost

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