編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 正和島（ID：zhenghedao），作者：正風(fēng)，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

在美國(guó)零售界，素來(lái)流傳著這樣一種的說(shuō)法：

“窮人去沃爾瑪，富人去全食超市。”

沃爾瑪大家都不陌生，但全食超市很多人可能確實(shí)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。這其中有兩方面原因：一是它尚未涉足中國(guó)市場(chǎng)，二是它的東西賣的也是真的貴，甚至可以說(shuō)是“離譜”。

比如，2塊錢1斤的土豆，它能賣到30塊錢1斤；20塊錢1斤的草莓，它1顆就能賣到50、60；一瓶水里放上三根蘆筍，它也敢賣出40多塊錢的高價(jià)，一度被人稱為“智商稅”……

另一方面，如此之高的售價(jià)，也讓其有著“食品行業(yè)里的蘋果”“超市中的愛(ài)馬仕”之稱。

想一想，這樣一家超市如果開(kāi)在你家門口你會(huì)進(jìn)去消費(fèi)嗎？我想大多數(shù)人的回答一定是：

“會(huì)進(jìn)去，前提是我瘋了”。

可神奇的一幕發(fā)生了，即便價(jià)格比普通超市高出40%-175%，全食超市每周仍有800萬(wàn)消費(fèi)者光顧，年銷售額超百億美元，還被亞馬遜以137億美元高價(jià)收購(gòu)，創(chuàng)下亞馬遜歷史上最大規(guī)模交易，震驚美國(guó)零售界。

那么問(wèn)題就來(lái)了，在主打平價(jià)親民的零售業(yè)，這樣一家“奇葩”超市是怎么活下來(lái)并開(kāi)出500多家門店的？?jī)H僅是靠貴來(lái)“嘩眾取寵”嗎？還有那些心甘情愿花高價(jià)買單的消費(fèi)者，難道真的是“瘋了”嗎？

今天這篇案例，我們就來(lái)聊聊全食超市，相信這會(huì)是一個(gè)讓你深感“貴的有理由”的故事。

01他輟學(xué)創(chuàng)業(yè)，只為一口健康餐

全食超市的故事，要從創(chuàng)始人約翰·麥基（John Mackey）講起。

與比爾·蓋茨有些類似，麥基也是一個(gè)因“沉迷”副業(yè)而輟學(xué)創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生。當(dāng)然，他的興趣沒(méi)有蓋茨那么高大上，他想干的事不是寫(xiě)程序，而是開(kāi)一家只賣健康食物的超市。

約翰·麥基

作為一個(gè)堅(jiān)定地素食主義者，麥基很早就關(guān)注起了飲食健康。

他發(fā)現(xiàn)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)雖然飛速增長(zhǎng)，但美國(guó)人吃的食物卻難言健康。過(guò)量的添加劑、農(nóng)藥以及無(wú)處不在的轉(zhuǎn)基因作物充斥在各類食品中，再由人們一口口吃到肚子里，這樣的場(chǎng)景，一直讓他憂心忡忡。

于是，1978年，麥基在德州的大學(xué)城旁邊開(kāi)了一家小型健康食品專賣店，取名為Safer Way（全食超市前身）。

他的目標(biāo)也很明確，就是希望為像自己一樣的素食主義者提供安全健康的食物，用他的話來(lái)說(shuō)：“做顧客的‘營(yíng)養(yǎng)師’，順便養(yǎng)活自己?！?/strong>

為了將這一目標(biāo)貫徹到底，一開(kāi)始他堅(jiān)決不賣含糖、咖啡因、酒精和肉類的食物，但這也讓他很快就領(lǐng)會(huì)到了什么叫理想和現(xiàn)實(shí)的差距。

由于銷售品類太少，Safer Way半年就虧掉了一半的創(chuàng)業(yè)資金，麥基如坐針氈，不得不把市場(chǎng)需求納入到考慮范疇之內(nèi)。

他在自己的新書(shū)《Conscious Leadership》中寫(xiě)道：

“我們最初不是很成功，因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)沒(méi)有充分吸引到足夠多的客戶群。我們的食品理念更好、目標(biāo)更高，但我們的店確實(shí)與市場(chǎng)脫節(jié)了?！?/strong>

這之后，他不再試圖重塑市場(chǎng)，而是將肉類、家禽、海鮮、咖啡、糖、酒、精制谷物等商品重新上架。當(dāng)然，超市里出售的食品仍然是不含人工色素、防腐劑的健康有機(jī)食品。

時(shí)至今日，全食超市依然把自己定義為顧客的“營(yíng)養(yǎng)師”。強(qiáng)調(diào)“健康、無(wú)添加、有機(jī)”的理念，店內(nèi)只販?zhǔn)劢】档挠袡C(jī)食品。

它給到消費(fèi)者的承諾是，可以在店內(nèi)放心大膽地選購(gòu)，不需要花時(shí)間看成分表，也不用擔(dān)心買到含有激素、殺蟲(chóng)劑或轉(zhuǎn)基因成分的食品，全食超市提供的一定是“最天然的有機(jī)食品”。

這里，可能有人就會(huì)問(wèn)了，世上超市千千萬(wàn)，它憑什么敢說(shuō)自己提供的是“最天然的有機(jī)食品”？

不得不承認(rèn)，全食超市倒也的確有說(shuō)這話的底氣。為什么呢？不妨繼續(xù)往下看。

02 3大“狠招”，練就“獨(dú)門秘籍”

坦白說(shuō)，能把有機(jī)食品這個(gè)比較小眾的生意堅(jiān)持做下來(lái)，還賺得盆滿缽滿，沒(méi)點(diǎn)“獨(dú)門秘籍”似乎很難做到。

那這40多年來(lái)，全食超市究竟是怎么做的呢？一番研究下來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)，它背后果然有3大“狠招”，這也正是全食超市敢號(hào)稱最天然有機(jī)的底氣所在：

1. 嚴(yán)守“變態(tài)”般的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)

前面講到，全食超市有“超市中的愛(ài)馬仕”之稱，不得不說(shuō)，其在天然食品的選擇上，也確實(shí)有著如同奢侈品一般苛刻、繁瑣乃至“變態(tài)”般的要求。

比如，防腐劑、果葡糖漿等包裝食品中常見(jiàn)的120種添加劑，被全食超市嚴(yán)令禁止；家居清潔產(chǎn)品，必須原原本本地列出每一個(gè)使用到的原料；拒絕販賣一切克隆動(dòng)物及其后代的肉、奶制品，盡管美國(guó)食品藥品監(jiān)管局（FDA）已經(jīng)認(rèn)可這類食品的安全性，且不要求在銷售時(shí)對(duì)其進(jìn)行特殊標(biāo)記。

要想成為全食的供應(yīng)商則更是難上加難，有機(jī)農(nóng)戶必須填寫(xiě)長(zhǎng)達(dá)39頁(yè)的《供應(yīng)商申請(qǐng)表》。

在這份令人望而生畏的文件中，供應(yīng)商不僅需要詳細(xì)說(shuō)明農(nóng)作物生長(zhǎng)的土地狀況、種植條件、生長(zhǎng)環(huán)境、生長(zhǎng)周期，還需要接受對(duì)于牲畜的喂食、放養(yǎng)、清潔等生存條件的嚴(yán)格評(píng)估。

此外，除了聘用獨(dú)立的第三方評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選外，全食超市的采購(gòu)人員還會(huì)主動(dòng)尋找最天然的源頭。以雞肉為例，采購(gòu)員除了實(shí)地考察養(yǎng)雞的環(huán)境，還要檢查喂養(yǎng)雞的飼料是否天然。只有吃健康的五谷雜糧、生長(zhǎng)過(guò)程中沒(méi)有使用任何抗生素的雞才會(huì)被選中。

幾十年來(lái)，這些標(biāo)準(zhǔn)在全食超市就如同《圣經(jīng)》般一樣被信奉和遵守。

《紐約客》甚至給了全食超市一個(gè)別名——“神圣食物”（Holy Foods），將它視作“對(duì)環(huán)保和營(yíng)養(yǎng)的信仰的商業(yè)化實(shí)踐。”

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，全食超市的這一系列嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于在告訴大家：我們的東西貴，那是因?yàn)槲覀兌际羌兲烊?、不添加任何化學(xué)物質(zhì)的綠色產(chǎn)品！

2. 為產(chǎn)品講一個(gè)生動(dòng)而具體的好故事

作為健康有機(jī)食品的代表，全食超市不僅是在賣食物，還是在用食品分享自己的理念，讓越來(lái)越多顧客接受這些售價(jià)更高，但更可持續(xù)、更健康的食物。

比如，全食超市的很多商品都附帶著一個(gè)宣傳手冊(cè)，以此來(lái)傳達(dá)給消費(fèi)者美好的場(chǎng)景，讓他們了解有機(jī)食物背后的故事。

這其中，明星產(chǎn)品羅西雞就是一個(gè)典型的例子。

為了讓顧客理解為什么這只雞會(huì)比同類雞肉貴上2-3倍，全食超市給大家講了一個(gè)動(dòng)人的故事：

“羅西是一只生活在有機(jī)農(nóng)場(chǎng)的雞。它出生在葡萄酒之鄉(xiāng)加利福尼亞，住在寬敞明亮、通風(fēng)良好的雞舍里，地面上鋪著干凈的谷殼。

它每天的食物是金黃飽滿的玉米粒，吃完還會(huì)去雞舍外的院子中散散步。和大多數(shù)食品店售賣的家禽不同，它悠閑而健康地長(zhǎng)大，從來(lái)沒(méi)有使用過(guò)抗生素或生長(zhǎng)激素?！?/p>

類似的“交流”不僅限于家禽，最常見(jiàn)的谷物也有故事。

例如全食超市售賣的面條是意大利美食家基羅魯摩尼的畢生心血。這個(gè)美食工匠買下了廢棄的修道院，在可以俯瞰亞得里亞海的山頂種植了有機(jī)硬粒小麥。小麥被做成了面條，最終在全食超市精心設(shè)置的燈光下展示著自己的獨(dú)特。

看過(guò)大海的小麥做成了面條，面條也就變成了美食工匠的匠心呈現(xiàn)。它是人們對(duì)有機(jī)天然食物的追求，是高品質(zhì)美食的代表，因此它的價(jià)格也比同類產(chǎn)品高出了70%。

小雞有著幸福的一生，面條背后的小麥出身名門，新鮮的蔬菜來(lái)自你身邊的綠色牧場(chǎng)?？恐@種用產(chǎn)品講故事的能力，全食超市讓顧客買走了一件又一件商品，并讓他們相信買了這些商品的自己是選擇了一種更健康、更可持續(xù)的生活方式。

就這樣，全食超市讓自己變成了一個(gè)食物和顧客“交流”的空間，同時(shí)也把每個(gè)產(chǎn)品變成品牌，并帶上了不一樣的溫度。

3. 共建美好社區(qū)，“滋養(yǎng)人和地球”

對(duì)很多消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，全食超市其實(shí)也不僅僅是一家超市，這從1981年全食超市遭遇洪水后當(dāng)?shù)仡櫩偷姆磻?yīng)就能看出來(lái)。

當(dāng)時(shí)全食超市所在的奧斯汀遭遇特大洪水，全食超市也被淹沒(méi)，所有的存貨都被損毀，電力系統(tǒng)完全崩潰。這場(chǎng)洪水讓全食超市損失了40萬(wàn)美元，但顧客的幫助則讓全食超市迅速恢復(fù)。當(dāng)時(shí)有超過(guò)60名志愿者幫助全食超市的員工一同清理了商店，處理已經(jīng)無(wú)法食用的食材，努力恢復(fù)電力系統(tǒng)。

顧客的舉動(dòng)讓全食超市意識(shí)到，自己真正開(kāi)設(shè)了一家對(duì)周圍人有吸引力的商店：“我們逐漸明白，我們實(shí)際上正在為人們的生活帶來(lái)重大改變?！?/strong>全食超市不僅僅是一家食品雜貨店，還是一個(gè)社區(qū)商店，它與社區(qū)有更深的聯(lián)系，顧客也愿意出手和他們一同度過(guò)難關(guān)。

當(dāng)?shù)厝嗽谖C(jī)時(shí)都愿意伸出援手，全食超市也變成了更能服務(wù)當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)超市。

以全食超市起家的奧斯汀旗艦店舉例，這不僅是一個(gè)購(gòu)物場(chǎng)所，也是一個(gè)娛樂(lè)場(chǎng)所。除了琳瑯滿目的商品，它還有25000平方英尺的屋頂花園和帶有200個(gè)遮陽(yáng)座位的廣場(chǎng)，甚至還有一個(gè)溜冰場(chǎng)。

這些設(shè)施讓顧客不買東西也愿意來(lái)逛一逛，全食超市也和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)之間有了更為緊密的連接。

此外，全食超市還常有地方社區(qū)捐贈(zèng)計(jì)劃，并設(shè)立專門的食品捐贈(zèng)站為當(dāng)?shù)鼐用裉峁┦称肪仍?。區(qū)域性組織Food Donation Connection就是全食超市的緊密合作伙伴，它幫助全食超市減少食物浪費(fèi)并將食物派發(fā)給最需要他們的人。

努力地減少浪費(fèi)，切實(shí)地幫扶當(dāng)?shù)赜袡C(jī)農(nóng)業(yè)，盡力地服務(wù)當(dāng)?shù)仡櫩?，從商品到?jīng)營(yíng)都圍繞有機(jī)的全食超市贏得了顧客的信任。

越來(lái)越多的顧客也隨之相信，全食超市不僅提供了有機(jī)健康的食品，它還為顧客提供了一種更可持續(xù)的購(gòu)物方式，這種方式有利于社區(qū)、有利于地球。

這也正如麥基為全食超市立下的使命：“滋養(yǎng)人和地球。”

03文化理念，不拘一格

當(dāng)然，如果將全食超市的成功僅僅歸結(jié)為產(chǎn)品和講故事的能力，那也顯得有些狹隘片面了。

2005年，上海開(kāi)出了國(guó)內(nèi)首家有機(jī)食品專營(yíng)機(jī)構(gòu)歐食多。但意想不到的是，歐食多并未像全食超市一樣實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)，反而在半年內(nèi)虧光3000萬(wàn)元后就關(guān)門大吉。

幾年后，落戶朝陽(yáng)門的北京首家有機(jī)食品超市三安誠(chéng)也同樣淪落于此。盡管門店位置優(yōu)越，且不乏一眾明星助陣，但在開(kāi)業(yè)一年后，三安誠(chéng)還是以關(guān)門結(jié)尾。

中國(guó)版“全食超市”遲遲未能站住腳，其實(shí)也暗示著全食超市的成功并不局限在產(chǎn)品和故事等“術(shù)”的層面。細(xì)究下來(lái)，這家公司背后那不拘一格的理念或許才是其屹立不倒的“道”之所在。

我們舉幾個(gè)例子來(lái)具體聊聊。

1. 充分授權(quán)的團(tuán)隊(duì)模式

與大多連鎖超市以門店為基礎(chǔ)單元不同，全食超市的基礎(chǔ)單元不是門店而是團(tuán)隊(duì)。它的10多萬(wàn)名員工，每個(gè)人都是一個(gè)或者多個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，且這些團(tuán)隊(duì)專注于不同的服務(wù)領(lǐng)域。

比如，有的團(tuán)隊(duì)管農(nóng)產(chǎn)品、有的管肉類，有的管海鮮等等。時(shí)間長(zhǎng)了，各個(gè)團(tuán)隊(duì)就都變成了各自領(lǐng)域的專家，他們非常了解該怎么服務(wù)好自己領(lǐng)域的顧客，以及他們需要的是什么，各個(gè)門店的團(tuán)隊(duì)之間也時(shí)常會(huì)互相培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

與此同時(shí)，門店里的每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)被給予充分授權(quán)，幾乎相當(dāng)于自己管自己。

以人員招聘為例，按照全食超市的規(guī)定，門店團(tuán)隊(duì)有批準(zhǔn)職工去留的權(quán)力，如果候選人不能得到團(tuán)隊(duì)內(nèi)三分之二成員的同意，將不予錄取。

這就打破了傳統(tǒng)連鎖超市中存在的店長(zhǎng)“一言堂”現(xiàn)象，因?yàn)樽罱K考核的不是門店業(yè)績(jī)而是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，大家誰(shuí)也不想因一個(gè)人的糟糕表現(xiàn)而拖累自己，所以全食超市能在很大程度上規(guī)避招聘過(guò)程中的徇私舞弊。

此外，這種高度自治還體現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)者喜好的契合度上。

《商界評(píng)論》曾報(bào)道，由于地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)格自行設(shè)計(jì)新店，可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好自行采購(gòu)，自主決定庫(kù)存比例，以至于“任何時(shí)候，全食超市每家店鋪都會(huì)有20%-50%的商品不會(huì)與其他連鎖店重復(fù)”。

這就讓各家門店有了放手干的勇氣，其中一家連鎖店的經(jīng)理大衛(wèi)·亞伯索爾德就說(shuō)道：“我被授權(quán)可以像打理自己的商店一樣經(jīng)營(yíng)這里?！?/strong>

2. 帶著欣賞的眼光來(lái)做事

麥基本人非常相信“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”，何為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力？就是領(lǐng)導(dǎo)者是服務(wù)于組織的領(lǐng)導(dǎo)者，而不只是對(duì)其施加控制權(quán)。

落地到實(shí)踐中，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)具體表現(xiàn)就是要把員工的發(fā)展和賦能放在首位，通過(guò)支持員工的成長(zhǎng)和發(fā)展來(lái)獲得員工的忠誠(chéng)和高績(jī)效的回報(bào)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在為人處世上，要對(duì)他人保有一份欣賞和關(guān)愛(ài)。

用麥基的話來(lái)說(shuō)：

“大多數(shù)人內(nèi)心都住著一個(gè)批判家，不間斷地評(píng)判自己和他人。真誠(chéng)的欣賞能暫時(shí)擊破這個(gè)批評(píng)家的力量。

當(dāng)真正欣賞他人識(shí)，我們會(huì)關(guān)閉評(píng)判的聲音，這讓我們得以敞開(kāi)心扉。頃刻間，愛(ài)就能破閘而出。這個(gè)做法極為簡(jiǎn)單，卻給我們的組織文化帶來(lái)了難以想象的好處?！?/p>

這方面，全食超市的會(huì)議就很有特色。

在全食超市，無(wú)論是高管的戰(zhàn)略會(huì)議還是門店的小組會(huì)議，在結(jié)束之前都有一個(gè)固定的提問(wèn)環(huán)節(jié)，問(wèn)題也只有一個(gè)，就是“誰(shuí)想感謝一位團(tuán)隊(duì)成員？”

通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員彼此間的感謝，全食超市形成一種獨(dú)特的欣賞力量。更多的時(shí)候，大家想的不是誰(shuí)有什么缺點(diǎn)，而是誰(shuí)有什么長(zhǎng)處，他對(duì)我起到了怎樣的幫助。

相比之下，那些熱衷于當(dāng)著眾人的面懲罰員工，或者讓人下不來(lái)臺(tái)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)，多少會(huì)顯得有些無(wú)地自容。

“我們作為一家企業(yè)，努力彰顯一種經(jīng)常在商業(yè)世界里被忽略的美德。這就是愛(ài)?！?/strong>麥基說(shuō)道。

這也正如蘋果首席執(zhí)行官蒂姆·庫(kù)克所言：

“人們總是努力地勸你在職場(chǎng)中不要帶同理心，千萬(wàn)別接受這種謬論?！?/strong>

3. 無(wú)秘密管理，一切皆可透明

無(wú)秘密管理也是全食超市為人津津樂(lè)道的一大獨(dú)特之處，全食超市相信沒(méi)有什么是不能讓員工知道的，一切皆可透明。

舉個(gè)例子，與零售同行甚至世界上絕大多數(shù)企業(yè)不同，幾十年來(lái)，全食超市一直堅(jiān)持向全體員工公布大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，包括高管團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的全公司所有成員的薪酬，均會(huì)通過(guò)工資展示報(bào)告向每個(gè)人開(kāi)放。

相信很多人會(huì)覺(jué)得這簡(jiǎn)直是天方夜譚，因?yàn)槲覀兊慕^大多數(shù)公司都將薪酬保密寫(xiě)在了勞動(dòng)合同里，怕的就是彼此之間比較會(huì)出現(xiàn)心理失衡的情況，進(jìn)而引發(fā)不滿乃至紛爭(zhēng)。

但這個(gè)問(wèn)題從不同的視角來(lái)看也有不同的解決方案。

隱藏起來(lái)，不讓其他人知道固然是一種辦法，但讓大家把自己的困惑和不滿直接講出來(lái)，公司給予一個(gè)明確的回復(fù)，又何嘗不是一種辦法呢？

必須要承認(rèn)，無(wú)論是有意還是無(wú)意，一個(gè)人一旦得知其他人的工資比自己高之后，基本都會(huì)有以下幾個(gè)疑問(wèn)：

“憑什么我的工資沒(méi)他高？”

“他比我強(qiáng)在了哪？”

“我怎么樣才能達(dá)到他的標(biāo)準(zhǔn)？”

但矛盾的是，受制于薪酬保密制度，這些問(wèn)題基本上又都是一些無(wú)法張口問(wèn)的問(wèn)題，員工即使有疑問(wèn)也只能憋在心里，實(shí)在忍不了的人則會(huì)憤然離職。那為什么公司就不能開(kāi)誠(chéng)布公的和員工聊聊呢？

這一點(diǎn)，麥基想的就很透徹：

“我們希望團(tuán)隊(duì)成員對(duì)薪酬平等有一個(gè)清晰的視野。如果人們覺(jué)得缺乏公平性，他們也可以與領(lǐng)導(dǎo)層協(xié)商。這反過(guò)來(lái)又給了公司一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)改變和動(dòng)態(tài)調(diào)整潛在的矛盾。在整個(gè)組織中創(chuàng)造一種團(tuán)結(jié)感，有助于將關(guān)于薪酬的怨恨和八卦保持在較低水平。”

04不是能做多少事，而是一件事能做多久

從全食超市的成長(zhǎng)路徑來(lái)看，其中固然離不開(kāi)時(shí)代趨勢(shì)和創(chuàng)始人的獨(dú)到眼光。比如恰好迎合了健康飲食興起的浪潮，并找到了有機(jī)食品這個(gè)還沒(méi)有被深度開(kāi)墾的市場(chǎng)。

但整體而言，給我最深刻的一個(gè)感受是，即便價(jià)格高的離譜，即便許多商品被形容為“智商稅”，它依然能屹立幾十年不倒，開(kāi)出幾百家店并吸引著數(shù)百萬(wàn)人的持續(xù)光顧。這一切的背后，還是在于其對(duì)有機(jī)食品這一賽道和創(chuàng)業(yè)初衷的堅(jiān)守，以及企業(yè)內(nèi)部那“另類”的文化理念。

我們常說(shuō)，人這一輩子能做好一件事已經(jīng)不容易了，企業(yè)又何嘗不是呢？

縱觀那些基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)共同點(diǎn)在它們身上體現(xiàn)得非常明顯，那就是即便過(guò)去了幾十年甚至上百年，它們?nèi)缃裾谧龅氖虑楹蛣?chuàng)業(yè)第一天就在做的事情并沒(méi)有什么不同。

比如可口可樂(lè)，130多年的歷史了，它的核心產(chǎn)品依然是在滿足人們口渴想喝水的需求。還有吉列，也有120多年的歷史了，今天還是在賣剃須刀，還是在解決人們剃須護(hù)理的問(wèn)題。

所以，更多的時(shí)候，最大的考驗(yàn)或許不是能做多少事，而是一件事能做多久。這一點(diǎn)無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是個(gè)人都適用。

再就是企業(yè)內(nèi)部的文化理念。

坦白說(shuō)，這方面其實(shí)并沒(méi)有固定的學(xué)習(xí)對(duì)象，哪怕是全食超市的這些文化理念也不見(jiàn)得都要學(xué)。

但有一點(diǎn)一定是值得我們思考的，那就是能否像全食超市一樣，把這些理念幾十年如一日地貫徹下來(lái)。無(wú)論環(huán)境怎么變，也不管別人怎么說(shuō)，就按照大家最初的共識(shí)堅(jiān)定地執(zhí)行下去，尤其是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言。

誠(chéng)如麥基所說(shuō)：

“對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，當(dāng)你談到要?jiǎng)?chuàng)建企業(yè)文化時(shí)，重要的不是口頭上說(shuō)你相信什么，而是實(shí)際上做了什么，你作為領(lǐng)導(dǎo)者樹(shù)立了什么樣的榜樣，最重要的是，你每天在企業(yè)里鼓勵(lì)什么樣的行為。

沒(méi)有什么比‘說(shuō)一套，做一套’更能破壞組織文化的了。在當(dāng)代社會(huì)里，人們已經(jīng)進(jìn)化出對(duì)虛偽言行的高度敏感性?！?/strong>

2022年，國(guó)內(nèi)有機(jī)產(chǎn)品的銷售額達(dá)到了877.6億元，位列全球第四，包括盒馬等生鮮零售巨頭也紛紛上架了有機(jī)食品。

在這近千億的大市場(chǎng)中，該如何突出重圍，搶占一席高地，全食超市的故事，無(wú)疑為我們提供幾點(diǎn)值得思考的答案。

參考文獻(xiàn)：

[1]. 《覺(jué)醒領(lǐng)導(dǎo)力》 東方出版社

[2]. 《就算貴也「閉眼買」，火了40年的全食超市怎么“做大生意”》 FBIF

[3]. 《達(dá)曼咨詢：深挖世界上最貴的超市全食超市的成功秘訣》 達(dá)曼國(guó)際咨詢

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