12月20-21日，由三亞中央商務(wù)區(qū)管理局主辦，創(chuàng)業(yè)邦承辦，三亞市科技工業(yè)信息化局、三亞市金融發(fā)展局協(xié)辦的2023 Tech Sanya大賽半決賽暨中國企業(yè)戰(zhàn)略投資峰會在海南三亞舉辦。

本次活動將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽半決賽和企業(yè)戰(zhàn)略投資峰會相結(jié)合，以“金融賦能創(chuàng)業(yè)，科技引領(lǐng)未來”為主題，致力于促進(jìn)金融資本和科技創(chuàng)新的融合。

其中，大賽聚焦數(shù)字經(jīng)濟(jì)、人工智能、生物科技、深海技術(shù)、新能源環(huán)保、國產(chǎn)替代六大賽道，精選科創(chuàng)領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。獲獎的優(yōu)秀科創(chuàng)企業(yè)，除有機(jī)會對接頭部PE、VC、CVC和海南自貿(mào)港母基金之外，還有機(jī)會獲得豐厚獎金、融資支持、資源對接、政策指導(dǎo)、創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)等多維度支持。

會上，高通創(chuàng)投董事總經(jīng)理毛嵩，聯(lián)想集團(tuán)副總裁、聯(lián)想創(chuàng)投合伙人林林， TCL創(chuàng)投管理合伙人馬華，海拉汽車科技總經(jīng)理王瀟瀟，中車產(chǎn)業(yè)投資高級副總裁王哲，焦點(diǎn)對話中精彩觀點(diǎn)如下：

1. 不同邏輯下的投資決策呈現(xiàn)多元化，體現(xiàn)了各自獨(dú)特的發(fā)展路徑。

2. 應(yīng)建立賦能與雙贏思考能力，以強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)支持，形成自有產(chǎn)業(yè)互動和產(chǎn)業(yè)圈。

以下為對話內(nèi)容，由創(chuàng)業(yè)邦整理：

CVC與母公司的關(guān)系演變及戰(zhàn)略調(diào)整

毛嵩：首先，我們每個CVC背后都有母公司。借這個機(jī)會，我們是否可以探討一下當(dāng)時成立CVC創(chuàng)投的時候與母公司的關(guān)系是什么，當(dāng)時成立的初衷是什么，以及CVC在運(yùn)作一段時間后是否有變化或者迭代？

林林：聯(lián)想集團(tuán)是聯(lián)想創(chuàng)投的母公司。我們成立的初衷是希望以投資+孵化的模式，成為聯(lián)想集團(tuán)的科技瞭望塔，為聯(lián)想集團(tuán)發(fā)現(xiàn)未來5-10年高增長、高潛力的產(chǎn)業(yè)機(jī)會。我們一直堅持這個定位進(jìn)行早期科技的投資。

企業(yè)CVC有多種模式，我們形成了自己的CVC 2.0模式。投資方向不設(shè)限但幫助CVC母公司構(gòu)建生態(tài)、發(fā)現(xiàn)新技術(shù)、進(jìn)入新領(lǐng)域；

我們的核心競爭力是發(fā)揮聯(lián)想集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢，構(gòu)建與被投企業(yè)的雙向賦能體系。在這么多年的實(shí)踐中，我們越來越清晰地感受到CVC越來越成為大型科技企業(yè)的標(biāo)配，通過它可以看到未來更多產(chǎn)業(yè)發(fā)展的可能，我們堅持行研，不僅限于聯(lián)想產(chǎn)業(yè)上下游，來對于科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的獨(dú)特的認(rèn)知和洞察。比如，在電動汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展前夕，我們投資了蔚來汽車和寧德時代。當(dāng)時聯(lián)想集團(tuán)沒有與車相關(guān)的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在有了車計算并與我們被投企業(yè)合作緊密。

此外，我們發(fā)現(xiàn)對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，進(jìn)行戰(zhàn)略方面的合作是一方面，更多得是CVC如何發(fā)揮產(chǎn)業(yè)生態(tài)能力賦能被投企業(yè)，我們經(jīng)過7年的探索也構(gòu)建起來了圍繞“研、產(chǎn)、供、銷、服”5個方向的全鏈條生態(tài)合作與協(xié)同。

馬華：TCL創(chuàng)投成立較早，2009年開始運(yùn)作。從CVC的角度來看，我們是國內(nèi)較早的公司。最初的定位與林總相似，集團(tuán)并未賦予我們太多責(zé)任，特別是戰(zhàn)略要求。因此我們依托產(chǎn)業(yè)強(qiáng)大背景，以市場化和投資回報為主進(jìn)行運(yùn)作。我們遇到的迭代主要是戰(zhàn)略和投資回報之間的目標(biāo)之間偶爾存在小的沖突，因此在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了迭代。

我們在過去幾年中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)有很多戰(zhàn)略訴求。這些訴求不完全以投資回報為主，更多與產(chǎn)業(yè)上下游綁定或者競爭對手戰(zhàn)略驅(qū)動。他們給我們的項(xiàng)目或者希望我們介入的項(xiàng)目，從投資退出或者回報來看有時會出現(xiàn)小bug或者不確定性。我們經(jīng)過一兩年內(nèi)部溝通，在2018年內(nèi)部進(jìn)行了拆分，從創(chuàng)投中剝離出一個團(tuán)隊組建了戰(zhàn)略基金，戰(zhàn)略基金由集團(tuán)出資。而我們創(chuàng)投將繼續(xù)保持市場化募資和運(yùn)作。

我們解決了戰(zhàn)略和投資兩個方向的問題。目前我們與戰(zhàn)投團(tuán)隊有很多互動，例如一些與產(chǎn)業(yè)鏈緊密相關(guān)且有良好回報預(yù)期的項(xiàng)目會一起聯(lián)動。然而，對于純粹基于戰(zhàn)略考量的項(xiàng)目，回報排名第二位的由戰(zhàn)略基金完成。我們是以為LP做投資回報的主要目標(biāo)劃分。這是我們在機(jī)構(gòu)架構(gòu)上進(jìn)行的迭代，后續(xù)可能會隨著不同的產(chǎn)業(yè)發(fā)展或者市場整體變化，根據(jù)市場需求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)一步調(diào)整。

王哲：我是一位相對另類的代表。中車產(chǎn)業(yè)投資是完全國有資本化戰(zhàn)略性投資單位。在某種意義上，我們尋求的不是最大的財務(wù)回報，而是體現(xiàn)出國家意志。我們的內(nèi)部口號是產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)報國。因此，投資方向的財務(wù)回報可能是整個考慮內(nèi)容相當(dāng)偏后的部分。

原先有非常廣泛且早期實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的投資，例如氫能源汽車、氫能源重卡、超級電容等常見智能制造核心控制器件，曾經(jīng)嘗試過機(jī)器人。前些年，我們認(rèn)真考慮是否要和美的一起競標(biāo)庫卡機(jī)器人。我們的特點(diǎn)是緊跟國家政策，投資邏輯或者偏好很大程度上取決于集團(tuán)和國資委仿真指引。項(xiàng)目如果超過一定金額，尤其是我們關(guān)注的大型項(xiàng)目，都需要向國資委進(jìn)行直接審批報批。目前手頭有兩個項(xiàng)目，每個時間跨度超過一年半，都要反復(fù)到北京和國資委進(jìn)行溝通?？赡軟]有人注意到的是國資委主任今年11月份剛好開始換屆，有些項(xiàng)目會等待非常長的時間。

我們投資偏好或方向有確定的關(guān)注，用現(xiàn)在的時髦話來說，關(guān)注的不一定是賺錢，而是專注于做正確的事情。首先要解決國家卡脖子技術(shù)，打破壟斷問題，特別是在國家戰(zhàn)略布局上填補(bǔ)國內(nèi)技術(shù)人才和生產(chǎn)技術(shù)空白點(diǎn)，這是第一順位追求目標(biāo)。在中美環(huán)境越來越緊張的背景下，大家會憂慮供應(yīng)商卡脖子斷供問題，這是我們越是有這種風(fēng)險這個產(chǎn)業(yè)我們越是關(guān)注。同時作為一個大型裝備制造企業(yè)，對智能制造的裝備、器件等制造業(yè)產(chǎn)品更加感興趣。

通常企業(yè)服務(wù)不在我們首要關(guān)注范圍之內(nèi)。反而是某些技術(shù)，可能在短期甚至中期內(nèi)無法盈利，產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)5年內(nèi)甚至更長10年內(nèi)商業(yè)化場景都不明朗，但是確實(shí)是有希望的尖端技術(shù)，我們對此保持高度的關(guān)注。我們涉足很多技術(shù)，但是很多都沒有成功。市場化機(jī)構(gòu)可能會認(rèn)為這不適合他們，這種生活就是我們義不容辭或者責(zé)無旁貸，需要國有資本承擔(dān)這些方向。這就是我們這邊的特點(diǎn)或者大概情況。

2015年成立后，原先關(guān)注的范圍較多，在十四五以及新的國資委主任上任后，整體聚焦于與主業(yè)相關(guān)的方面，而非軌交，主要集中在整體裝備以及先進(jìn)技術(shù)解決方案方面。

王瀟瀟：我來介紹一下海拉的投資。海拉作為一家全球化公司，在2015年首先在美國加州設(shè)立企業(yè)投資平臺Hella Ventures，當(dāng)時邁出這一步是因?yàn)槊绹S多投資機(jī)構(gòu)和初創(chuàng)企業(yè)都非?；钴S，是布局的好時機(jī)和地點(diǎn)。有些創(chuàng)新工作從大企業(yè)內(nèi)部很難迸發(fā)或者發(fā)展起來，所以我們通過投資與他們進(jìn)行早期聯(lián)系甚至合作投資。那個階段我們著重于財務(wù)回報和合作的方向，即使與主營業(yè)務(wù)沒有特別強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，有發(fā)展預(yù)期和投資回報也會投資。2018年海拉科技在中國設(shè)立，但是真正的第一次投資是在2019年底。

當(dāng)時海拉決定在中國設(shè)立創(chuàng)新投資平臺是因?yàn)橹袊鴩鴥?nèi)已經(jīng)出現(xiàn)很多類似 “蔚小理”的新能源企業(yè)，并且智慧交通也展現(xiàn)出活力，那時我們企業(yè)投資方向是按照地區(qū)劃分，例如美國的初創(chuàng)企業(yè)比較活躍，而且關(guān)注財務(wù)。中國的市場具有特殊性，尤其是體現(xiàn)在兩方面，一個是傳統(tǒng)車企，另一個是電動化和自動化帶動的新興領(lǐng)域。有人提起中國汽車市場會認(rèn)為厲害，科技先進(jìn)，引領(lǐng)全球。有人則認(rèn)為中國企業(yè)主要是復(fù)制和國產(chǎn)替代，其實(shí)這兩種觀點(diǎn)都對，因?yàn)橹袊囀袌鲞@兩種力量都存在。因此我們在中國的投資主要關(guān)注的方向：首先，能夠幫助我們縮短自己的研發(fā)時間，這也是中國最擅長的地方。如果在中國看到成熟技術(shù)已經(jīng)得到應(yīng)用并且突出于全球，我們就愿意與借鑒、合作。二是增強(qiáng)自己在中國的競爭力。許多外企的研發(fā)還是主要依靠總部，移植到中國已經(jīng)慢半拍。而中國主機(jī)廠要求多、而且需求迭代快，與國際主機(jī)廠相比更具有挑戰(zhàn)性。這迫使我們在中國需要尋找合作伙伴幫助我們做好本土服務(wù)。

第二增長曲線是我們一直在考慮和探索的方向。然而到目前為止，尚未出現(xiàn)特別成功的案例。現(xiàn)階段，我們的投資機(jī)制必須得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，這導(dǎo)致了兩難的局面。業(yè)務(wù)有自己的增長目標(biāo)和優(yōu)勢領(lǐng)域。如果你設(shè)定一個第二增長曲線來顛覆、超越他們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，并且還要讓業(yè)務(wù)部門幫忙背書投資，這個情況就很難得到業(yè)務(wù)部門的支持。所以，在我們目前的機(jī)制下還沒有走通。

洞悉戰(zhàn)略與財務(wù)平衡之道

毛嵩：話題展開了，也變得越來越有趣。實(shí)際上，我們做CVC時就一定會碰到一個不可忽略的問題，那就是怎么平衡投資的戰(zhàn)略價值和財務(wù)回報。在剛才的對話中，我認(rèn)為林總和馬總是將財務(wù)回報放在首位的，而兩位王總則對于戰(zhàn)略價值要求更高。如果我們在戰(zhàn)略價值和財務(wù)回報之間一定要做出選擇，那么我們的內(nèi)部決策是如何平衡二者的？或者我們有什么特別的機(jī)制來對項(xiàng)目機(jī)型考量呢？

林林：我們從成立之初，就認(rèn)為戰(zhàn)略訴求和財務(wù)回報并不矛盾。作為一支基金，最主要的是完成承托者責(zé)任，我們的邏輯第一位是投資價值。我們需要評估公司未來發(fā)展?jié)摿Γ萍奸T檻是否足夠高，團(tuán)隊是否優(yōu)秀，這與主流基金一致。

在健康的財務(wù)回報基礎(chǔ)上，我們會發(fā)揮CVC的能力，不斷地促成被投企業(yè)與集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)雙向賦能。

馬華：我們的情況基本相同。我們基金的LP由幾種組成。一種是政府引導(dǎo)基金，二是社會化資本，三是我們自己也是基石投資人。從我們的角度來看，判斷一個項(xiàng)目的第一選擇是它將來能否退出盈利。我們將集團(tuán)視為LP來對待。當(dāng)然，即使我們不投資，但是是有好的項(xiàng)目可以與我們的產(chǎn)業(yè)對接時，我們也會幫助他們進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

在我們架構(gòu)拆分以后，各自的思路也會更加清晰。如果我們認(rèn)為非常有戰(zhàn)略價值但還不太適合我們市場化基金的項(xiàng)目，我們也會把它推薦給戰(zhàn)略基金，看看他們從戰(zhàn)略角度是否會有進(jìn)一步的協(xié)同。

從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，過去十幾年投資的項(xiàng)目中大約有1/3與產(chǎn)業(yè)相關(guān)，2/3可能暫時弱相關(guān)或者有些不太相關(guān)。很多項(xiàng)目在布局時，我們的產(chǎn)業(yè)尚未進(jìn)入這個行業(yè)或者發(fā)展到這個階段。雖然有很多項(xiàng)目已經(jīng)投資完成，但是幾年后，我們的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入這個階段或者他們的產(chǎn)品發(fā)展到這個階段，會逐漸與已投項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)更多的產(chǎn)業(yè)協(xié)同。協(xié)同也是一個動態(tài)發(fā)展的過程。

王哲：我提供了與前兩位剛好相反的思考邏輯，這個邏輯沒有對錯，就像大自然一樣，每個人都有生態(tài)位。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)，我們在某種意義上是國資，體現(xiàn)了國家意志是第一位。我們產(chǎn)投下屬是集團(tuán)的一級子公司，還有子公司孫公司甚至重孫公司?？偣财呤畮讉€單位，一年營收大約為100多億。當(dāng)初出現(xiàn)這么多產(chǎn)業(yè)時，大約是在2015年前后，當(dāng)時總理提到大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新。

另一方面，中車集團(tuán)也面臨國內(nèi)鐵路大提速和大基建放緩的挑戰(zhàn)，正好進(jìn)入休整期。在海外市場拓展較緩慢，因此堅定地下了多元化方向的決心，借此契機(jī)成立了一級產(chǎn)業(yè)投資部門。經(jīng)過幾年的努力，我們在多個產(chǎn)業(yè)方向都進(jìn)行了探索。之前提到的投資決策部門稱為投決會，我們的項(xiàng)目上黨委會。通常最關(guān)注的項(xiàng)目都是國家引導(dǎo)方向。不知道大家是否記得，大約十年前，曾經(jīng)有一個名為中國制造2025的白皮書展望，從2015年開始，我們也差不多是那時候成立的，基本上也是按照這個白皮書的內(nèi)容去尋求產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

除了一些距離我們較遠(yuǎn)的航空航天技術(shù)，還有其他更加專業(yè)的兄弟單位。我們主要涉足的領(lǐng)域都有所涉及嘗試，包括新能源氫能源、超級電容以及各種智能裝備。提到中車，大家會想到和諧號和復(fù)興號的高鐵動車，我們集團(tuán)目前成功拓展的一個板塊是風(fēng)電業(yè)務(wù)。有時候海上一望無際的超級大風(fēng)電葉片，通常有5兆瓦、8兆瓦以及更大的15兆瓦的中間逆變機(jī)組。中車大約占國內(nèi)50%左右市場份額，差不多達(dá)到300億規(guī)模。我們希望通過投資、并購等方式為集團(tuán)或者國家再創(chuàng)造一個百億級別的產(chǎn)業(yè)方向，這個事情上可能還有更長的對前景的預(yù)期或者耐受力，可以接收5年、10年看不到回報。

只要符合國家戰(zhàn)略方向且這件事具有成功可能性，我們會毫無反顧地去做，這是我們與市場化機(jī)構(gòu)最大的不同點(diǎn)。我們不存在兩難和平衡，主要圍繞戰(zhàn)略。需要補(bǔ)充的是，我們并不要求與軌道交通有直接相關(guān)聯(lián)性，包括風(fēng)電與軌交關(guān)系不大。如果有共通方向，那么它們都以超大功率電力電子器件為基礎(chǔ)。

動力電車上使用的IGBT技術(shù)同樣具有風(fēng)機(jī)主機(jī)上的IGBT技術(shù)共通性，不能說完全共通，這并非我們當(dāng)初選擇它的理由。及年前在哥本哈根氣候大會前夕，中國承諾我們的清潔能源在幾年內(nèi)達(dá)到65GW水平、100GW水平、40%能源采用可再生清潔能源。我們切實(shí)地按照這個方向進(jìn)行。在風(fēng)電和氫能方面都做了嘗試，風(fēng)電取得了較大成功。我們今后應(yīng)該基本圍繞這些方向，包括新能源和智能制造。

王瀟瀟：我剛才在講述我們投資布局和發(fā)展時也提到，最初的定位是財務(wù)回報，現(xiàn)在轉(zhuǎn)到另一個方向，注重戰(zhàn)略，以至于我們高層總是強(qiáng)調(diào)不要過于關(guān)注財務(wù)回報，而是要關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作。舉一個例子，例如，我們投資了一家激光雷達(dá)公司，因?yàn)樽约荷a(chǎn)毫米波激光雷達(dá)，這么做相當(dāng)于是一種技術(shù)對沖，目前這家激光雷達(dá)公司已經(jīng)在美國上市。

從財務(wù)回報來看，這筆投資算不上成功?？墒菑墓窘嵌龋覀兺ㄟ^小股權(quán)投資快速切入激光雷達(dá)領(lǐng)域深入觀察，而無需自己躬身入局。因?yàn)槿绻覀內(nèi)刖旨す饫走_(dá)，設(shè)立團(tuán)隊自研，可能需要投資的錢比投資這家激光雷達(dá)初創(chuàng)企業(yè)還要多。而通過投資，我們觀察被投企業(yè)的運(yùn)營，了解技術(shù)和市場需求，得出了現(xiàn)階段公司不適合投資自研激光雷達(dá)的結(jié)論，避免了更大的投資損失，所以從幫助技術(shù)避險角度，這是一個很好的案例。

CVC應(yīng)推動合作雙贏與產(chǎn)業(yè)賦能

毛嵩：關(guān)于CVC的另一個話題是如何促進(jìn)portfolio（被投企業(yè)）與母公司的合作，這實(shí)際上是portfolio管理的問題。在座的幾位CVC嘉賓，對于portfolio管理以及向母公司公司賦能或者反向賦能，有什么心得可以分享嗎？

林林：首先我們的定位是雙向賦能，實(shí)現(xiàn)雙贏的合作。被投企業(yè)單向?qū)で髽I(yè)務(wù)部門的幫助，這種合作并不長久。投資需要在早期就發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的潛力，但實(shí)際業(yè)務(wù)部門需要相對成熟的產(chǎn)品解決方案。當(dāng)被投企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)務(wù)部門需求達(dá)到一定程度，才能促成雙贏。

作為CVC，我們需要做的基礎(chǔ)事情就是加強(qiáng)被投企業(yè)和集團(tuán)業(yè)務(wù)部門之間的交流。我們采取了許多方式。白皮書是我們的基礎(chǔ)，每家被投企業(yè)的介紹和標(biāo)桿案例都會收錄到白皮書中。聯(lián)想集團(tuán)上萬名員工，都可以通過白皮書了解被投企業(yè)。

我們每年6月份都會舉辦一場聯(lián)想創(chuàng)投周，集中在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部展示被投企業(yè)的最新科技成果，旨在讓聯(lián)想員工和管理層更多地了解被投企業(yè)的業(yè)務(wù)，并加強(qiáng)交流。此外，我們還會重點(diǎn)跟進(jìn)重點(diǎn)領(lǐng)域的合作，如算力等，舉辦小型閉門會議，進(jìn)一步交流，促進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目合作。

從賦能角度來看，我們圍繞聯(lián)想能力和被投企業(yè)所缺少的能力，重點(diǎn)打造圍繞“研、產(chǎn)、供、銷、服”的賦能體系。被投企業(yè)通常具備較強(qiáng)的科研能力，但在生產(chǎn)、制造、銷售，尤其是出海等領(lǐng)域表現(xiàn)較弱。我們將聯(lián)想的業(yè)務(wù)部門與這些能力相結(jié)合，發(fā)布相應(yīng)的賦能計劃，包括“星辰計劃”、“光明計劃”，賦能形式包括產(chǎn)品共創(chuàng)、生產(chǎn)賦能、供應(yīng)鏈賦能、銷售賦能以及聯(lián)合銷售打單等。

例如，我們發(fā)布的光明計劃，結(jié)合聯(lián)想位于深圳的聯(lián)想南方智能制造基地及聯(lián)想全球制造與工程制造即服務(wù)，幫助被投企業(yè)實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)制造。

被投企業(yè)中科時代是光明計劃的種子客戶，依托聯(lián)想的光明計劃，中科時代專心于技術(shù)研發(fā)和定義產(chǎn)品，其工智機(jī)產(chǎn)品在南方智能制造基地生產(chǎn)并應(yīng)用到客戶場景中，解決生產(chǎn)的后顧之憂。

在服務(wù)賦能方面，我們今年幫助我們被投企業(yè)炬星科技，提供智能機(jī)器人生產(chǎn)基地的建設(shè)服務(wù)。對于被投企業(yè)來說，他們?nèi)狈Ξa(chǎn)線建設(shè)能力。而聯(lián)想可以將生產(chǎn)建設(shè)方面的能力賦能給企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了共贏。

馬華：賦能或者雙贏需要有不同的思考。首先，后面需要一個相對強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)，同時，內(nèi)部產(chǎn)業(yè)需要對股權(quán)投資的項(xiàng)目具有開放接納的心態(tài)，這是賦能最基本的需要。另外，TCL集團(tuán)還有一個工業(yè)研究院，他們相對來講負(fù)責(zé)比較前沿，或者在產(chǎn)業(yè)更早階段的研發(fā)任務(wù)。

我們投資與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的項(xiàng)目，一方面會與產(chǎn)業(yè)進(jìn)行交互，另一方面會與工業(yè)研究院進(jìn)行早期聯(lián)動。例如早期投資商湯的時間較早，當(dāng)時規(guī)模較小，大約只有十幾億美金估值階段。投資完后，商湯與工研院和產(chǎn)業(yè)后續(xù)幾年都有非常多的不同產(chǎn)品和賽道的互動，例如智能門鎖和智能家居等項(xiàng)目有很多合作。

投資寒武紀(jì)也是如此，他們當(dāng)時正在與我們工研院的部分項(xiàng)目正在合作研發(fā)，這樣的對接會在這個層面培育相對早期和前沿的項(xiàng)目，逐步落地產(chǎn)業(yè)。

第二個層面是與產(chǎn)業(yè)互動投資的較為成熟的項(xiàng)目。從這個角度來看，我們并不會去尋找那些僅僅是完全平替的供應(yīng)商，而是在需要他們在某些技術(shù)或者某些性能上有能比較超前或者突出的表現(xiàn)。

例如我們投資了碳化硅、IGBT的項(xiàng)目，這些產(chǎn)品除了在車、儲能方面的應(yīng)用外，隨時功率的增大家電也是他們需要布局的行業(yè)。我們幫助他們與我們的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)業(yè)對接，使他們在家電領(lǐng)域有較好的延伸。

第三，我們作為CVC，除了與自有產(chǎn)業(yè)互動之外，由于十幾年來我們一直在自己熟悉的賽道上投資布局。比如我們在半導(dǎo)體領(lǐng)域全產(chǎn)業(yè)鏈布局了很多項(xiàng)目，從設(shè)計、fab、材料、設(shè)備和零部件都有投資。新能源領(lǐng)域圍繞寧德時代，包括所有電池材料上游基本都有布局。在這些產(chǎn)業(yè)鏈投入新項(xiàng)目后，也會幫助這些要產(chǎn)業(yè)鏈上的項(xiàng)形成內(nèi)部的良性循環(huán)和相互賦能。比如鋰電行業(yè)投資的很多項(xiàng)目都和寧德時代產(chǎn)生了互動，中間很多項(xiàng)目后來都成為寧德最大的供應(yīng)商之一。

總結(jié)一下，我們的產(chǎn)業(yè)賦能可以分為兩個部分，一部分是和我們自有產(chǎn)業(yè)互動，另一部分是投資形成的產(chǎn)業(yè)圈，讓被投項(xiàng)目之間形成良好互動。

王哲：許多機(jī)構(gòu)都會協(xié)同，但我們不做吃力不討好的事情。中車非常大，兄弟單位各個都有幾萬名員工，很多投入的早期項(xiàng)目，沒有一個科的編職人員多，業(yè)務(wù)沒有直接效果。因此我們不制定賦能計劃，雖然不存在，但是確實(shí)解決了一些問題。而且這個路子與市場化機(jī)構(gòu)路子不同。

曾經(jīng)有一家子公司與上海大型國有半導(dǎo)體面板企業(yè)簽訂一個1億多元的合同。由于交貨過程中受到疫情影響，無法準(zhǔn)時交貨。雖然不至于產(chǎn)生實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失，但畢竟形成違約。從正常邏輯來看，協(xié)調(diào)這件事可能很困難。我們是國有企業(yè)單位，對方也是國有企業(yè)單位，中間與閔行區(qū)領(lǐng)導(dǎo)介紹，和對方的主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)通，大家討論了情況，調(diào)整了交貨期。這件事就解決了，雖然很另類，我們也不認(rèn)為這是負(fù)擔(dān)賦能，畢竟這只是一次性?？傮w而言，我們還是傾向于按照自然市場規(guī)律辦事。

王瀟瀟：相較國資，我們擅長做“吃力”的事情。我們是自有資金投資，所以每次參加投委會時，我必須有業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人和我一起參會，認(rèn)可投資方向、被投企業(yè)和其技術(shù)。因此在募投管退中，我只需要管理投資即可，募資不需要我管理。投后管理基本在投資前，已經(jīng)有業(yè)務(wù)部門認(rèn)可這個項(xiàng)目，他們會自行合作。

我舉一個簡單的例子，最近我們一家被投企業(yè)，它軟件能力很強(qiáng)，但是硬件能力缺乏。然而在中國單獨(dú)賣軟件還不是個好生意。但如果要彌補(bǔ)硬件缺口，它還需要建造車規(guī)級工廠，那么投入會很大。

海拉作為傳統(tǒng)汽車零部件公司，在硬件設(shè)計生產(chǎn)上有優(yōu)勢。除了可以幫被投企業(yè)貼片生產(chǎn)以外，甚至在前期畫板子時我們也會參與。例如給出建議，電器之間的間隙太小，可能在生產(chǎn)時會出現(xiàn)問題。這樣在前期設(shè)計過程中，雙方有溝通，后續(xù)就可以方便我們幫他硬件生產(chǎn)，為被投企業(yè)進(jìn)行賦能。

會議最后，與會嘉賓表示將關(guān)注三亞自貿(mào)港和生態(tài)產(chǎn)業(yè)的潛在機(jī)遇，共同推動當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)有效落地。