編者按：本文來自微信公眾號 中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr），作者：渠超男，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
我國的家族企業(yè)集中涌現(xiàn)于上世紀(jì)90年代，大部分一代企業(yè)家都到了“交棒”的年齡。在時(shí)代的特殊浪潮下，家族企業(yè)到底追求什么？它的公司治理有哪些特點(diǎn)？存在哪些組織管理的痛點(diǎn)？二代如何接班和培養(yǎng)？職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中又扮演了什么角色？
2020-2021年期間馬駿在長三角地區(qū)對制造業(yè)類中小型家族企業(yè)展開了田野調(diào)研，根據(jù)2000-2014年中國私營企業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)庫以及2004-2017年中國上市家族企業(yè)數(shù)據(jù)，基于家族企業(yè)樣本進(jìn)行了一系列的量化分析工作，出版了《中國家族企業(yè)公司治理轉(zhuǎn)型研究》。
帶著這些問題，《中歐商業(yè)評論》采訪了馬駿副教授。
在日本西北海岸的粟津溫泉區(qū)，除了古老的雪松和寺廟，還存在著一個(gè)神秘的家族企業(yè)——法師旅館（Hoshi Ryokan），這家超過1300年歷史的酒店曾在1994年被吉尼斯世界紀(jì)錄收錄為“世界上最古老的酒店”。
自718年建立以來，法師旅館以其純粹的日式風(fēng)格和厚重的歷史傳承而知名。酒店以世襲制代代相傳，由長子繼承家業(yè)，若沒有兒子，只有入贅法師家族的女婿才能成為繼承人。從第一代家主開始，代代家主在繼承家業(yè)的同時(shí)，必須改名為“法師善五郎”。更為特殊的是，酒店的仆人也是世襲制。對于法師家族來說，他們的家族身份與酒店身份密不可分，酒店的運(yùn)營和傳承一直是家族的使命。
法師旅館代表著家族企業(yè)的一種理想——代代相傳、持續(xù)發(fā)展，然而在大多數(shù)的家族企業(yè)中，老一代和年輕一代的交接通常陷入?yún)f(xié)調(diào)和博弈的演變之中。
大部分一代們堅(jiān)信，子女是自己最好的接班人選。
正如“玻璃大王”曹德旺要讓長子曹暉當(dāng)接班人，公司高層負(fù)責(zé)人議論紛紛，但是在曹德旺看來，“我的兒子曹暉雖然資歷、學(xué)歷都不如你們，但是他有一個(gè)你們沒有的，他是曹德旺的兒子”。
高壓之下，曹暉曾辭任福耀集團(tuán)總經(jīng)理的職務(wù)，毅然出走創(chuàng)辦了三鋒集團(tuán)。曹德旺一直動(dòng)員周圍的人去做曹暉的工作，并說 “他不來當(dāng)董事長，叫我一個(gè)老頭子怎么辦？”
來看一組數(shù)據(jù)，麥肯錫曾有一份研究報(bào)告指出，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。
我國的家族企業(yè)集中涌現(xiàn)于上世紀(jì)90年代，大部分一代企業(yè)家都到了“交棒”的年齡。在時(shí)代的特殊浪潮下，家族企業(yè)到底追求什么？它的公司治理有哪些特點(diǎn)？存在哪些組織管理的痛點(diǎn)？二代如何接班和培養(yǎng)？職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中又扮演了什么角色？
家族企業(yè)到底追求什么？
家族企業(yè)天生融合了血緣親情主導(dǎo)的家庭關(guān)系和以經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)的公司治理兩層要素，是否只要在企業(yè)內(nèi)部引入現(xiàn)代企業(yè)制度就能保證家族企業(yè)的有序運(yùn)行？
答案恐怕并不樂觀。
馬駿在在調(diào)研企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，盡管很多家族企業(yè)注冊成為公司制企業(yè)，引入現(xiàn)代企業(yè)制度，這種服從制度的外在表現(xiàn)能夠幫助其參與市場競爭、調(diào)動(dòng)資源并獲取合法性。然而，家族企業(yè)內(nèi)部，仍然存在一言堂現(xiàn)象和形式主義。
當(dāng)涉及到企業(yè)的生存和重大戰(zhàn)略決策時(shí)，企業(yè)主的個(gè)人權(quán)威和人格化治理仍然起到舉足輕重的作用，例如一些家族企業(yè)的董事會(huì)會(huì)議流于形式，最終拍板的還是董事長。這一現(xiàn)象普遍存在于中國家族企業(yè)的治理實(shí)踐中，所謂的正式治理結(jié)構(gòu)更多是“掛羊頭”、“做樣子”或者裝點(diǎn)門面，實(shí)際運(yùn)行則是全然不同的邏輯。
在組織理論中這種情況被稱為組織“脫耦”，即組織的正式結(jié)構(gòu)與日常實(shí)踐處于一種松散的耦合狀態(tài)，組織象征性地采納外部制度規(guī)范要求，但實(shí)際運(yùn)作過程中并沒有真正實(shí)施或只是選擇性實(shí)施。馬駿發(fā)現(xiàn)，中國的家族企業(yè)普遍存在組織外在表現(xiàn)與實(shí)踐工作相背離的現(xiàn)象。
有些家族企業(yè)甚至為了保證家族控制和代際傳承，犧牲經(jīng)濟(jì)利益。2007年，戈麥斯·梅西亞等學(xué)者發(fā)表了一篇關(guān)于家族企業(yè)主題的文章，他們對當(dāng)?shù)氐拈蠙煊图庸て髽I(yè)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有機(jī)會(huì)加入行業(yè)合作協(xié)會(huì)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，獲得減免稅收和科技扶持等優(yōu)惠政策。但是面對這些實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)利益，許多家族企業(yè)卻并不買賬。因?yàn)檫@種合作要開放一些管理職位給外部人員，會(huì)稀釋家族股份，還可能削弱家族對企業(yè)的控制力。斟酌了利弊之后，他們更愿意放棄一部分經(jīng)濟(jì)利益，以確保對家族的控制權(quán)。
由于家族企業(yè)夾雜了家族和公司內(nèi)外兩層殼子，如果將財(cái)務(wù)績效視為維系家族企業(yè)正常運(yùn)營的物質(zhì)和外部支撐，那么家族關(guān)系和控制則構(gòu)成了家族企業(yè)的核心支柱。
太陽底下無新事，很多時(shí)候，家族企業(yè)的內(nèi)部矛盾和宮斗劇的權(quán)謀糾葛并無二致，家族成員的涉入往往使得家族企業(yè)面臨比非家族企業(yè)更為復(fù)雜的公司治理結(jié)構(gòu)。
無論是大型的跨國家族企業(yè)還是本土的中小型家族企業(yè)，雖然已經(jīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，仍然存在因?yàn)楣蓹?quán)和控制權(quán)的紛爭或家族內(nèi)部矛盾，出現(xiàn)內(nèi)訌風(fēng)波，企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展受到嚴(yán)重影響，甚至家族分崩離析。
正如李錦記集團(tuán)第三代掌門人李文達(dá)所言，“我看到有許多朋友的家族生意沒落，完全不是因?yàn)樽陨砟芰栴}，而是家族結(jié)構(gòu)的混亂”。
很多家族到了二代、三代以后，家庭結(jié)構(gòu)復(fù)雜，家族成員利益訴求多，在馬駿看來，除了正式的公司治理，家族內(nèi)部的非正式治理也許能起到“四兩撥千斤”的作用，比如核心家族成員定期開會(huì)，可以是簡單的聚餐或游玩，聊一聊家里和公司的事情。增強(qiáng)非正式的家族活動(dòng)能更好地構(gòu)建良性的家族結(jié)構(gòu)，增進(jìn)家族成員之間的感情和信任。另外，除了傳統(tǒng)的公司治理機(jī)制，建立有效的家族治理機(jī)制也尤其關(guān)鍵，如家族委員會(huì)、家族辦公室、家族憲法等。
小標(biāo)題：二代的花式培養(yǎng)
構(gòu)建良性的家族結(jié)構(gòu)中，二代的培養(yǎng)和繼承至關(guān)重要，馬駿把研究的視角放在了中小型家族企業(yè)中。中國90%的企業(yè)是民營企業(yè)，其中 85%左右是家族企業(yè)，而這些家族企業(yè)里中小型民營企業(yè)又占了80%以上。從宏觀來說，中小型家族企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的毛細(xì)血管，也是風(fēng)向指示標(biāo)。
2020-2021年期間，馬駿在長三角地區(qū)展開了針對中小型制造業(yè)家族企業(yè)的田野調(diào)研和訪談，結(jié)合對中國民營家族企業(yè)的定量分析，他把家族企業(yè)對接班人的培養(yǎng)概括為以下幾類。
沉浸式內(nèi)部培養(yǎng)
很多企一代很早就會(huì)有意識地培養(yǎng)子女接班，在子女還在讀大學(xué)或更早的時(shí)候帶他們開董事會(huì)，參與生產(chǎn)研發(fā)，讓二代學(xué)習(xí)如何經(jīng)營和管理企業(yè)，體會(huì)父輩的不易，在專業(yè)和情感方面雙重鍛煉，種下未來接班的種子。
這種培養(yǎng)模式在各類家族企業(yè)里都比較常見，交接的成功率也比較高。
外部學(xué)藝，歷練升級
二代們先去國外讀MBA，回國后被“安排”進(jìn)入別家公司繼續(xù)“學(xué)藝”。有些進(jìn)入國企，為自家公司積累人脈資源，有些進(jìn)入競爭對手的公司學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，有些去外企學(xué)習(xí)先進(jìn)的國際經(jīng)營模式。
李錦記就是一個(gè)這樣的例子。為了順利實(shí)現(xiàn)傳承，這家有著130多年歷史的家族企業(yè)把某些業(yè)務(wù)部門變成了年輕家族成員的訓(xùn)練場，派他們到世界各地學(xué)習(xí)調(diào)研，進(jìn)行“創(chuàng)新”之旅，帶回新鮮想法，引入了新的醬汁和包裝。
組合式創(chuàng)新
二代在接手公司前，大多會(huì)面臨“合法性”的挑戰(zhàn)：一代們白手起家，在公司的影響力有如定海神針，二代如何立威？如何證明自己的能力？如何讓元老們認(rèn)可？
不可否認(rèn)的是，二代們大多擁有良好的教育背景和國際化視野，思想前衛(wèi)，作為互聯(lián)網(wǎng)原生一代，對數(shù)字化工具的理解和運(yùn)用遠(yuǎn)超父母，他們更愿鉆研金融、科技、電商、社交媒體等新賽道，傾向于以現(xiàn)代公司的治理方式，取代傳統(tǒng)的家族式管理。
有些二代會(huì)從公司的薄弱業(yè)務(wù)入手或另辟蹊徑，為家族企業(yè)找到新的突破點(diǎn)。如浙江一家制造業(yè)企業(yè)，二代直接利用電商直播平臺拿到海外訂單，不僅開拓了一條新的業(yè)務(wù)線，還反哺了之前家族漸衰的業(yè)務(wù)。
從親戚池子里撈人才
儒家文化推崇“血濃于水”，家族血脈的傳承至關(guān)重要。但考慮到現(xiàn)實(shí)的營商環(huán)境、輿論壓力、自身興趣愛好、能力和意愿等因素，很多“嫡系”二代并不愿意繼承家業(yè)，這時(shí)一代們往往會(huì)找有能力的子侄負(fù)責(zé)家族企業(yè)的經(jīng)營管理。
盡管日本也是長子繼承制，但是在血脈問題上，除了那些只經(jīng)歷過3-4代、只有100多年歷史的店鋪之外，沒有幾個(gè)200年以上歷史的老鋪企業(yè)是完全按照家族血脈傳承下來的?；旧线@些企業(yè)每隔幾代就會(huì)有“外人接班”，與創(chuàng)始家族毫無血緣關(guān)系。
“相比于產(chǎn)業(yè)規(guī)模，日本的家族企業(yè)更注重強(qiáng)烈的家族認(rèn)同和傳承，把家族業(yè)務(wù)做細(xì)做精。目前有一些中國的家族企業(yè)也在借鑒，但是中國更強(qiáng)調(diào)血緣，對外人不是特別信任?！瘪R駿在采訪時(shí)提到。
職業(yè)經(jīng)理人，“工具人”？
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定階段，僅靠家族的內(nèi)部人才、資金和管理模式，很難保證企業(yè)的正常管理和運(yùn)營。這種情況下，引入職業(yè)經(jīng)理人變得至關(guān)重要，他們可能擁有財(cái)務(wù)、技術(shù)研發(fā)或國際化等不同的背景，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和升級，還可以擔(dān)當(dāng)二代的傳承導(dǎo)師，弱化因家族親情關(guān)系產(chǎn)生的管理和決策問題。
但是從職業(yè)發(fā)展的角度，職業(yè)經(jīng)紀(jì)人在企業(yè)中通常面臨著3-5年一次的聘期或考核期，評估標(biāo)準(zhǔn)無非是財(cái)務(wù)績效和公司價(jià)值，即在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)回報(bào)，這種短期的發(fā)展規(guī)劃往往與家族企業(yè)追求基業(yè)常青的長期目標(biāo)相抵觸。
2021年有學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)，一些歐美家族企業(yè)開始雇傭職業(yè)經(jīng)理人，但并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，反而導(dǎo)致了一些經(jīng)濟(jì)損失。由此，他們會(huì)解雇這些職業(yè)經(jīng)理人，并重新由家族內(nèi)部的核心成員擔(dān)任CEO，以增強(qiáng)家族的控制權(quán)和經(jīng)濟(jì)收益。
有些職業(yè)經(jīng)理人則與家族企業(yè)建立了互信的關(guān)系，將企業(yè)視為自家產(chǎn)業(yè)來經(jīng)營。這種情況下，家族企業(yè)既可以長期受益于職業(yè)經(jīng)理人的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力，同時(shí)也不用擔(dān)心他們會(huì)為私利攫取公司利益或“奪權(quán)”。這一泛家族化的治理模式也被成為“管家”模式，和日本百年老店的“養(yǎng)子文化”相似。
值得一提的是，家族企業(yè)將管理權(quán)交棒給職業(yè)經(jīng)理人，“去家族化”的案例并不罕見。例如一手創(chuàng)辦了美的集團(tuán)的何享健退休前把集團(tuán)掌舵人的位置留給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波，三個(gè)子女也均未在美的任職。再如王建林在數(shù)次采訪中表示更愿意將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人。
但是在馬駿看來，目前我國職業(yè)經(jīng)紀(jì)人市場并不成熟，相應(yīng)的法律法規(guī)也不完善，專門做職業(yè)經(jīng)理人的聲譽(yù)和案例考核、跳槽評估，以及監(jiān)督和激勵(lì)的第三方機(jī)構(gòu)很少。從委托代理的視角，中國家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人并不是特別的友好。
大部分家族企業(yè)，尤其是中小家族企業(yè)對于職業(yè)經(jīng)理人持較為謹(jǐn)慎的態(tài)度，對外人的信任水平不高。有些家族企業(yè)即使引入了專業(yè)化的管理人才，但是財(cái)務(wù)、人事和采購等關(guān)鍵職位還是傾向于留給自家人。
馬駿在調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中很容易成為“工具人”。在一些上市公司和規(guī)模較大的企業(yè)，雖然職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮了非常重要的作用，甚至許多企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵人脈資源都依賴于職業(yè)經(jīng)理人，但是為了確保家族對企業(yè)的控制和傳承，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，通常會(huì)采取各種措施使職業(yè)經(jīng)理人離職，以便為二代接班做準(zhǔn)備。
對于職業(yè)經(jīng)理人來說，在家族企業(yè)里積累了一定的資源、人脈和經(jīng)驗(yàn)，取得了行業(yè)地位和聲譽(yù)后，發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)有接班的打算，也可能會(huì)主動(dòng)讓位，“體面”離開。
正如前碧桂園CFO吳建斌在《我在碧桂園的1000天》寫到，“中國環(huán)境下的家族企業(yè)中，推行職業(yè)經(jīng)理人管理機(jī)制很難，這不僅要求老板要有現(xiàn)代化企業(yè)管理意識，更要有極強(qiáng)的自信和極大的胸襟。。。。有時(shí)不要想太多，所謂職業(yè)經(jīng)理人，就是一個(gè)打工仔。老板需要你發(fā)表意見時(shí)你可以說出你的看法，不需要時(shí)把自己工作范圍做到極致就行。”
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