編者按：本文來自微信公眾號(hào) 盒飯財(cái)經(jīng)（ID：daxiongfan），作者：黃茜琳，編輯：趙晉杰，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載

歷任索尼CEO中，出井伸之可能是唯一一位身兼“最成功CEO”和“最差勁CEO”標(biāo)簽的人。他曾將債臺(tái)高筑的索尼重新帶至巔峰，又一手造成了索尼超過十年的發(fā)展低迷期。隨著出井伸之因病去世，圍繞他的爭(zhēng)議再次引來外界關(guān)注。

6月7日，日本索尼公司宣布，索尼前CEO出井伸之（Nobuyuki Idei）于5天前因肝功能衰竭去世，享年84歲。公司已與出井伸之的直系親屬舉行私人葬禮，接下來將會(huì)在公司里為他舉行追悼會(huì)。

消息傳出后，索尼現(xiàn)任CEO吉田賢一郎（Kenichiro Yoshida）發(fā)文稱：“出井伸之在擔(dān)任CEO期間，精確地預(yù)測(cè)了隨后到來的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，積極推動(dòng)了索尼的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這讓我至今受益匪淺?！?/p>

隨著出井伸之的隕落，幾代索尼CEO的權(quán)力交接，以及過去數(shù)十年波瀾壯闊的索尼發(fā)展史重新蕩出水面。

1995年，蟄伏35年后，剛畢業(yè)即到索尼工作的出井終于迎來了他的時(shí)代。時(shí)任索尼總裁的大賀典雄私下告訴他，他將被提拔為下一任索尼總裁。

彼時(shí)的索尼是個(gè)燙手山芋，因?yàn)榇笈e并購壘下的有息負(fù)債高達(dá)1.9萬億日元，占了年銷售額一半。后來出井回憶時(shí)，說：“那時(shí)索尼的生存概率已經(jīng)低于50%了，在那個(gè)生死邊緣上，還談什么索尼復(fù)興，當(dāng)務(wù)之急是改善公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)?！?/p>

出井提出了一個(gè)DDK（Digital-Dream-Kids）計(jì)劃，即“數(shù)字夢(mèng)想弄潮兒”?！?strong>井深先生是晶體管弄潮兒，盛田先生是隨身聽弄潮兒，大賀先生是CD弄潮兒，我們必須是數(shù)字夢(mèng)想弄潮兒。”他認(rèn)為，硬件不會(huì)一直保持高增長(zhǎng)，索尼想要活下來，就必須發(fā)展軟件和娛樂內(nèi)容。

在他大刀闊斧的改革下，索尼從他剛上任時(shí)350億美元年?duì)I收額，飆升至2005年離開時(shí)的700億美元，他本人也被《財(cái)富》雜志評(píng)為“亞洲最具氣勢(shì)的經(jīng)營者”。

值得一提的是，出井看好蘋果的PC技術(shù)專利權(quán)和索尼硬件結(jié)合起來的廣闊前景，還曾提議收購尚處于困境中、市值大跌的蘋果公司。只是因?yàn)橄敕ㄌ^前衛(wèi)，加上出井根基不穩(wěn)，收購的提議很快被否。

在索尼錯(cuò)失MP3發(fā)展機(jī)遇，被蘋果iPod反超后，多元化策略帶來的巨幅虧損，又讓出井被《商業(yè)周刊》選為最糟糕的經(jīng)理人。

連大賀典雄都開始懷疑是不是自己選錯(cuò)人了，并發(fā)出了靈魂拷問：“盛田昭夫推出了Walkman，巖間和夫研發(fā)了用于電視機(jī)的特麗瓏技術(shù)，我推出了索尼CD，出井君推出了什么革命性產(chǎn)品呢？什么都沒有?！?/p>

在一片質(zhì)疑下，2005年，出井抱憾離開，將他的多元化夢(mèng)想交給了一個(gè)63歲、離索尼基因更遠(yuǎn)的美國人。

2014年，離開索尼9年后，出井出現(xiàn)在新加坡金沙酒店，他梳著大背頭，灰白的頭發(fā)立整，陸續(xù)有人前來和他打招呼，發(fā)出碰杯和合影的請(qǐng)求，他總會(huì)給予回應(yīng)。在那里，出井接受了《三聯(lián)生活周刊》的采訪，他并不認(rèn)為索尼真正衰落。

“當(dāng)你年輕的時(shí)候，你可以做很多事，但當(dāng)你長(zhǎng)大了，所面臨的境況就會(huì)不同。這不是簡(jiǎn)單的成敗問題，在我看來它是一個(gè)輪回，是波浪形的發(fā)展曲線，諾基亞、摩托羅拉、微軟都跟索尼一樣面臨著要如何進(jìn)行根本性轉(zhuǎn)型的問題。這就像人活到中年，需要繁衍后代來延續(xù)自己的生命，公司也一樣，它們也需要尋找新生命?！?/p>

出井之后的繼任者平井一夫（Kazuo Hirai），正是借助從早期部件和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)向游戲及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)的全力轉(zhuǎn)型，才幫助索尼緩緩走出虧損泥潭。

眼下，交接到吉田賢一郎手中的索尼，為了避免出井時(shí)代錯(cuò)失MP3的戰(zhàn)略錯(cuò)誤再次出現(xiàn)，于今年6月份的年度經(jīng)營方針說明會(huì)上宣布，將元宇宙和移動(dòng)出行作為未來兩大重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域。這次，索尼加快了布局速度。

01

1937年，出井在東京出生，他父親是日本早稻田大學(xué)的知名經(jīng)濟(jì)學(xué)教授出井盛之，受父親影響，出井大學(xué)也在早稻田就讀。1960年，23歲的出井拿到政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)本科學(xué)位，加入了當(dāng)時(shí)還是個(gè)小公司的索尼株式會(huì)社國際部工作。

“那時(shí)候索尼是個(gè)很小的公司，年銷售額只有1億美元左右。產(chǎn)品也很簡(jiǎn)單，只有收音機(jī)、錄音機(jī)、黑白電視機(jī)等幾款產(chǎn)品，跟現(xiàn)在沒法比?！?/p>

兩年后，因被公司外派去瑞士日內(nèi)瓦留學(xué)，出井留在歐洲工作多年，能說一口流利的英語和法語，并主導(dǎo)建立了索尼法國公司。1973年，出井被調(diào)回東京總部，“我當(dāng)時(shí)是視聽事業(yè)部門的負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品是CD，85年開始負(fù)責(zé)全球剛開始的PC業(yè)務(wù)。”

回到日本總部后的出井，曾提議在喬布斯被踢出的關(guān)鍵時(shí)刻，對(duì)蘋果進(jìn)行收購。喬布斯年輕時(shí)很欣賞索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫，時(shí)常拜訪索尼，況且當(dāng)時(shí)，索尼比蘋果規(guī)模大了數(shù)倍，收購并非沒有可能。不過該方案被當(dāng)時(shí)的總裁大賀堅(jiān)定否決，

這次提案的否決并未影響出井在索尼的步步高升。1988年被任命為家庭視頻集團(tuán)高級(jí)總經(jīng)理，第二年被任命為索尼公司董事，1994年被任命為公司董事總經(jīng)理，第二年又被任命為索尼第六任總裁兼代表董事。三年后，他擔(dān)任索尼CEO一職，2000年后兼任索尼董事長(zhǎng)。

索尼內(nèi)部向來有條不成文的規(guī)定，索尼總裁必須有營銷或技術(shù)背景，出井的空降打破了這個(gè)規(guī)矩。

事實(shí)上，那時(shí)除了大賀典雄，極少有人看好出井。大賀之所以看好他，是因?yàn)樗麑?duì)索尼的未來充滿不確定感，他意識(shí)到索尼未必能順利應(yīng)對(duì)即將到來的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，而出井作為一個(gè)“對(duì)軟件有理解能力的人”，給他帶來了希望。

1993年左右，出井曾經(jīng)三次遞交過他對(duì)索尼未來看法的報(bào)告，他提到，索尼擅長(zhǎng)的電視和攝像機(jī)等硬件產(chǎn)品，很難保持高增長(zhǎng)，最可行的辦法是進(jìn)軍新領(lǐng)域——內(nèi)容娛樂。

出井早年被索尼外派到歐洲歷練時(shí)，曾受到法國新浪潮電影導(dǎo)演讓·呂克·戈達(dá)爾的影響，對(duì)革新飽含熱情。也正因此，他早早預(yù)見了互聯(lián)網(wǎng)浪潮的到來，用“隕石和恐龍滅絕”打比方，強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)就是砸向索尼、改變索尼的那塊隕石，必須為硬件難再高增長(zhǎng)早做準(zhǔn)備。按現(xiàn)在的話說，也就是找到索尼的第二增長(zhǎng)曲線。

巧合的是，大賀典雄原本定下接班的技術(shù)人員，在任命前夕鬧出丑聞。這更讓大賀堅(jiān)定了讓出井擔(dān)綱的念頭。

02

“剛剛擔(dān)任總裁的時(shí)候，索尼的高管全是日本人，像一個(gè)小圈子，我一上臺(tái)就把很大一部分高管團(tuán)隊(duì)都裁掉了，換進(jìn)了一批很有國際化視野的外國人擔(dān)任高管團(tuán)隊(duì)?！背鼍鹿偕先魏?，第一件事是挑戰(zhàn)了日本的一項(xiàng)權(quán)威——終身雇傭制。

隨后，出井將在歐洲學(xué)到的先進(jìn)管理方式用到索尼身上，對(duì)形同虛設(shè)的董事會(huì)進(jìn)行改組，調(diào)離了30位高級(jí)董事，劃清決策和執(zhí)行的邊界，并解釋道：“如果要讓韋爾奇那樣優(yōu)秀的人為我們工作，我們必須先設(shè)立一個(gè)讓他滿意的董事會(huì)?！贝送猓暨x的部門總裁都很年輕，用績(jī)效薪酬取代資歷薪酬，這在等級(jí)森嚴(yán)的日企亦不常見。外部有人評(píng)價(jià)他是“最不像日本人的企業(yè)家”。

面對(duì)索尼當(dāng)時(shí)高筑的債臺(tái)，出井只能實(shí)行嚴(yán)格的績(jī)效考核以削減成本，將投入成本過高的電池技術(shù)和機(jī)器人業(yè)務(wù)放到邊緣位置。以往在索尼地位頗高的工程師的話語權(quán)也在慢慢喪失，試錯(cuò)成本變得高昂。索尼“隨身聽之父”大曾根幸三對(duì)此表示：在績(jī)效主義的壓迫下，索尼的人都“彎著腰工作”，創(chuàng)新的氛圍逐漸淡化。

戰(zhàn)略層面上，出井將索尼的目標(biāo)錨定在“多元化發(fā)展”上，開始大手筆投資發(fā)展娛樂內(nèi)容。其實(shí)早在1989年，索尼就按照這個(gè)路線行進(jìn)，收購了哥倫比亞唱片公司和影視公司，耗資巨大，《新聞周刊》評(píng)價(jià)：“這樁并購是一場(chǎng)災(zāi)難?！?/p>

在重重篩選下，索尼陸續(xù)出售了一些虧損的業(yè)務(wù)，將重點(diǎn)聚焦到PlayStation游戲等娛樂業(yè)務(wù)上，并拓展了音樂、影視、甚至金融業(yè)務(wù)。同時(shí)，出井并未放棄硬件業(yè)務(wù)，周末時(shí)，他常常會(huì)在東京街頭的電器商店徘徊，與售貨員和顧客討論產(chǎn)品的問題，之后還推出了VAIO電腦、PlayStation游戲機(jī)。

圖源：pexels

在出井掌權(quán)的時(shí)期，他還曾遇到過一次改變索尼命運(yùn)的機(jī)會(huì)。索尼前總裁安藤國威回憶，2001年末，他在夏威夷度假時(shí)，曾在高爾夫球場(chǎng)上遇到喬布斯在內(nèi)的幾位蘋果高管，正在勸說索尼高層，將蘋果系統(tǒng)植入索尼高速發(fā)展的VAIO電腦。據(jù)日本記者林信行披露，喬布斯當(dāng)時(shí)認(rèn)為，索尼是唯一一個(gè)有資格使用OSX的品牌。但是，由于索尼團(tuán)隊(duì)剛剛熟悉Windows環(huán)境，認(rèn)為“不值得”為前景未卜的Mac OSX冒險(xiǎn)一試。

那幾年，出井用一系列策略帶著索尼高歌猛進(jìn)。1997年，日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)遲滯，企業(yè)哀鴻遍野，索尼卻逆勢(shì)凈賺12億美元，其中有部爆款電影在前9個(gè)月就為其帶來超10億美元收入，索尼也因此被評(píng)為美國最受尊敬的品牌。

第二年，出井成為《財(cái)富》雜志亞洲年度人物獎(jiǎng)的第一位獲得者。索尼的凈利潤也飆到了43億美元。到了2000年，索尼股價(jià)漲至275美元一股，是出井出任總裁時(shí)的五倍。

03

隨著時(shí)間推移，出井對(duì)索尼下的猛藥開始不再奏效，甚至出現(xiàn)了更嚴(yán)重的副作用。

步步高之父段永平曾在2013年評(píng)價(jià)稱：“大概接近10年前開始我就覺得索尼要出問題了。那個(gè)時(shí)候開始索尼變得非常利潤導(dǎo)向，質(zhì)量不好的東西也賣。從不合格的DVD機(jī)芯，明知要出問題的跳舞毯到可以燒出泡泡的手提電腦和漏電的電池，再加上看過一次出井伸之不知說云的采訪，我覺得偉大的索尼好像已經(jīng)迷失了。”

就連索尼內(nèi)部對(duì)出井的領(lǐng)導(dǎo)也出現(xiàn)了不滿，有員工表示：“出井伸之先生的想法太超前了，我們常常會(huì)跟不上他?！痹S多索尼的資深工程師開始陸續(xù)出走。

除了人才流失，更大的危機(jī)也隨之而來。由于對(duì)版權(quán)的保護(hù)，索尼一向不認(rèn)可研發(fā)iPod類型的播放器，但輕敵的后果相當(dāng)慘重。2003年，東京，在索尼CEO出井伸之等200多位經(jīng)理面前，索尼音樂總裁安迪·拉克從口袋里拿出一個(gè)iPod，說：“就是這個(gè)，隨身聽的大敵來了?！?/p>

iPod 圖源：pexels

據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)iSuppli數(shù)據(jù)，截止2004年，蘋果已經(jīng)在全球販賣了超過1000萬臺(tái)的iPod。瑞士一位證券經(jīng)理亞歷山大說，“Walkman使索尼成為了便攜式播放機(jī)的先鋒，但這次它遲到了，目前已經(jīng)沒有可以與iPod相媲美的產(chǎn)品?！?/p>

索尼高管說：“我們錯(cuò)過了最好的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，而蘋果則抓住了它，就這么簡(jiǎn)單?！钡鼍@然不想就此放棄，“我們希望將沖擊轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的東西?！?/p>

隨后，索尼一口氣推出了9款Walkman新品，價(jià)格較iPod更低，同時(shí)也放開了MP3模式。

出井的跟隨策略未能挽救索尼。2000年，索尼市值還是蘋果的7倍數(shù)。蘋果iPod推出兩年后的2003年，索尼利潤銳減98%，利潤率降至1%，由此引發(fā)了投資人的強(qiáng)烈不安，股價(jià)連續(xù)2天跌停25%，短短數(shù)天蒸發(fā)了4000億日元市值，直接導(dǎo)致“索尼震蕩（Sony Shock）”現(xiàn)象的出現(xiàn)。出井也從外界眼中“最成功的CEO”旋即變成了“最差勁的CEO”。

裁員等一系列降本增效的措施沒能拯救索尼，也沒能給出井爭(zhēng)取更多時(shí)間。2005年6月，出井黯然離開，將CEO兼董事長(zhǎng)頭銜出讓給63歲的美國人霍華德·斯金格，寄望他能拯救搖搖欲墜的索尼集團(tuán)。

事實(shí)上，從出井開始，索尼歷屆CEO正在分為兩個(gè)不同流派，一派是以創(chuàng)始人盛田昭夫?yàn)榇淼慕⒃谇楦谢A(chǔ)上的關(guān)系，就像索尼的創(chuàng)立意向書中曾經(jīng)寫道：“讓認(rèn)真的技術(shù)員將他的技能盡情地發(fā)揮，建設(shè)自由闊達(dá)的理想工廠。”從出井開始，索尼基因出現(xiàn)斷層，出井推崇的基于績(jī)效主義追求效率的風(fēng)格，成為新的派別。

“索尼產(chǎn)品的多樣化，在當(dāng)年起到了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用，但隨著近十年產(chǎn)業(yè)發(fā)展的變化，多樣化產(chǎn)品布局反而分散了索尼的精力及資源?！苯尤魏?，斯金格意識(shí)到索尼的問題，但并沒有起到救火的作用。

直到2012年，平井一夫從斯金格手中接過亟待拯救的索尼，局勢(shì)才開始緩解。平井一夫上任后，提出“一個(gè)索尼”戰(zhàn)略，砍掉盈利不佳的電視面板業(yè)務(wù)、裁員超萬人，VAIO業(yè)務(wù)也被出售，游戲及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)取代早期的部件和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，成為盈利大頭。

通過轉(zhuǎn)賣、分拆業(yè)務(wù)，相較2014財(cái)年12.22億美元的凈虧損，索尼2015財(cái)年凈利潤達(dá)到了13.08億美元，終于實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

就在索尼實(shí)現(xiàn)扭虧的前一年，出井對(duì)《三聯(lián)生活周刊》表示：“我之后的索尼領(lǐng)導(dǎo)者做了大量工作。從這方面看，索尼已經(jīng)找到了能夠延續(xù)公司壽命的‘自己的孩子’?！?/p>

到2021財(cái)年，索尼集團(tuán)銷售收入達(dá)到99215億日元，同比增長(zhǎng)10%；凈利潤達(dá)8822億日元，同比增長(zhǎng)3%。

目前看，出井口中的新生力量聚焦在了元宇宙和移動(dòng)出行上。6月初的年度經(jīng)營方針說明會(huì)上，吉田憲一郎為索尼未來定下了元宇宙和移動(dòng)出行兩個(gè)發(fā)展重點(diǎn)。元宇宙概念相關(guān)的游戲、音樂、電影等內(nèi)容正是索尼的長(zhǎng)處，而移動(dòng)出行涉及的軟件定義的智能汽車，則是當(dāng)下炙手可熱的新風(fēng)向。

離開17年后，如今的索尼，正在復(fù)刻出井曾經(jīng)預(yù)設(shè)的“須由傳統(tǒng)硬件轉(zhuǎn)向軟件和娛樂內(nèi)容”的規(guī)劃策略。

參考文獻(xiàn)：

1.Nobuyuki Idei,Sony Boss Who Elevated PlayStation, Dies at 84，Bloomberg

2.Sony's former chief, who pushed content but missed iPod wave, dies at 84，Reuters

3.出井伸之是如何把索尼推向衰退深淵的？虎嗅

4.專訪索尼原董事長(zhǎng)出井伸之：索尼真的衰落了嗎？，三聯(lián)生活周刊

5.這名索尼粉，叫喬布斯，愛范兒

6.索尼衰退啟示，礪石商業(yè)評(píng)論

7.索尼不放棄手機(jī)，是日本制造最后的倔強(qiáng)，錦鯉財(cái)經(jīng)

8.在破產(chǎn)的邊緣瘋狂試探，索尼做錯(cuò)了什么？，中歐商業(yè)評(píng)論

9.以史為鑒，索尼幾乎收購蘋果，日中資本市場(chǎng)

10.胡泳：索尼陷入衰退的最大原因，是它感恩戴德地?cái)z取了美國的經(jīng)營模式，制造界

11.組織的邏輯，叢龍峰

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