編者按：本文來自微信公眾號 盒飯財經(jīng)（ID：daxiongfan），作者：劉星志，編輯：趙晉杰，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載，頭圖來源圖蟲創(chuàng)意

已近耄耋之年的任正非，在華為因芯片斷供帶來的又一次生死危機面前，再次擔當起舵手的角色：對外頻頻接受媒體采訪，扭轉輿論頹勢；對內(nèi)謀劃新的業(yè)務增長點，尋求突破。

19年前，錯失小靈通市場的華為就曾陷入過一次生死險境，當時華為內(nèi)外都承受著不小的震動，2000年“太子”李一男出走，2003年遭思科起訴，任正非也在此期間罹患皮膚癌，華為甚至已經(jīng)為自己找好了買家。

據(jù)英國《金融時報》報道，2003年12月，美國電信集團摩托羅拉與任正非談好了一份100億美元收購華為的合同，但因為摩托羅拉新董事長的否決，這項收購最終流產(chǎn)。

相比世紀之交年入200億元，利潤數(shù)十億元的規(guī)模，2021年的華為，已經(jīng)成長為一家年營收超6000億元，利潤超千億元的全球科技巨頭，雖然賣了榮耀，但像2003年那樣將華為整體出售的計劃，顯然已經(jīng)不可能再被放在任正非的桌上了。華為需要自救。

2021年底，華為成立了煤礦、智慧公路、海關和港口軍團五大軍團，由任正非親自督導；今年3月，華為又成立了第二批十大軍團。成立“軍團”，攻堅幾大領域，為華為創(chuàng)收，這是危急時刻下，任正非給出的新藥方。

“軍團制”并非華為首創(chuàng)。對于軍團制的由來，任正非解釋道：“軍團是Google的一個特殊組織，這個組織是由博士、科學家、工程師和營銷專家組成的一個群體，這個群體一般也就五六十個人，但是他們的目標就是要做世界第一，不能做到世界第一，他們決不退出這個團體?！?/p>

1998年時，內(nèi)憂外患的華為，引入了IPD等模式改造組織，這次調(diào)整帶來了短期的陣痛，但也給華為帶來了20年的紅利。如今，面對依然未能恢復的5G芯片供應鏈，仍處在求生存、謀發(fā)展階段的華為，被任正非帶領著對標Google的軍團制，開啟了新一輪的組織革新。

華為銀泰中心門店里，櫥窗后最顯眼的商品，從手機變成了汽車，不論是從內(nèi)部還是外部看，華為都主動或被動地進行著一輪變革。華為目前在做的，是破解“大象如何轉身”的難題。

“市場變了，你就得跟著變，目的是給客戶帶來更多的價值，企業(yè)能賺錢生存下去?！比A為前人力副總裁吳建國對此分析道。而對于組織如何適應市場變化進行相應調(diào)整，吳建國在其新書《華為組織力》中有專門論述。

危急時刻仍未過去，華為正在經(jīng)歷的一系列劇變中，任正非仍充當著至關重要的舵手角色。“但一個事實是任正非已經(jīng)78歲了，你不能對抗生理自然年齡，也就意味著未來10年之內(nèi)，任正非的位置很有可能會變?！眳墙▏f道。

事實上，過去二十多年里，從鄭寶用、李一男到孫亞芳，外界對于華為“接班人”問題猜測不斷，尤其在孟晚舟回國后，猜測之聲再起。

“她永生永世不可能做接班人，因為她沒有技術背景。”盡管任正非曾在公開場合堅決否認孟晚舟接班的可能性，但時過境遷，華為最新的人事變動中，孟晚舟已躋身華為最高權力中樞。

2022年4月1日，華為發(fā)布公告，公司完成了監(jiān)事會換屆選舉，原輪值董事長郭平當選為監(jiān)事會主席。華為副董事長、CFO孟晚舟接替郭平，成為新任輪值董事長。這也是自2011年以來，郭平、徐直軍與胡厚崑的鐵三角組合第一次出現(xiàn)變動。當然，任正非仍坐鎮(zhèn)CEO，華為的危急時刻離不開這位舵手。

但孟晚舟也只是有可能接班的人選之一，徐直軍、胡厚崑、余承東等同樣是“接班人”的有力競爭者。“或許還會冒出其他人，華為向來是‘誰行誰上’?！眳墙▏硎?。

“舵手”年近耄耋，外部危機持續(xù)，接班人又懸而不決。華為這種現(xiàn)狀也引出了兩個問題：沒有了任正非，華為的接班人會是誰？沒有了任正非，華為未來會怎樣？

01

在華為官網(wǎng)的公司治理架構中，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖，而監(jiān)事會是公司的最高監(jiān)督機構，代表股東行使監(jiān)督權，其基本職權包括領袖管理、業(yè)務審視和戰(zhàn)略前瞻。

監(jiān)事會主席在華為內(nèi)部地位頗高，但調(diào)任此職，交棒給孟晚舟的郭平，大概率將退出“接班人”行列。

吳建國認為，本次人事調(diào)整后，華為管理層的走向有兩種可能性：一種是“接班人”在三大輪值董事長中產(chǎn)生，代替目前任正非CEO的位置，輪值名單也將更新；另一種可能則是，更年輕的人接任CEO，目前的輪值董事長負責把控方向，指導和輔助新CEO。

不論哪種可能性，在吳建國看來，任何人都不能完全代替任正非目前的角色，就跟無人可以替代喬布斯一樣。企業(yè)想要長期活下去，就必須通過一套組織機制來解決交班難題。

近幾年里，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛完成權力交接，最近的一次是今年4月，徐雷接替劉強東，出任京東CEO。

一眾巨頭都順利完成了權力交接，華為的繼任者仍懸在空中，很大一部分原因在于其集體領導制度。這套制度為華為訓練了一支熟悉公司、能打硬仗的高管團隊，也間接導致了接班人問題，任正非此前也對外表述過，“華為接班人是太多了，不是太少了”。

華為集體領導制的代表產(chǎn)物，就是輪值制度。這一制度并不是華為創(chuàng)立之初就確定下來的，它是這家公司在漫長的發(fā)展中不斷試錯與妥協(xié)的產(chǎn)物。

華為的三位輪值董事長

輪值制度建立以前，像大多數(shù)企業(yè)一樣，華為實行以任正非為核心的高度集權的管理模式。但從2000年李一男出走、鄭寶用淡出管理層后，任正非開始思考團隊管理的企業(yè)模式。2000年以前，外界普遍認為接班人是李一男——這位“技術天才”年僅27歲就擔任了華為副總裁。

此外，2002年，華為第一次出現(xiàn)營收負增長。這些現(xiàn)象意味著，隨著華為的不斷成長，戰(zhàn)略能見度越來越低。

個人決策的特點是高效率、高風險。開拓市場階段，個人決策的高效率優(yōu)勢明顯，而當華為開始成為一家全球公司，過度依賴個人的高風險一面便逐漸顯露出來。

于是，在2004年，華為誕生出了EMT（Executive Management Team，經(jīng)營管理團隊）。任正非不愿意擔任EMT主席，于是這一職位由各高管輪流擔任，華為開始了輪值COO制度，八位領導輪流擔任，每人半年。

經(jīng)過七年的試驗，輪值COO制度成熟后，華為于2011年開始實行郭平、徐直軍、胡厚崑三人的輪值CEO制度；2018年，華為又進入了輪值董事長時代。

華為的輪值董事長制度，在世界范圍內(nèi)都屬罕見。國內(nèi)曾有不少企業(yè)學習過華為的這套制度，2017年，阿里巴巴在旗下大文娛板塊實行輪值總裁制，先后有楊偉東、樊路遠擔任過這一職務，但自樊路遠接任后再無新的輪值更替；京東的輪值CEO制度更是從未真正實行，徐雷是京東商城第一位也是唯一一位輪值CEO。2021年，徐雷升任京東集團總裁，京東健康CEO辛利軍接任，但任命通知中已經(jīng)沒有了“輪值CEO”的說法，這也意味著京東的輪值CEO制度名存實亡。

“從輪值COO，到輪值CEO，再到輪值董事長，這批高管幾乎接手過華為全部重要業(yè)務，這是任正非精神領袖作用之外，華為輪值成功的另一大原因?！眳墙▏硎尽?/p>

輪值制度目前在華為體系中仍有序運轉，但這并不意味著輪值是華為的不變“解藥”。正如任正非所說：“輪值制度是不是好的辦法，還需要時間來檢驗。”

此外，目前華為的輪值制度能夠運轉并獲得成功的一個基礎在于，任正非仍是企業(yè)的最高領導者，擁有一票否決權。

對于想要延續(xù)600年的華為來說，目前試行的輪值制度才剛走過20個年頭?！拔覀€人認為，任正非之后，現(xiàn)行的輪值制可能會做出重大調(diào)整?！眳墙▏硎尽?/p>

任正非個人的影響力，以及華為的價值觀帶來的凝聚力，共同撐起了華為輪值制度的運轉。風平浪靜時，輪值董事長和其他高管負責公司的日常事務，而在驚濤駭浪到來之際，自嘲是“傀儡”的任正非，仍需要親自出馬統(tǒng)籌局面，掌舵華為這艘巨輪。

02

回顧華為30多年歷史，經(jīng)歷過的三次重大危機中，任正非都發(fā)揮了關鍵作用。

第一次危機發(fā)生在華為創(chuàng)辦初期。1990年開始，華為的交換機業(yè)務從代理銷售轉向自研，成功研制出BH03、HJD48兩款交換機。憑借這兩款產(chǎn)品，華為營業(yè)額在1992年突破1億元。

營收達到“一個小目標”后，任正非將目光投向了電信局市場。1992年，華為推出了一個JK1000局用機，但由于研發(fā)人員對技術路線判斷失誤，產(chǎn)品剛問世就面臨淘汰。這個失敗的項目很快就耗干了華為辛苦攢下的家底。

任正非四處借錢甚至借高利貸，孤注一擲地將寶押在了容量更大、技術更先進的“C&C08”數(shù)字交換機項目上。在動員大會上，他跟全體干部說：“這次研發(fā)如果失敗了，我就從樓上跳下去?！?/p>

浙江義烏電信局是C&C08的第一批客戶，第一臺交換機的試驗很不順利，死機、斷線等問題頻發(fā)，任正非再也沉不住氣，親自帶領開發(fā)組奔赴義烏。任正非在前方“督戰(zhàn)”，測試工作才得以順利進行。

1994年8月，C&C08萬門機在江蘇邳州開局，經(jīng)過兩個月的上線調(diào)試，最終大獲成功，隨后跟C&C08 2000門交換機一起橫掃中國電信市場。1994年，華為銷售收入達到8億元，1995年飆升至15億元，此后每年翻倍增長，C&C08萬門機也成為全球歷史上銷量最大的交換機。

這次危機中誕生了華為兩個廣為流傳的口號：第一個是：“兄弟們，好好干，未來的電信市場，華為三分天下有其一。”第二個是：“兄弟們，好好地干！我們的市場前景廣闊得很，到那時大家的錢多得不得了，多到什么程度呢？就是錢在衣柜里面裝不下，太多了發(fā)霉了要在陽臺上曬。”

第二次危機在2001年，IT行業(yè)冬天到來，也被任正非稱為“華為的冬天”。

這次危機中，華為遇到了嚴重的現(xiàn)金流問題，一部分原因是任正非誤判了小靈通的市場前景。有了孤注一擲押寶C&C08的經(jīng)驗，任正非又一次孤注一擲3G的研發(fā)。孤注一擲的代價是忽視了小靈通，拱手將市場讓給了中興；也忽視了CDMA，致使在聯(lián)通CDMA兩輪招標中，華為接連失利。

這場危機最終解除于2004年，那一年華為成功開發(fā)出無線3G分布式基站，華為成功打開了歐洲市場。

第三次危機發(fā)生在2019年。時年5月16日，美國商務部正式將華為列入“實體清單”，禁止美國企業(yè)向華為出售相關技術和產(chǎn)品。

與前兩次危機不同，已經(jīng)進入而立之年的華為，在面對這次危機時，顯得相對從容。2019年5月21日上午9時，任正非五月中國媒體圓桌采訪準時開啟，甚少接受媒體采訪的任正非，自此開始頻頻露面。

除了一改過去的低調(diào)，在華為業(yè)務轉向上，任正非也牢牢把控著方向。在新能源汽車浪潮到來后，面對內(nèi)外部爭論不斷的造車問題，任正非在2020年11月一錘定音，明確“以后誰再建言造車，干擾公司，可調(diào)離崗位，另外尋找崗位”，并為這一任命劃定了3年的有效期。

2021年底，華為成立煤礦軍團在內(nèi)的“五大軍團”，為公司尋找新的增長點，五大“軍團”組織由任正非制定并督導。

“成立軍團的目的是打通最后一公里，上接云端，讓華為在多個行業(yè)能賺錢?！?/strong>吳建國分析道，“為了彌補手機業(yè)務的大幅下滑，需要在汽車業(yè)務之外的多個行業(yè)實現(xiàn)突破?！?/p>

度過三次危機的華為，也由此經(jīng)歷了三場變革，實現(xiàn)了從產(chǎn)品到解決方案、從國內(nèi)市場到全球市場、從運營商到終端，以及賦能千行百業(yè)的生態(tài)化轉型。

03

任正非早年求學和軍旅生涯都稱不上順利，創(chuàng)立華為時任正非已經(jīng)43歲，且負債累累。華為的成長史也是一部危機史，這和任正非的人生經(jīng)歷類似。

在華為鮮有的外部相對“和平”的時期，隨著企業(yè)利潤增長，不少內(nèi)部問題開始暴露。比如員工集體持股計劃，在華為開拓期，它是調(diào)動員工積極性的法寶，而在相對和平時期，它也在內(nèi)部造成了矛盾。

員工集體持股，會不可避免帶來員工的惰性，老員工與新員工收入差距非常巨大，成為華為一大隱患。華為前員工孔令賢曾在博客中寫道：“自己在華為這個位置上做的時間長了，有點溫水煮青蛙的感覺，慢慢的就沒有了‘奮斗’精神。”

管理層高薪且怠惰，新老員工矛盾逐漸浮出水面，并向外發(fā)酵。從2010年的奮斗者協(xié)議，到2017年華為被曝出清退34歲以上老員工的消息，有關華為用人制度的爭議從未停息。

此外，2017年，任正非曾簽發(fā)總裁辦電子郵件《要堅持真實，華為才能更充實》，郵件中特別提到要對一位舉報業(yè)務造假的員工梁山廣連升兩級并予以保護。

任正非頻頻安撫員工背后，是對基層問題的力有不逮。隨著華為規(guī)模擴大，不僅戰(zhàn)略能見度變低，任正非的管理半徑也越來越難深入基層。

這些爭議與問題隨著美國制裁到來而漸漸平息。2019年接受央視采訪時，任正非表示：“在孟晚舟事件沒有發(fā)生時，我們公司是到了危險的狀態(tài)——平庸、怠惰，大家口袋里都有錢，不服從分配，不愿意去艱苦地區(qū)工作，機關積壓那么多高級干部?，F(xiàn)在我們公司群情振奮，鏟除平庸，每個部門都在去除落后，整體戰(zhàn)斗力蒸蒸日上，這時怎么能說我們到了最危險的時候呢？應該是在最佳狀態(tài)，而不是最危險的時候?！比A為又一次在外部壓力下解決了內(nèi)部問題。

在日本導演竹內(nèi)亮拍攝的紀錄片《華為的100張面孔》中，向外界展示了受到制裁后的華為：華為的新員工培訓與軍訓相類似；一紙調(diào)令就讓老員工開辟從未涉足過的煤礦業(yè)務；還有四十多歲的老員工退休后到華為園區(qū)開店，只為陪伴公司久一點。

危機提升了員工的凝聚力，也一定程度上緩和了內(nèi)部問題，公司業(yè)務轉向給了不少新員工空間和機會。

在《華為組織力》中，吳建國總結了華為組織管理的三大定律：無為而治、以客戶為中心，以及組織必須長期充滿活力。第一定律對應華為的分布式領導制度，第二、第三定律對應著華為的業(yè)務和組織規(guī)則。

以客戶為中心，是華為過去幾十年里無往不利的法寶。在吳建國看來，“以員工為中心還是以客戶為中心，并沒有絕對的對錯，但在很長一個階段內(nèi)，企業(yè)必須要堅持以客戶為中心才能生存?！眳墙▏f道。

過去幾十年的發(fā)展中，華為構建起一套“去人格化”的人才管理機制。從華為角度看，想要站上山巔，奮斗精神與個人的潛力釋放就不能成為矛盾。“我個人認為，以客戶為中心，以奮斗者為本，從商業(yè)成功這個視角，是一種必然的選擇?！眳墙▏J為。

1998年，任正非在《我們向美國人民學習什么》一文中提到過一個兩難困境：企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，而擴大規(guī)模的同時如果不能有效管理的話也會面臨死亡。

任正非所做的一切，就是盡量讓華為這艘大船避開上述困境，用一套“去人格化”的規(guī)則制度，確保企業(yè)始終能將合適的人放在合適的位置上，這其中當然也包括未來自己的“接班人”。

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