編者按：本文轉(zhuǎn)自互聯(lián)網(wǎng)怪盜團，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
過去兩年，市場上流傳著一種觀點：阿里巴巴太老了，組織效率降低了，不再適應(yīng)這個變化莫測的時代了。因為它老了，所以就連它最擅長的地盤——核心電商，也在各種各樣的對手侵蝕之下，逐漸喪失優(yōu)勢。尤其是最近兩個季度，在收入和利潤增速顯著放慢的情況下，上述觀點獲得了越來越多的擁躉。其實，增速放緩是整個電商行業(yè)共同面臨的問題，只是因為阿里的規(guī)模最大，所以最受關(guān)注。
“阿里已經(jīng)是上一個世代的公司了。就像中生代的恐龍不能適應(yīng)新生代一樣，阿里也不能適應(yīng)當下的世界?！本驮谧蛱?，一位投資人朋友對我如是說。
我對此有不同意見。一家公司有沒有老，不能看它成立的時間長短，而要看它有沒有銳意進取、自我改變的勇氣。蘋果公司已經(jīng)滿45周歲了，亞馬遜也滿了27周歲，但是沒有人會覺得它們太老。阿里巴巴做出了一次非常重要的組織調(diào)整，足以讓我相信它還沒有老：
迄今為止，淘寶、天貓一直是兩個獨立的事業(yè)群；如果加上阿里媽媽，那就是三個。它們共同構(gòu)成了所謂的“淘系電商”。在2021年12月以前，蔣凡同時擔任淘寶總裁和天貓總裁，但它們畢竟是不同的事業(yè)群?，F(xiàn)在，在戴珊接受阿里中國電商業(yè)務(wù)的第一個月，淘寶和天貓事業(yè)群不復(fù)存在，取而代之的是三個中心：
在用戶域，成立用戶運營及發(fā)展中心，主要負責開發(fā)和運營用戶產(chǎn)品、會員產(chǎn)品、用戶增長和店鋪產(chǎn)品，定位是持續(xù)優(yōu)化消費者體驗鏈路。
在商家域，成立產(chǎn)業(yè)運營及發(fā)展中心，將融合淘寶、天貓各自的行業(yè)運營，深入服務(wù)商家，為全域商家提供全生命周期的消費者運營和產(chǎn)品運營能力。
在平臺域，成立平臺策略和運營中心，主要負責平臺機制、規(guī)則的設(shè)計，采用智能化手段加以實現(xiàn)，加速創(chuàng)新、打造商家經(jīng)營所需的各種產(chǎn)品服務(wù)。
除了上述三大中心，在創(chuàng)新域，直播、逛逛兩項業(yè)務(wù)擔負著讓淘系電商更有趣、更好逛、更豐富的使命，直接向戴珊匯報；其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)將根據(jù)“多元化治理”的組織戰(zhàn)略，采取業(yè)務(wù)總裁分管制，用組織創(chuàng)新驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
總而言之，淘寶和天貓在堅持雙品牌運營的前提下，中后臺全面打通，圍繞著消費者體驗形成一個完整的閉環(huán)。一方面，這讓消費者的體驗更簡單、順暢；另一方面，也讓中小商家的全生命周期成長有了更清晰的路線圖。
過去多年，一直有人認為：淘系電商的商業(yè)模式是“淘寶搭臺、天貓唱戲”，由數(shù)以百萬計的中小商家提供豐富的商品，最后卻是由少數(shù)大型品牌商家收割利潤。這種觀點顯然不夠全面、不符合實情，但從一個側(cè)面折射了中小商家的困境，也就是淘系電商把中小商家照顧得還不夠好、還有上升的空間。這也是一些競爭對手能夠崛起爭奪商家的根本原因。
“有則改之、無則加勉”，淘系電商的活力來自千千萬萬的中小商家，是它們讓淘系電商成為了一個“好逛的地方”?，F(xiàn)在，阿里選擇打破淘寶和天貓的界限，就是要進一步提升中小商家的資源和話語權(quán)。在新成立的平臺策略和運營中心，設(shè)立了專門負責中小微商家成長的團隊；在產(chǎn)業(yè)運營及發(fā)展中心，也強調(diào)“為中小商家提供全生命周期運營能力”。這是非常值得歡迎的改變，因為只有夯實基礎(chǔ)，才能根深葉茂、難以撼動。
與此同時，阿里零售電商還有兩個很重要的舉措，可能在長期造成深遠的影響：
首先是多端戰(zhàn)略，用一個多元化的APP矩陣去滿足用戶的所有需求，而不是僅僅依賴于某個頭部APP。阿里在國內(nèi)零售市場的AAC（年度活躍消費者）已經(jīng)達到9.53億，涵蓋了從剛需消費到偶發(fā)性消費、從遠場到近場的多種需求，已經(jīng)不可能用手機淘寶這一個超級APP去解決所有問題了。淘寶、淘特、閑魚、點淘（淘寶直播）、淘菜菜……這些客戶端的融合，才是可持續(xù)發(fā)展的正確道路。
淘寶/天貓：主要滿足遠場零售需求，包括剛需和多樣性需求；
閑魚：以二手商品為主，以年輕人為主要用戶群體；
淘特：主要服務(wù)下沉市場，追求性價比，與B2B業(yè)務(wù)緊密結(jié)合；
淘菜菜：主要滿足一日三餐的近場零售需求，強調(diào)本地化服務(wù)。
有趣的是，使用阿里零售電商APP數(shù)量越多的用戶，黏性也會越高。例如，數(shù)據(jù)顯示，同時使用過淘寶、淘特、淘菜菜的用戶，年均購買天數(shù)可以達到只使用淘寶的用戶的1.8倍。其中的邏輯也很好理解：不同的零售場景對產(chǎn)品前端提出了不同的要求，由多種APP形成的矩陣比單一APP更能滿足用戶的多元化需求。
其次是內(nèi)容與娛樂互動戰(zhàn)略，也就是讓淘系電商更有趣、更好逛。過去多年，淘系電商的一個核心優(yōu)勢就是“好逛”，但這主要是通過豐富的商品貨架實現(xiàn)的。時至今日，消費者對電商平臺的要求提高了，不僅希望看到各種各樣的商品和店鋪，也希望看到圍繞商品的“種草”和“評測” 內(nèi)容——這就是小紅書、抖音、快手等內(nèi)容電商平臺崛起的根本原因。有人認為，淘寶/天貓是傳統(tǒng)的“貨架電商”，已經(jīng)接近天花板，未來必將屬于“內(nèi)容電商”或“興趣電商”。
現(xiàn)在，淘系電商旗下的直播、逛逛業(yè)務(wù)將直接向戴珊匯報，重要性大幅提升，充分說明了對內(nèi)容的重視。截止2021年底，有近30萬品牌商家、200萬普通創(chuàng)作者在淘寶平臺上傳短視頻內(nèi)容；過去一年，短視頻上傳量增長了1倍還多。與此同時，小游戲等娛樂互動產(chǎn)品的用戶停留時長增長了50%，由娛樂互動引導(dǎo)的日均成交超過了100萬單。
換句話說，淘系電商仍然希望成為用戶“最好逛的地方”，不僅依靠商品，也依靠內(nèi)容。而且，它在這個領(lǐng)域的進展還不錯。如果你瀏覽過淘寶APP首頁的“逛逛”標簽欄，就會認同我的上述觀點。
從2022年1月1日開始，原阿里電商B2B事業(yè)群負責人戴珊（蘇荃）接受了整個阿里中國數(shù)字商業(yè)板塊。很多人對這個人事變動懷有疑慮，而我的態(tài)度恰恰相反：戴珊是此時此刻最適合接手淘系電商的人，因為她非常熟悉用戶、重視用戶，這就是淘系電商最需要的品質(zhì)。
在阿里工作的22年間，戴珊從來沒有離開業(yè)務(wù)一線。據(jù)說，她每到一個城市，必去當?shù)氐牟耸袌隹纯?，接觸當?shù)氐臒熁饸狻⒘私猱數(shù)氐拿袼滋厣Ｔ谥袊鴶?shù)字是商業(yè)板塊成立之后，戴珊做的第一件事情是與下屬各項業(yè)務(wù)的負責人開會，不讓帶助理，進門就收了手機，然后與對方開誠布公地討論業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和用戶滿意度。
這不禁讓我想起了1941年9月，蘇聯(lián)衛(wèi)國戰(zhàn)爭最危急的時刻，朱可夫風(fēng)塵仆仆地抵達了被德軍包圍的列寧格勒。在抵達斯莫爾尼宮后，他立即做了兩件事情：宣布自己有信心守住列寧格勒，并允許沒有信心的人離開；不眠不休地召見下屬的師長乃至旅長，要他們真誠地告訴自己前線的情況，然后親臨前線最危險的地段視察。這是一種兼具勇氣和務(wù)實的精神，就是這種精神引領(lǐng)著朱可夫守住了列寧格勒和莫斯科，并在四年之后攻克柏林。
最后，我還想談一談對阿里過去幾年戰(zhàn)略的看法。有人認為，阿里做出了錯誤決策、走了彎路，才導(dǎo)致了2021年下半年業(yè)績增速驟減。我不贊成這種論調(diào)。自從2016年以來，阿里就一直在做兩件事情：第一是夯實電商基礎(chǔ)設(shè)施、完善履約能力；第二是為消費升級和品牌化做好準備。其結(jié)果就是，阿里不但建立了全方位、現(xiàn)代化的物流體系，而且推出了面向品牌商家的全生命周期運營解決方案。這樣的決策當然是正確的，順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的正常規(guī)律，能夠滿足最大多數(shù)消費者的需求。
可惜的是，過去幾年的全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境并不正常，國內(nèi)的消費升級步伐也受到了很大影響。結(jié)果，阿里的上述布局似乎沒有全面發(fā)揮作用，甚至讓人產(chǎn)生了“殺雞焉用牛刀”的感覺。這意味著阿里做出了錯誤的戰(zhàn)略選擇嗎？取決于我們的決策時間軸有多長。
如果你愿意放眼五年、十年后的未來，就應(yīng)該承認：消費升級的浪潮是不可扭轉(zhuǎn)的，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也是必由之路。這就是逍遙子在2020-21財年的年報中強調(diào)要做“長期主義者”的原因。戴珊接手中國數(shù)字商業(yè)板塊之后，立即做出激烈的組織調(diào)整，也是基于長期主義的目的——強調(diào)以消費者體驗為中心、扶持中小商家成長的策略。
我能夠理解，作為人類歷史上最成功的投資人之一，查理·芒格為何在不斷增持阿里巴巴的股份。因為這也是我最近一段時間在做的事情。
