編者按：本文來自微信公眾號正和島（ID:zhenghedao），作者：杜中兵 徐悅邦，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

“沒有巴奴，海底撈就不進步。”

“海底撈的過度服務，終將成為過去！”

“海底撈也不是神，它只是這個時代的神?！?/p>

是誰，說了這么些“狂妄”的話？一個創(chuàng)業(yè)了20年的老兵，巴奴毛肚火鍋創(chuàng)始人——杜中兵。

這到底是在“碰瓷”海底撈？還是肺腑之言？

另外，巴奴又是啥？一個發(fā)家于河南鄭州的火鍋，2001年創(chuàng)立，主打毛肚。

在鄭州、西安甚至北京等城市，你會看到兩個奇特的現(xiàn)象：海底撈和巴奴，挨著開，而且挨著巴奴開的海底撈，服務最好；同時，比海底撈客單價還要貴40-50元的巴奴，卻依然人潮如涌。

本質上，這或許是一家持續(xù)進化中的企業(yè)。靠著85家門店、一盤毛肚，年入18億的巴奴，走出火鍋行業(yè)一條“非主流”的道路：死磕產(chǎn)品。

巴奴，是怎么做到的？杜中兵究竟是“自以為是”，還是極度清醒和透徹？他有哪些成事的心得？

第12期《進化》，我們在6月份與巴奴毛肚火鍋創(chuàng)始人杜中兵進行了一場對話，內(nèi)容涉及商業(yè)競爭、商業(yè)大勢、產(chǎn)品主義、企業(yè)使命和個人認知等話題，從中你能感受到這位中原漢子的坦誠。

希望杜中兵的思考和他所交過的“學費”，對你有所啟發(fā)：

口 述：杜中兵 巴奴毛肚火鍋創(chuàng)始人、董事長

采 訪：徐悅邦 《進化》主理人

“沒有巴奴，海底撈就不進步”

問：從外部視角看，巴奴的一些宣傳語——“服務不過度，樣樣都講究”“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，等等。雖然你們說不是沖著海底撈去的，但聽起來還是像是這么一回事兒？

杜中兵：坦率地說，巴奴不是沒學過海底撈。

2009年巴奴殺入鄭州時，連著3年在服務上下功夫。慣性讓你覺得海底撈立下的規(guī)矩，你都得跟著干，好像這些是火鍋的符號，你不干的話，你就不像火鍋了。

但時間一長，你會發(fā)現(xiàn)，這些東西對你來講，真的沒有任何力量，做得越來越?jīng)]有自信。

后來我悟出，當你敢于去拒絕一些東西時，你反而就自信了。顧客的消費是因為你能給他帶來價值。求人不如求己，死磕自己最有價值。所以我們開始走“產(chǎn)品主義”的路。

當然包括像“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”等廣告語提出時，其實也都是有爭議的。人家說你這個到底是什么意思啊？

海底撈是老大嘛，大家把“眼球”都給了他，那作為后來者，總得想個辦法讓顧客的注意力轉一些到我們這兒來，給他們一個“扭頭”的理由。

我覺得，這些只是為了去解決一些障礙、一些困難的。因為在信息爆炸的時代，其實沒有那么多人會給你時間去做溝通。所以有時你不得不，用一個方法去“教育”內(nèi)部伙伴，同時也讓顧客更簡單、直接地了解你，搞清楚你到底是什么、跟別人有什么不同。就這么簡單。

問：但也有人會認為，服務本身就是顧客需求的一種、也是一種另類的“產(chǎn)品”。只是說有些火鍋店，學不會海底撈而已？

杜中兵：所以我們就要下入賭注，你賭服務、我賭產(chǎn)品，最后來看下顧客到底會更認哪一個。

當然，這并不是說我做了產(chǎn)品，我就說海底撈的“服務”不好。而是說，這是我們的主題思想。

因為我認為，餐飲的本質還是吃。從產(chǎn)品主義的角度來看，當你想到那些國外的餐飲巨頭時，往往會先想起它們的“產(chǎn)品”，比如星巴克的咖啡、肯德基的炸雞、麥當勞的漢堡。再看中國的老字號，全聚德的烤鴨、老孫家的羊肉泡饃。

我想，產(chǎn)品才是前面的那個1，如果沒有這個1，后面有再多的0都沒有意義。我永遠堅持這個。它是一個先后關系，沒這個就沒那個的問題；而不是平行關系，說強調(diào)什么、不強調(diào)什么的問題。

我從2015年提出過海底撈的“過度服務”將成為過去。那時候有很多反對的聲音，但今天來看，好似是越來越成立了。

我認為，人到一定程度，其實是需要空間和自由的，不需要有太過度的打擾。不能到那兒以后沒有喘息的機會，各種維度都把你包裹起來，甚至包括它和顧客之間也是不平等的。

在巴奴，我們倡導人與人之間是平等的，之所以黏合在一起，靠的是雙方的價值。

所以我們的員工從早期就定位，他是一個毛肚火鍋專家，員工先會吃，吃明白了、會講了，再去平等地提供專家式的服務。

我始終認為，照顧好顧客的嘴，比照顧好顧客的人更重要。

對于服務，我們也有自己的一套理解和定義。比如，戴森吹風機里的每一個零件、每一個設計是不是讓顧客發(fā)自內(nèi)心地喜歡它。戴森用極致的產(chǎn)品用心對待顧客，這就是服務。

再比如，病人去醫(yī)院看病，醫(yī)生不會問病人是要吃藥、還是打針吧？一定是對癥，該打針就得打針，該化驗就得化驗，用最舒服、最快速的辦法把病治好，這是他的產(chǎn)品、他的服務。

我認為，品牌的溢價其實是來自專業(yè)。如果你能給顧客提供專家式的服務，即便是不小心踩著了顧客的腳都沒關系，照樣不會有損你專家的身份。所以提供專家式的服務，是巴奴一直倡導和堅持的服務理念。

我認為大的方向和思路是對的，應該堅定往后走，和海底撈之間是完全錯位的。海底撈做他們的、我們做我們的。很多人拿我們和海底撈作比較，其實不是一回事。我們20年來的做法，是用自己的思想來做自己的事情。

問：所以您會認為海底撈的產(chǎn)品是“不夠格”的嗎？

杜中兵：夠格與不夠格，我們還是從顧客的角度出發(fā)，只要顧客認就夠格，顧客不認就不夠格。

問：您覺得現(xiàn)在來說，是認還是不認？

杜中兵：不認。因為人一旦認什么，就會不認什么，這也是人性。不是說海底撈的產(chǎn)品做得不好，是顧客因為你的服務太強了，所以就不會看到你的產(chǎn)品好。

它是規(guī)律，不是由誰說了算的。

問：最近我們能看到，海底撈的市值在幾個月內(nèi)蒸發(fā)了2500億港元。海底撈創(chuàng)始人張勇前段時間也承認他對趨勢判斷失誤，還說“要想知道什么是名不符實，看看海底撈就知道了”。您對海底撈的研究肯定是非常深入的，怎么看它現(xiàn)在所處的局面？

杜中兵：我可能不太贊同媒體上的一些聲音。因為市值不光是海底撈一家在降，整個行業(yè)都是這樣。因為它是去年漲得太高了，泡沫擠壓下來了。

基于它現(xiàn)在的規(guī)模來看，我認為是“明碼實價”，是一個回歸、一個實有的價值。

但話又說回來，你要是從錢的角度來看的話，無論如何海底撈都是一家非常成功的企業(yè)。它資本的估值這么高，就算跌下來2000億元。人家拿出10個點還是200億元。

但我覺得，這不應該是唯一的衡量標準。如果這是唯一的衡量標準的話，那我們就沒什么聊的了，一下就可以聊死了。

問：那您看好海底撈的商業(yè)模式嗎？

杜中兵：我不太看好。

問：哈？為什么？

杜中兵：因為它是我的競爭對手，要是看好它，自己還怎么存在呢。

當然，這首先是一個玩笑，肯定得給自己的伙伴長志氣。

但我之所以會這么說，是因為餐飲這行太有挑戰(zhàn)、太不容易了。從商業(yè)規(guī)律來看，任何情況下都可能會有后來的“顛覆者”。

海底撈也不是神，它只是這個時代的神，下個時代就不一定是誰了，沒有哪一家能夠長久地活得很好，包括巴奴，很有可能也會被顛覆。我也時刻面臨著擔憂。

問：有些人覺得，你們“對標”海底撈的做法，是在挑起“競爭”？

杜中兵：其實競爭無處不在的，不是談了競爭就有競爭，不談競爭就沒有競爭了。理或不理，競爭都在那里。

要想讓國家強，自己人是不是要先比一比？要想讓家里強，兄弟間是不是要先賽一賽？

如果沒有巴奴，海底撈可能會懈怠。因為一家獨大慢慢會老化，但有了巴奴這個挑戰(zhàn)者，它一下就會變得緊張、變得敏感。

鄭州的海底撈這么帶勁兒、服務尤其好，很大的原因就是巴奴的存在。

同樣地，有海底撈的地方，我都不用管、不用去，差不了嘛。大家誰都不想輸給誰，比著往好里做。比如，巴奴的鄭州商城店，自從海底撈在我們旁邊開了店，我們迎賓伙伴的熱情勁兒一下子就被激發(fā)了，真的是發(fā)自內(nèi)心地熱情。

很多人喜歡“你好我好大家好”的局面，而不愿去直面競爭，但是不充分競爭的行業(yè)其實是會慢慢萎縮的。

沒有巴奴，海底撈就不進步。所以，良性的競爭，是在為行業(yè)利益做貢獻，為顧客極致體驗做貢獻。請問我有錯嗎？一團和氣，是很難有創(chuàng)新力的。

“我寧愿一頭撞到南墻上”

問：之前參觀巴奴的中央廚房，看到介紹說，你們?yōu)榱丝脑S多新菜品，內(nèi)部經(jīng)?！按髣痈筛辍?，像巴奴的那個拽面，聽說研發(fā)了近9個月，研發(fā)總廚甚至急得3次提出辭職，“折騰”了許多供應商才做出這份拽面。

明明餐飲這個行業(yè)不用這么較真，依然可以賺到錢。您為啥還這么犟，非得去當巴奴的“首席產(chǎn)品經(jīng)理”呢？

杜中兵：我為什么要做一個火鍋品牌？因為我很喜歡吃火鍋，結果我一開干，發(fā)現(xiàn)火鍋行業(yè)觸目驚心，當時行業(yè)里老油復用的現(xiàn)象成了“潛規(guī)則”，菜品靠火堿發(fā)制，特別是到了夏天，還要倒上福爾馬林防腐，嚇不嚇人？

我就覺得這個行業(yè)太需要改變了。既然身處行業(yè)中，我就要去改變這個行業(yè)。因為你要是不創(chuàng)造只模仿，比如別人做六個核桃，你跟著弄七個核桃、八個核桃，那你生產(chǎn)出來的只會是庫存。

然而，做好產(chǎn)品注定是一條最難的路。在2001年開第一家店時，別人的店里，一盤毛肚8兩賣12元，在巴奴，4兩就賣到了18元?，F(xiàn)在賣到七八十了。定價看上去高了大一截，利潤率卻比人家低了一大截。

但我不相信好東西顧客會不吃。

我認為，產(chǎn)品主義本身也是做人之道、選擇之道。別人吃的是大棚菠菜，巴奴就定制冰天雪地里長出來的笨菠菜；別人用普通花椒，巴奴就用海拔2500多米生長的茂汶花椒；別人用普通面粉，巴奴就用天然無添加面粉……

當我們真正去思考顧客需求時，實際上就會有一種嗅覺力。舉個例子，芹菜。過去我們都是吃芹菜桿兒的。后來我覺得小芹菜這么好，我就去問難道這個東西不能吃嗎？可以吃。那為什么非要長大了才讓人吃？

于是我們就去和農(nóng)戶磨合。這個過程也是非常不容易的，不要以為這事到地里一整就成了。因為芹菜在地里長的時候是沒“標準”的，忽大忽小，但到店里還是相對要有一個標準的，所以一開始經(jīng)常斷貨。那大半年的磨合，大家經(jīng)常搞得“一肚子火氣”，但最終我們還是讓顧客成功吃上了小香芹。

這種例子太多了，巴奴的菜都是走街串巷啟發(fā)出來的，而不是呆在廚房搗鼓一下就能成的。

為什么要這么折騰？

我覺得任正非講的那段話值得反思：

“一個人一輩子能做成一件事已經(jīng)很不簡單了，為什么？中國13億人民，我們這幾個把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那幾個企業(yè)好好去發(fā)豆芽，把豆芽做好。我們13億人每個人做好一件事，拼起來我們就是偉大的祖國?！?/p>

所以在打造產(chǎn)品的路上，我認為老板就是戰(zhàn)場上的將軍，穿著盔甲睡覺，兵器就在枕邊。只要你還是老板，只要你還沒有交出指揮棒，你永遠是戰(zhàn)場一線的將軍。

問：但是大家真的會“買賬”嗎？會受巴奴“教育”么？

杜中兵：火鍋行業(yè)現(xiàn)在鄭州不就分出來了嘛！巴奴是巴奴，海底撈是海底撈，我們中間重疊的部分最多30%。消費能力比較強的，一般都在我們這兒，因為我們發(fā)現(xiàn)，巴奴店里每天收拾出來一大堆茅臺瓶子。

茅臺瓶子是最好的符號，還有紅酒瓶，為什么我們包間里都會放紅酒杯，沒辦法，因為他們都要紅酒。

別人做自己代加工的啤酒，而我們只賣百威的鮮??；別人賣一般的羊肉，而我們只賣天然羔羊；別人賣普通毛肚，而我們是新西蘭毛肚；別人賣去根的豆芽，而巴奴賣成筐成筐的天然活體豆芽……

這就是差異。巴奴就一句話，就是要做價值。永遠要做價值。

所謂“戰(zhàn)略”，其實就是去思考可能構成長期競爭優(yōu)勢的東西。它的核心不是去搶別人的位置，而是先把自己的位子守好、坐好，像那句俗話說的“大家各回各家，各找各媽”。

問：但巴奴這種堅持“產(chǎn)品主義”的做法，在行業(yè)里顯然是非主流的。大多數(shù)餐館不都依然是西方第一代供應鏈那種“標準化”么？追求去掉廚師、推行料包化，而不是去追求極致的食材等。您不覺得自己這樣像個“異類”么？內(nèi)部難道沒有質疑的聲音？比如說覺得成本居高不下。

杜中兵：有些時候，那些研究食品工程的老專家，他們會有不同的觀點，比如向我提出這樣的“質疑”：杜總，沒有食品添加劑，就沒有食品工業(yè)、中國食品的未來，你同意這個說法嗎？

我告訴他，老師你說得太對了，但你們是做食品的，我是做餐飲的。不能把食品工業(yè)的理念帶到餐飲里來，餐飲做的就是鮮，就是現(xiàn)做現(xiàn)賣。

我最后說，你唱你的、我唱我的。我不能簡單照搬你的方法來干我的。這是我的觀點。

現(xiàn)在餐飲行業(yè)在做大、做連鎖時，有一個“流行的”導向——標準化。

咱們有些人“跟風”，跟的更多是這種強勢的風——向西方學習，為了追求標準化而標準化。西方標準是工業(yè)化的，就是冷凍+添加劑。它一塊肉餅在餐廳里放1年時間都是可以的。

我認為不能用這種標準來做中餐。中國人講差不多，今天你在河南這個地盤講“中”。好就是“中”，就是恰好。中國人都講差不多。

所以中國的吃飯標準是“沒有標準”的標準，它是由我們背后那個偉大的媽媽培養(yǎng)出來的。媽媽的標準，就是每天挎著籃子到菜市場現(xiàn)買，回家現(xiàn)做。

我認為，中國餐飲未來一定是這么一個狀態(tài)，將來更多會是“夫妻店”，需求更多地傾向非標準化、個性化：我今天甚至都不給你菜單，大概是個什么方向，你只要過來吃就好了。

所以我今天跟很多餐飲老板在一塊思想碰撞時，都是去思考如何構建一個最鮮程度的標準，所謂的“非標準化的標準化”，就是說你肯定得有標準，但不能一味地追求標準，這個標準前提是為極致美味去服務的。

我一直在走這條路，但在這個過程中，會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部伙伴有可能會不認可你，會擔心你、甚至懷疑你。但這是我的信念，我不想去改變它，我寧愿一頭走到黑，或者一頭撞到南墻，撞出個“血頭”，我也不想改變。

為什么？這就是因為，我沒有路可走。我就認為這條路是可行的。

“我思考的不是1+1，而是1-1”

問：但是其他餐飲企業(yè)的標準化是有利于它們快速做大做強的。像海底撈2020年就新開了超過500家門店，但巴奴干了20年，現(xiàn)在的門店數(shù)量還不到海底撈的零頭，只有85家。您難道從來沒想過多開幾家店，擴大一下規(guī)模和知名度？

杜中兵：沒有，都是順其自然的。對未來，我們只有一個愿景，它不是一個詳盡的計劃或者說規(guī)劃。

創(chuàng)業(yè)20年，我就沒有快過，我永遠有一個剎車的意識。我從來不太在意今年會開多少家店，反而是在每個市場跑完后，都總結一下今年是否有哪些店該關。

而且巴奴是“倒三角”，開店其實不是老板的事，而是下邊伙伴的事。說句開玩笑的話，下面伙伴想開店，你攔著不給他開，那不是擋他的財路嘛。

但開店也是有條件的，上面會去審核，我們會看他們報上來的能力，內(nèi)部組織怎么樣、培養(yǎng)的人才怎么樣、還會看市場和機會。

但我從來沒有跟下面的伙伴說過加油多開店，從來沒有過。

海底撈都已經(jīng)開了這么多家店了，我們哪怕再快也很難追上了，所以也沒必要。對我們來講，就不要去在意這些了，練好功力、走出屬于自己的路就行了。能力練出來，自然也就快了。

更何況，做企業(yè)的目的也不是單純?yōu)榱俗龃?，擴張的目的也不單單是為了擴張，我肯定還是要堅持我的初心，永遠是要給顧客做一個好火鍋，讓大家跟我一樣能夠在店里享受到美味。

不能說為了擴張而擴張、為了發(fā)展而發(fā)展，走到最后所有構建起來的體系就是為了這個導向而做的。

問：看到別人的門店越開越多，您難道一點都不心癢嗎？

杜中兵：不心癢。我一直有一個觀點，餐飲行業(yè)是沒有市場占有率這個概念的，活得好、活得久才是最重要的。

其他行業(yè)，比如像快消品，特別講究渠道管理，只要抓住渠道基本上就抓住機會了。因為它是一個相對固定型的產(chǎn)品模型，需要一個場景去銷售，誰跑得快誰就贏。

但餐飲不是這樣的，它是一個變動型的產(chǎn)品模型?？赡苣憧炫軒啄旰髸l(fā)現(xiàn)，所有占領的地盤只要干不好了都得讓出來。

所以我個人對餐飲的判斷是，它是一個不可以快的行業(yè)。

問：有傳聞說，巴奴最近正準備接受創(chuàng)立20年以來的第一筆融資，5個億的規(guī)模甚至將創(chuàng)造餐飲行業(yè)首輪融資的紀錄？您對上市會有一個時間預期嗎？

杜中兵：天天有投資人問我，有沒有計劃上市，說海底撈都干這么大了，你還不趕緊。

在這件事情上，我的心態(tài)是比較平和的。巴奴不是說急著融資。融資不是目的。我干了20年，到這種程度我們已經(jīng)可松可緊、可快可慢。

我只能說，我沒有給自己列過一個結果、目標，只是有一個方向，我就像織網(wǎng)一樣，累了我就歇一歇，不累的話我就多織點網(wǎng)，是慢慢織起來的，而不是說一下子就按一張成熟的網(wǎng)來設想。

我只會去把握好自己的節(jié)奏，有人、有錢會怎么干，沒人、沒錢又會怎么干，不會給自己強加一個目標，比如說奔著3年內(nèi)上市。我只會說，假如計劃上市，那就往上市方向去努力就行了，至于說哪天上市、哪年上市不重要，不要把它看得那么重。

我現(xiàn)在最希望的是，找到和巴奴在戰(zhàn)略上、價值觀的底層邏輯上相匹配的投資機構。

我在跟所有的資本談的時候，都會跟他們說，你能不能陪我走10年、干10年。而且我還會提一條最根本的原則，不可以干擾我的正常節(jié)奏。

而一些資本在跟我聊的時候，總問杜總你未來的整個發(fā)展計劃是什么。我說你一跟我聊這個，我基本上就不愿跟你聊了。

你就時時刻刻問我一點就好了，杜總你現(xiàn)在能力怎么樣，體力夠不夠，有沒有定期體檢，狀態(tài)好不好？我希望他們多關心這些。

很多人都是把賺錢當成自己唯一的導向。但對巴奴來講，未來大的方向還是要讓自己成為一家能夠傳承、能做100年的好公司。

而在資本市場層面，為什么我們有時會看到，有些公司在上市后反倒不好了呢，就是因為資本導向壓過顧客導向，成為它發(fā)展的主要思路。那就很有可能會出問題。

但到底是資本重要，還是顧客重要？這就是導向。

所以我認為我們不能光去喊口號，今天我也強調(diào)了我們的價值觀，不管我在還是不在，不管巴奴上市還是不上市，仍然是顧客為大，顧客放在最重要的位置。其他的都不重要。

有一次我到某商學院上課時，說某某同學你在干什么呢？他把手機屏幕遞過來，讓我們看看，原來他在關注自己公司的股票。

我開玩笑說，敲完鐘了還有什么可關注的，還不趕緊干活去。股票賣出去后錢不是已經(jīng)到手了嘛，說難聽點，哪怕股市“倒閉”了，錢也沒人會找你要。那你還看“曲線圖”干嘛呢。

這是我的觀點。但我要是講這句話，有人可能會說我，你這老板不負責任，不關注股市、不關心投資人。

但我只是覺得，中國一些企業(yè)的創(chuàng)始人、老板，不能只關注資本，不然很容易被資本“綁架”。

一些人盼望成為風口上的豬，貪念過重，兵法太多，眼光太高，一切都構思過度，但卻缺少一種對簡單而普適的商業(yè)邏輯的尊重。

問：那在具體的業(yè)務環(huán)節(jié)，像外賣、線上零售這些業(yè)務，巴奴將來會考慮做嗎？

杜中兵：我個人是不支持巴奴來做外賣的。

因為顧客的“入口”不同，業(yè)務就不同，價值也就不同。從外延上講，我們是一個火鍋，送到家里也還是火鍋。

但真實回到顧客價值層面時，它們就完全不是一回事了。我們不能一個團隊去做兩件事，用一個價值觀去支撐兩個價值需求。那還叫價值觀嗎？

我們的價值觀是怎么形成的？說得偏執(zhí)點：巴奴是不是什么錢都可以賺？這樣做會長久成功嗎？這就是價值觀。

如果是生意導向的話，那當然是什么錢都可以賺；但我肯定是價值導向的，肯定是以持續(xù)為我的家人、我的朋友、我的顧客創(chuàng)造好火鍋為導向。

我在抓的始終是價值。再加一個字，價值點。價值觀的前面是價值，價值再往前就是價值點。也就是說，我這家企業(yè)給顧客帶來的“價值點”到底是什么？

我定義巴奴的“價值點”，就在開火鍋門店、火鍋餐廳，就是說顧客在店里體驗到一頓好吃的火鍋。這是巴奴的價值點。

但如果我要是把這個價值點劃開了，說你送到家里也可以，那這個點就沒了。我個人認為，點沒了就叫產(chǎn)品的根沒了，根沒了就沒有力量了。

世界是由多家企業(yè)、多個結構以及多個價值導向組成的，不要一個老板全干完。不是說做外賣不對，而是做外賣你就做外賣，做零售就做零售，我一定要把這個事做成、做透。

比如，我這家公司上上下下所有人的信仰，就是要做零售或者做外賣，那就不要再想那個餐廳的事了，否則顧客對你的判斷就失衡了。

我認為，火鍋外賣確實是一個很大的生意。但它有可能是一個新的品牌、新的業(yè)務，肯定不是巴奴。

假如說當我的供應鏈、或者數(shù)字化程度已經(jīng)非常成熟，我覺得可能性巨大的時候，我會拉一個新的團隊、新的品牌，作為一個“賦能者”或者以一個資本思維去推進它，但我肯定不會讓我做火鍋的這波伙伴去干這件事。

問：您剛才說過巴奴“顧客第一”，那如果顧客覺得這件事能給他們帶來價值，您會妥協(xié)嗎？

杜中兵：這么說吧。顧客需要火鍋餐廳，我肯定怎么都妥協(xié)；但如果顧客需要烤鴨，那打死我都不能干。

問：他們要是想要巴奴做火鍋外賣呢？

杜中兵：那跟需要烤鴨一樣。就是說你的需求，不見得都是我應該做的。我只做我應該做的，我只在我盡可能的范圍內(nèi)做好自己的服務，超出這個邊界，我就認為它不是我的行業(yè)，不是我該做的，不是我的信仰。

我認為在家里吃飯，跟把顧客吸引出來吃飯，這兩件事，在自己的價值底層是對立的。

這樣一來，我跟自己的小伙伴講不清楚。我一直在跟他們說，一定要服務好顧客，顧客來了以后，眼神要隨著顧客走，一定要把我們產(chǎn)品的呈現(xiàn)、燈光、音樂各方面都做好，氛圍要搞好。

結果你又說外賣快點送過去，保持好溫度、保持它的呈現(xiàn)。我就在想，如果我是那個小伙伴的話，我會崩潰的，我老板到底想要什么?。课也恢?。

你們在衡量的是“1+1”，就是線上和線下形成1+1的效應。我在思考這會不會是1-1。

因為你內(nèi)心清楚，這樣一做，自己會感受到小伙伴跟你之間的整個價值點，再也抓不住了。

這其實是一種不自信。我不自信自己兩件事都能干好。我覺得專注一件事還好，做一個火鍋店那我們有自信，一旦超越火鍋店的范圍，就沒這個自信。

問：那您將來有沒有可能像拼多多的黃崢那樣，跑到整個產(chǎn)業(yè)鏈的最上游、去改造農(nóng)業(yè)？這跟巴奴的價值點是不沖突的。

杜中兵：這就看我們未來發(fā)展的需要了。如果這跟我的任務有關系，我會去做；要是跟我的任務沒關系，我是不會去做的。

我不會把企業(yè)就撂在那兒，然后跑到上游去當一個農(nóng)業(yè)科學家。我依然還是為大家做火鍋。

用“小毛肚”教育外國人

問：近幾年，餐飲投資形成一股熱潮，很多創(chuàng)業(yè)者擠破頭進來、想撈一把快錢。對于這種現(xiàn)象，您有沒有哪些建議或者忠告？

杜中兵：這兩年餐飲投資很熱，特別是火鍋，標準化程度高、可復制性強，大家都覺得火鍋好做，想撈取一把快錢。

但大家都不愿意想，如果餐飲真的是一個簡單好做、暴利、低門檻的行業(yè)，早就擠破門了，怎么會就等著你呢。

人有時候是想得太多，有時候則是故意不往這方面想，都想著自己是那個“例外”，都想嘗試最后“搏一把”。

形成這種出發(fā)點的深層次原因是“窮人思維”。什么是窮人思維？“因為缺錢，所以急于賺錢”。而所謂的富人思維就是，“因為不缺錢，所以不急于掙錢”“花錢是為了成事，當下是為了未來”。

窮和富的標尺絕不單單是錢，更是心量和思維方式。差不差錢，完全取決于你內(nèi)心怎么想。

有些餐飲店為什么活不過兩年？原因就是老板太急于賺錢，一看不賺錢，就再也沒心思去包好吃的包子、熬好喝的湯了，再也沒精力去考慮更長遠的發(fā)展。他眼里看到的只是錢，能撥動他心弦、攪亂他神志的只是錢，不是事業(yè)。

企業(yè)做不大，其實都是老板的認知邊界決定的。重要的是，你別老想著為了做生意而做生意，老想著為了賺錢而賺錢。

反正我是這樣告訴自己的，創(chuàng)業(yè)就是要把自己全部“綁架”掉，不給自己留后路，賺了錢以后，還要再使勁投到企業(yè)里。

記得有一年，我突然發(fā)現(xiàn)個人賬上有2000萬，我就趕緊拿出1500萬捐到公司，不要讓自己賬上有錢，不要讓自己歇著，不要讓自己錢多以后就想著去玩，否則這事基本上成不了。

問：您覺得自己的精神內(nèi)核，是從哪來的？比方說不賺快錢等想法。誰對您的影響比較大？或者說您有什么信仰嗎？

杜中兵：相對來說，我還是比較相信中國的傳統(tǒng)文化和思想，比如頭上三尺有神明，比如走正道，類似于王陽明說的“知行合一”。我自己在這前面加了3個詞，叫“苦思、洞見、篤定”，然后知行合一。

這些是我骨子里邊非常尊崇的東西。包括像中國人祭祖，我認為這是一個非?？茖W的文化。因為我們中國人心里邊是會裝著上一代對自己的影響的。像我爸去世后，我就把我爸對我產(chǎn)生影響的小故事，刻在了他的墓碑上，我覺得這個東西就是我的信仰。

我特別信這個，沒有信什么教。我認為頭上三尺有神明，那是自己去跟“神”對話，不要不相信自己頭上有應該守住的承諾。

不管一生中，有沒有人幫你或者引導你，在你的“上面”都應該有一個人持續(xù)拉著你，不能跑偏。

要么不做，或者要么不說，說了就要去做、就要去兌現(xiàn)。

問：您平時都看些什么書？或者有什么消遣的娛樂活動么？

杜中兵：書看得比較雜。像過去我上學時老亂逃學，當時我最喜歡看的書都是一些人物傳記，特別是過去那些有民族大義的企業(yè)家，像大家都知道的胡雪巖，以死謝罪天下。

我覺得這種精神是非常中國式的，值得我們學習，敢于面對、以死謝罪。我認為，這種中國式的企業(yè)家精神，可能會在未來逐步地被喚醒。

而在做企業(yè)層面，我相對比較愛看德魯克的書，我覺得他那種“持續(xù)為顧客創(chuàng)造價值”的導向，跟我的想法也比較一致。包括《毛澤東選集》我也看得比較多?？磿€是比較雜的。

問：您之前曾說過，使命，就是一個人如何使用自己這條命。那您的使命又是什么？

杜中兵：對我來說，干火鍋就是生命表達，是在拍一場沒有劇終的電視連續(xù)劇，我就像編劇一樣，不斷地拍、不斷地編、不斷地導。

餐飲就是一場完整的體驗，像一臺戲一樣。我是舞臺上的演員，我就要為下邊的觀眾負責，就是這個道理。

觀眾知道他想看什么嗎？并不知道。所以就和喬布斯一樣，是需要我們?nèi)ソo他們創(chuàng)造的。當你的表演真的超出了他進門口前的預期時，掌聲是停不住的。

所以，人生是個舞臺。這個舞臺是你自己構建出來的，觀眾也是你選擇出來的。不喜歡“京劇”的，你就離開。說白了，觀眾也是要挑選的。

我一直有個信仰，很多年了，依然非常堅定地認為，中國餐飲最能代表中國文化。

如果中國未來20、30年要屹立于世界，成為擁有第一影響力的國家，那中國的文化力應該也得是最強的。像過去20、30年美國強大的文化力量，走遍全球都形成了一種無形的優(yōu)勢。

它輕松地“順走”了我們的財產(chǎn)。我們中國人干什么都在為美國買單，比如喝的要喝可口可樂，吃的吃漢堡、披薩，穿的穿耐克、阿迪。

這是多么強大的能力?。∵@背后不止是技術支撐，還有文化力的支撐，不是中國人做不出來牛仔褲、做不出來耐克，并不是說耐克、可口可樂有多牛，我真不這樣認為。而是當這個國家、這個民族，很牛、文化很強大的時候，必將“涌現(xiàn)”一大波偉大品牌。

所以，中國如果不出現(xiàn)幾個像樣的餐飲企業(yè)，中國的餐飲文化在哪里？

我就固執(zhí)地認為，如果我現(xiàn)在“把馬步扎好”，將來一定會被像抬轎子似地把你抬上去。那現(xiàn)在就不會是天花板。

這可能是因為我從小是在一個基層干部家庭長大的，像我爸，他從來不存款，以前穿中山裝，一翻兜，10塊錢一沓一沓的，實時能看到那個錢都在那兒。

我當時就老覺得我家可有錢了。實際上到我爸去世，我才知道他沒有存款，他只是喜歡給別人這種感覺，想要別人欣賞和認可他。

這是文化和基因導致的。你要活成你自己。以前我去國外轉了一圈，發(fā)現(xiàn)中國人去哪都不受尊重。我極其追求尊重。你敢歧視我，我會摁住你的脖子大打一架，我是這種人。

我就特別渴望中國強大。我寧愿點著煤油燈，鉆在窯洞里，也堅決不移民。

所以我要把自己的身家性命都押上，就是為了不后悔，不要給自己留后路。我骨子里就是這樣一種追求，我篤定中國餐飲夢等于中國夢。這是我的理想，也是我的執(zhí)念。

人的一生，無非就是從生到死的一個體驗過程，去創(chuàng)造過程。人一輩子還不就是墓碑上刻那幾個字么，一輩子到底做個啥？是個啥人？

這些東西想明白了，就特別簡單。

我的發(fā)愿就是“一個好火鍋、一所好學校”，把做毛肚火鍋當成事業(yè)，把巴奴當作員工實現(xiàn)人生價值的平臺；巴奴的品牌理念基于一個信念，那就是中國的東西一定能超越西方。

他們是怎么用漢堡來教育我們的，我們就應該怎么用毛肚火鍋去教育他們。

如果我的頭上有代名詞的話，也就是“毛肚火鍋”；

如果我死掉了，我的墓碑上就刻上“毛肚火鍋大王”這6個字。

這就足夠了。

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