編者按：本文來自微信公眾號巨潮商業(yè)評論（ID： tide-biz），作者：董二千，編輯：楊旭然，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，圖源：圖蟲。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里德曼在上個(gè)世紀(jì)提出：“企業(yè)的目標(biāo)就是最大化股東利益。”

2009年，通用電氣集團(tuán)CEO杰克·韋爾奇提出了針鋒相對的觀點(diǎn)：“從表面上看，股東利益是世界上最愚蠢的想法。股東利益是一種結(jié)果，而不是一種戰(zhàn)略……你主要依靠的是你的員工、你的客戶和你的產(chǎn)品。”

在最大化股東利益的驅(qū)動(dòng)下，公司決策往往會(huì)傾向于提高短期利潤。IBM就曾為了股東利益長期大量采用外包削減成本，避免開發(fā)任何 “有風(fēng)險(xiǎn)的”科技業(yè)務(wù)。最終的結(jié)果是，一家出眾的科技公司變成了一個(gè)財(cái)務(wù)漂亮的中庸公司，最終受影響的仍然是股東利益——至今其市值仍只有1200多億美元，被一眾后生超越。

賺錢本是一家企業(yè)來說是天然的使命。但是如果將最大限度地盈利視為一切工作的焦點(diǎn)，那么很可能會(huì)適得其反。

進(jìn)入電商時(shí)代的零售行業(yè)，這個(gè)規(guī)律體現(xiàn)得更加充分。亞馬遜、京東和美團(tuán)長期在虧損中快速成長，但資本卻從未拋棄過他們。

反而是阿里巴巴，在馬云退休、張勇出任CEO、董事長之后遭遇了一系列困難，與盈利最大化的戰(zhàn)略有很大關(guān)系，甚至一手培養(yǎng)了拼多多這個(gè)強(qiáng)勁的對手。

近期，賽道上又有了新的變化。2021年二季度，拼多多成功“扭虧為盈”，其季度營收為231億元，經(jīng)調(diào)整后的凈利潤41.25億元，去年同期為凈虧損7720萬元?？吹贸?，這是在盡可能展示自己有賺錢的能力。

美股市場上，拼多多在經(jīng)歷60%以上的大跌后股價(jià)暴漲，單日漲幅超過22%。

拼多多股價(jià)表現(xiàn)（2021年1月至今）

首次盈利固然可喜，但與盈利同時(shí)出現(xiàn)的是，拼多多的營收不及預(yù)期、用戶增速放緩。而這些都是此前其向資本市場展示的“高速增長”的核心表現(xiàn)。拼多多正試圖完成從成長到盈利的驚險(xiǎn)一躍。

作為對照的是，曾經(jīng)最賺錢的電商公司，阿里二季度的經(jīng)營利潤為308億元，同比下降11%。阿里CEO張勇表示：“阿里要做好長期的價(jià)值創(chuàng)造，今年阿里的重點(diǎn)任務(wù)就是創(chuàng)造增量價(jià)值?！?/p>

01

盈利背后：自有商品銷售的下滑

陳磊似乎在傳達(dá)出一種“拼多多可以在阿里的重壓之下仍然可以賺錢”的強(qiáng)硬態(tài)度。

在此之前不久，阿里已經(jīng)在向外界強(qiáng)硬表態(tài)：少賺錢，加劇行業(yè)競爭。

行業(yè)老大放棄盈利戰(zhàn)略，對于整個(gè)行業(yè)都是一次浴火，誰能重生并卻不一定。更加激烈的競爭局面，讓有贊、微盟、京東等行業(yè)企業(yè)的利潤、股價(jià)受到劇烈沖擊。

拼多多的股價(jià)也因此承壓，但盈利來得卻非常意外，陳磊似乎在表達(dá)出一種“拼多多可以在阿里的重壓之下仍然可以賺錢”的強(qiáng)硬態(tài)度。

拼多多財(cái)務(wù)副總裁馬靖在財(cái)報(bào)會(huì)議上表示：“本季度的利潤主要是來源于營銷費(fèi)用的營業(yè)杠桿?！?/strong>

這句話理解起來似乎有點(diǎn)費(fèi)勁，我們不妨拆分一下拼多多的營收構(gòu)成。

2020年第四季度，拼多多上線1P自營商品銷售業(yè)務(wù)。而在最近的財(cái)報(bào)中，其1P業(yè)務(wù)的營收迅速降低，而這部分收入的下滑也正是其營收低于市場預(yù)期的核心原因（市場預(yù)期為267億元，實(shí)際為210.9億元）。

在此之前，與拼多多自營商品銷售業(yè)務(wù)同時(shí)出現(xiàn)的，是其毛利率的大幅下滑，而在該部分營收下滑之際，其毛利率明顯回升。

那1P自營商品銷售業(yè)務(wù)對于拼多多來說，究竟意味著什么，又為何出現(xiàn)明顯下滑？

在一季度的財(cái)報(bào)會(huì)議上馬靖解釋：“2021年第一季度，我們通過1P測試獲得的商品銷售額達(dá)到了人民幣51億元。1P試用版旨在暫時(shí)滿足用戶對我們商家無法滿足的產(chǎn)品的需求。因此，此數(shù)字可能會(huì)隨季度變化?！?/p>

也就是說，當(dāng)某些頭部品牌暫未入駐拼多多時(shí)，拼多多會(huì)通過自營商品銷售的形式，去滿足消費(fèi)者對這類商品的需求，而這正是拼多多推出1P業(yè)務(wù)的核心原因，比如拼多多自己花錢買iPhone，然后平價(jià)甚至折價(jià)賣給用戶。

顯然這是個(gè)賠錢買賣。在賠錢的自營業(yè)務(wù)營收大幅下降后，拼多多的毛利率得到顯著改善。與此同時(shí)，其二季度的營銷費(fèi)用的投入也大幅降低，兩者綜合，拼多多最終在逆勢中扭虧為盈，這也被資本視為強(qiáng)勢的表現(xiàn)。

02

放棄品牌陣地？

相比打折賺到的微薄利潤，品牌商將價(jià)格體系的穩(wěn)定視為更重要的考慮因素。

不過，這兩大重點(diǎn)動(dòng)作的負(fù)面問題也同樣明顯。

對于自營商品銷售業(yè)務(wù)而言，其核心目標(biāo)在于服務(wù)拼多多的品牌戰(zhàn)略，改善其在用戶心中曾經(jīng)劣質(zhì)的品牌印象。但至今這個(gè)目標(biāo)尚未達(dá)成，多數(shù)消費(fèi)者對在拼多多上買高價(jià)產(chǎn)品仍然有所顧慮。

自營商品銷售額減弱的背后，是否意味著拼多多正在放棄品牌陣地？如果這一假設(shè)成立，那就代表著拼多多已經(jīng)徹底放棄攻入天貓的腹地。

以阿里的經(jīng)驗(yàn)來看，天貓是個(gè)比淘寶更值得做的生意。

一方面，入駐天貓的高端品牌有更高的客單價(jià)、更充足的營銷預(yù)算，因此，天貓商家的變現(xiàn)率遠(yuǎn)高于淘寶商家。

另一方面，天貓品牌旗艦店參與各類促銷活動(dòng)的積極性和能力，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于淘寶C店和中小B店，這對平臺(tái)的GMV有很大的促進(jìn)作用。

拼多多在此前以“第二個(gè)淘寶”的面目示人，通過拼團(tuán)購模式可以幫助其迅速建立人氣。但這個(gè)思路在品牌商品方面卻并不好用——品牌企業(yè)有自己成熟的價(jià)格體系，不會(huì)為了銷量貿(mào)然參加各種拼團(tuán)降價(jià)活動(dòng)。

相比打折賺到的微薄利潤，品牌商將價(jià)格體系的穩(wěn)定視為更重要的考慮因素。拼多多的拼團(tuán)購商業(yè)模式?jīng)Q定了，它很難獲得品牌商的認(rèn)可，再建一個(gè)天貓或者京東難度極大，所以“放棄治療”是個(gè)理性的選擇。

在營銷費(fèi)用層面，營銷費(fèi)用的下滑可能有兩個(gè)原因。

一是，管理層出于驗(yàn)證盈利能力的考量，向資本市場展示“肌肉”，這可以被看做是某種程度的利好；二是，拼多多的用戶增長已經(jīng)達(dá)到瓶頸，單靠投入營銷費(fèi)用已經(jīng)無法帶動(dòng)業(yè)績快速增長，這意味著公司必須修改投資邏輯。

相比廣告投放，鞏固大后方，完善優(yōu)勢項(xiàng)目的供應(yīng)鏈更加重要。拼多多將其升華為“關(guān)于農(nóng)業(yè)的夢想”。

在財(cái)報(bào)發(fā)布之際，拼多多宣布將專門設(shè)立100億元農(nóng)業(yè)科技專項(xiàng)，旨在面向農(nóng)業(yè)及鄉(xiāng)村的重大需求，不以商業(yè)價(jià)值和盈利為目的，推動(dòng)農(nóng)業(yè)科技進(jìn)步，科技普惠。拼多多董事長兼CEO陳磊擔(dān)任項(xiàng)目一號位。

農(nóng)貨是拼多多的最強(qiáng)標(biāo)簽。但對于高達(dá)8億的用戶來說，農(nóng)產(chǎn)品或者白牌商品并不是唯一的需求。

03

回歸C2M初心？

C2M被強(qiáng)化的同時(shí)，品牌銷售必然會(huì)成為蹺蹺板的另一端。

黃崢早年寫過一篇《把“資本主義”倒過來》的文章，當(dāng)時(shí)的他試圖論證一種更合理的財(cái)富分配方式，即富人通過向窮人購買“反向保險(xiǎn)”，買到窮人未來需求的確定性。

舉個(gè)例子，比如有一千個(gè)人在夏天的時(shí)候就想到在冬天的時(shí)候要買一件某種樣子的羽絨衣，他們一起寫了一個(gè)聯(lián)名的訂單給到一個(gè)生產(chǎn)廠商，并愿意按去年的價(jià)格出10%的訂金。這種情況下，很有可能工廠是愿意給他們30%的折扣的。

因?yàn)?strong>工廠掌握了原本不具有的確定性，這種確定性可以轉(zhuǎn)變?yōu)槔蒙a(chǎn)計(jì)劃低谷進(jìn)行生產(chǎn)的便利，也可以轉(zhuǎn)化為采購原材料時(shí)的篤定心態(tài)。

若以此視角重新梳理拼多多的發(fā)展邏輯，我們也不難發(fā)現(xiàn)黃崢的這一理念有機(jī)會(huì)被加速踐行。C2M被強(qiáng)化的同時(shí)，品牌銷售必然會(huì)成為蹺蹺板的另一端。

在農(nóng)產(chǎn)品或者白牌商品領(lǐng)域，拼多多的戰(zhàn)略方式大獲成功。但在品牌零售方向，拼多多難言功績，甚至要將其淡化以確保盈利，模式的差異、用戶消費(fèi)習(xí)慣的桎梏，都決定了品牌方與拼多多雙向不來電：

其一，囿于C2M的戰(zhàn)略方向，拼多多淡化了“店”的概念，消費(fèi)者對拼多多更多的是對平臺(tái)的印象，而阿里則不斷強(qiáng)化“店”的概念。因此，我們經(jīng)常能看見類似三只松鼠、百草味等淘品牌，但拼多多孵化的新品牌卻寥寥無幾；

其二，零售的邏輯在于“由儉入奢難，由奢入儉易”，當(dāng)消費(fèi)者在京東買iPhone的時(shí)候，很可能會(huì)順手下單紙巾之類的商品，但消費(fèi)者在拼多多買紙巾的時(shí)候，卻很難在這里下單高價(jià)值貨品，消費(fèi)習(xí)慣難以養(yǎng)成。

其三，拼多多已經(jīng)嘗試過一些品牌商品打折營銷效果中規(guī)中矩，因?yàn)閬碜云放品降膹?qiáng)硬表態(tài)會(huì)讓原本誠懇的打折在效果上適得其反。

有品牌商急于撇清與拼多多之間的“合作”

這些都是未來將會(huì)制約拼多多發(fā)展的問題。

虧損戰(zhàn)略下，企業(yè)對于擴(kuò)張、對于增加可能性會(huì)展示出一種開放性的態(tài)度，就如IBM在歷史上曾經(jīng)有過的凌厲感。

這種開放性的態(tài)度，在步入盈利為核心的戰(zhàn)略階段后會(huì)迅速退化，不符合盈利甚至是股東利益最大化原則的業(yè)務(wù)將會(huì)被戰(zhàn)略放棄——對于拼多多來說，對待品牌的態(tài)度變化是最明顯的體現(xiàn)。

拼多多正在讓自己從“阿里”變回“淘寶”。站在觀察和評論者的角度，我們不能說這一定是個(gè)壞事。因?yàn)樵谇叭艘呀?jīng)走出的腳印里，已經(jīng)容不下拼多多日漸龐大的身軀和野心?；貧wC2M的初心，也許正是時(shí)候。

04

寫在最后

“拼多多的驅(qū)動(dòng)力來源于兩個(gè)，一個(gè)是用戶的增長，另外一個(gè)是用戶粘性?，F(xiàn)在我們的用戶數(shù)量達(dá)到了8億5千萬，增速不可避免的會(huì)出現(xiàn)下降，因此我們的工作重點(diǎn)就需要轉(zhuǎn)移到如何給客戶提供更好的服務(wù)，加強(qiáng)用戶對于平臺(tái)的黏性”。

高層表態(tài)固然重要，但提供給用戶更好的服務(wù)并非易事：用戶會(huì)在怎樣的情況下堅(jiān)守與平臺(tái)的關(guān)系？又是哪些用戶在堅(jiān)定地與拼多多站在一起，哪些用戶在薅了羊毛之后頭也不回？

黃崢曾在股東信中引用了詩人穆旦的《冥想》，“我冷眼向過去稍稍回顧，只見它曲折灌溉的悲喜，都消失在一片亙古的荒漠。這才知道我的全部努力，不過完成了普通的生活?！?/p>

黃崢已經(jīng)掛印離去，拼多多卻只能拼命向前。黃崢已經(jīng)有了足夠多完成“普通生活”的資本，而拼多多在大敵面前，仍必須如履薄冰。

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