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近日，星巴克和雀巢相繼發(fā)出了財報。
雀巢的咖啡業(yè)務(wù)在上半年實現(xiàn)有機增長11%，星巴克第三財季凈營收同比增長78%至75億美元，星巴克中國的收入同比增長45%，在兩年內(nèi)，星巴克中國業(yè)務(wù)的收入增長了23%。
以速溶為主的雀巢和現(xiàn)磨為主的星巴克在某種程度上本屬于零和競爭關(guān)系，兩家財報都表現(xiàn)的如此優(yōu)異，一定程度上反應(yīng)了咖啡市場還處于快速增長時期。尤其是在中國市場，星巴克甚至把中國市場增長故事定位為“早期階段”。
國內(nèi)資本的投資反應(yīng)也體現(xiàn)出了咖啡行業(yè)一片向好。
阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動、美團、高瓴和紅杉等資本紛紛加碼咖啡市場。除了被眾多巨頭追捧的Tims，咖啡品牌M Stand更是獲得了超5億元的B輪融資，Seesaw也在近日宣布完成了過億元A+輪融資。
除了被追捧的精品咖啡品牌新秀，幾近破產(chǎn)的“老將”連咖啡也重整旗鼓，堅決不退出咖啡賽道。就連財務(wù)造假的瑞幸咖啡，也在今年獲得了2.5億美元的融資協(xié)議。
然而好賽道不一定會出現(xiàn)好企業(yè)，瑞幸聲勢浩大卻依舊因無序擴張不得不走向財務(wù)造假這條不歸路。在當(dāng)下的“后瑞幸時代”，咖啡新勢力又該如何講出自己的新故事？
祛魅與賦新齊頭并進 共同拓展行業(yè)邊界
瑞幸的暴雷，雖然錯失了國產(chǎn)品牌超越星巴克的契機，但也因為瑞幸的攪局使得國內(nèi)咖啡行業(yè)的爆發(fā)提早出現(xiàn)。
瑞幸的失敗也使得資本投資趨向理性，不再盲目追求門店數(shù)量，提高單店盈利能力而非盲目擴張成為了咖啡品牌的具體表現(xiàn)。10家門店估值7億人民幣的M Stand就是投資傾向的最好表達。星巴克中國首席執(zhí)行官王靜瑛也表示，星巴克的戰(zhàn)略重心將會轉(zhuǎn)移，從過去十年里強調(diào)總收入的增長和吸引新顧客，轉(zhuǎn)移到提供一流的門店盈利能力和投資回報。
瑞幸無節(jié)制擴張的模式不再發(fā)生，然而有利必有弊，過于追求精細化運作，也會喪失品牌擴張的速度以及規(guī)模化帶來的規(guī)模效益。
但本次咖啡行業(yè)掀起的是風(fēng)口而不是新浪潮，品牌們的野心不再是像瑞幸一樣顛覆行業(yè)，其表現(xiàn)更像是在瑞幸和星巴克的市場教育下，在爭奪新增量市場的同時擴寬咖啡行業(yè)的邊界。
瑞幸的另一大功勞在于咖啡的祛魅，剝除星巴克們賦予給咖啡的高大上標簽和光環(huán)，讓咖啡回歸到飲品的本質(zhì)，從價格回歸到價值的同時，引導(dǎo)消費者摒棄咖啡的空間屬性，追求飲品的便利性。
在咖啡新秀中，Manner就是祛魅的典型代表。其發(fā)展模式跟瑞幸極其相似，小店面加上25元以下的低價模式，意在打造純粹的咖啡。小而美為精，在瑞幸的市場教育以及星巴克的高價對比下，Manner乘著東風(fēng)扶搖而上。
除了Manner，主打低價的蜜雪冰城也趕上了瑞幸?guī)淼母＠?017年蜜雪冰城就開始孵化自己的咖啡品牌，但星巴克時代咖啡的下沉度不足。在瑞幸深度教育市場后，蜜雪冰城才順利推出其子品牌幸運咖，最低5元最高13元的價格極具其低價風(fēng)格。
然而咖啡行業(yè)不同于茶飲賽道，在一定程度上，咖啡行業(yè)的品牌接受度與價格敏感度成反比。高大上文化理念的熏陶下，價格越低的咖啡反而不易被用戶接受，顛覆了大部分人對咖啡的固有認知。
盡管瑞幸的祛魅進一步促進了咖啡回歸到了產(chǎn)品本質(zhì)，但教育不徹底并未完全撕掉咖啡高大上的標簽。只有當(dāng)行業(yè)發(fā)展足夠成熟后，超低價才能攻占用戶心智。在當(dāng)前階段，用戶更相信自己認知中的低價，而非成本上的低價。
現(xiàn)磨咖啡的市場定位本就是以有一定消費能力的白領(lǐng)為主，產(chǎn)品調(diào)性決定了在沒有發(fā)生顛覆性的行業(yè)革命之前，咖啡的增長空間還是以高價為主。
彰顯美學(xué)理念是當(dāng)下精品咖啡品牌賦新的主要形式，比如Seesaw的創(chuàng)意咖啡，在與星巴克價格相似的經(jīng)典咖啡基礎(chǔ)上，推出符合中國人口味、審美的當(dāng)季創(chuàng)意咖啡，價格高于經(jīng)典咖啡。
除此之外，M Stand和Tims則是在創(chuàng)意咖啡的基礎(chǔ)上，增加了創(chuàng)意門店，對店內(nèi)的裝修和設(shè)計有了突破性的創(chuàng)新，對第三空間進行再延伸，以完成咖啡的升級需求，爭奪相對空白的高端市場，好喝+好看共同撐起高端咖啡的溢價空間。
在高端市場上，Tims尤為突出的展現(xiàn)了與投資公司協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)合騰訊旗下業(yè)務(wù)打造QQ音樂、電競等主題館，降低獲客成本提高知名度的同時，反哺投資者。同時，通過聯(lián)名的方式提高咖啡的個性化也將成為高端咖啡的趨勢，以此來完成咖啡的新場景探索，滿足日趨多樣化的消費需求。
無論是減少門店成本走低端，還是探索美學(xué)理念進入高端市場，其本質(zhì)都是在進一步的提升咖啡的盈利空間，保證門店的盈利能力和投資回報。當(dāng)下的咖啡行業(yè)祛魅與賦新齊頭并進，共同拓寬咖啡這一品類的邊界。
舊房上加新磚行業(yè)難有新巨頭？
如今一二線城市已經(jīng)不需要品牌的大規(guī)模市場教育，但卻沒有對應(yīng)的品牌吃下市場，如此背景下，引得資本迫不急待的入場爭奪，順序效應(yīng)顯著。
在心理學(xué)上，人們通常把最先出現(xiàn)的刺激比后面出現(xiàn)的刺激評價過大的傾向稱之為順序效應(yīng)。刺激的大小跟刺激的實際效果無關(guān)，人們通常會根據(jù)刺激出現(xiàn)的先后順序產(chǎn)生不同的評價。
在眾多投資中可以看到，資本投資的品牌大都早已入場，哪怕是之前業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不好的咖啡品牌也獲得了大量的投資。比如連咖啡的“強勢回歸”以及有財務(wù)造假先例的瑞幸咖啡都獲得了大量融資。
業(yè)務(wù)端和資本端有如此大的紕漏，卻能憑借資產(chǎn)端獲得大量融資，資本不從零開始而選擇挑車疾馳，即體現(xiàn)出了資本對進入咖啡行業(yè)的迫切，也從側(cè)面證明咖啡行業(yè)正式進入快速增長期。新興咖啡品牌已經(jīng)很難獲得入場機會，資本盡快入場才能早日占據(jù)市場，逐漸發(fā)展壯大。
在低利率年代，資金早已不再值錢，好的賽道才能獲得資本的青睞。然而好賽道并不意味著能夠出現(xiàn)新的巨頭，尤其是在眾多資本跑步進場的背景下。
無論是祛魅還是賦新，咖啡品牌新秀們都繞不開星巴克和瑞幸市場教育的大前提，即在前者深度教育的市場上做創(chuàng)新。創(chuàng)新雖然增加了想象空間、擴展了咖啡這一品類的邊界與行業(yè)規(guī)模，但在前人腳下乘涼何以成為巨頭？
精品咖啡新秀們從起點開始就決定了其要想突破邊界難度會很大，追求盈利能力和投資回報雖好，但沒有高屋建瓴的姿態(tài)布局也很難顛覆整個行業(yè)，引發(fā)咖啡行業(yè)的第四波浪潮。M Stand的創(chuàng)始人葛東在談及市場位置時就有著清晰的認知：M Stand會是一種特別的選擇，而不是市場的引導(dǎo)者，市場的引導(dǎo)者肯定是星巴克。
標準化程度高、毛利能力強，強大的品牌價值使得星巴克在擴張與創(chuàng)新中有著較低的試錯成本。中國的本土咖啡品牌或許更懂中國消費者的需求，也更懂得營銷，但基本盤不大很難取得現(xiàn)象級的成功，在發(fā)展初期階段，只能在已經(jīng)圈好的市場內(nèi)談增長。
新品牌們最大的問題在于與星巴克存在時機錯位，在其趁著一二線市場深度教育的東風(fēng)發(fā)育擴張之時，星巴克已經(jīng)完成了市場的“原始積累”，可以更加從容的挖掘潛在可觸達的市場。
除此之外，咖啡新品牌如何保證盈利能力與規(guī)模擴張的動態(tài)平衡，或許連品牌自己都沒有清晰的答案。
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