編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)云榜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，圖源：圖蟲。

隨著后疫情時代的到來，資本市場在2021年迸發(fā)出了巨大的活力，“資本凜冬”的論調(diào)隨著頻繁的投融資事件也不攻自破。一山又比一山高，新的時勢造就新的英雄，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)流量見頂?shù)目捶ㄖ饾u豎起旗幟，資本的目光又重新回到了一些傳統(tǒng)行業(yè)，連鎖餐飲再次站上歷史舞臺大放異彩。

隨著現(xiàn)象級餐飲品牌“文和友”短期內(nèi)連續(xù)融資，在今年四月拿到5億元融資后估值超過百億元級別后，連鎖餐飲賽道呈現(xiàn)出一片百花齊放的景象。五月，拉面品牌“馬記永”獲得億元級別天使輪融資，紅杉資本對馬記永的估值達到10元以上，同月品牌“夸父炸串”也獲得由華映資本、愉悅資本和元禾原點共同完成的A+輪融資；六月，面食餐飲連鎖品牌“五爺拌面”獲得由鼎暉資本領(lǐng)頭的3億元A輪投資，同月新茶飲品牌“奈雪的茶”正式在港交所掛牌上市。

是哪些原因使資本又重新看到了餐飲這個“舊”行業(yè)？又是什么原因?qū)е逻B鎖餐飲在2021年又重新登上了主舞臺？

連鎖解決了傳統(tǒng)餐飲的哪些問題

溯源中國餐飲業(yè)第一次有交易現(xiàn)象產(chǎn)生，至今已有四千多年的歷史，屬于當(dāng)之無愧的“傳統(tǒng)行業(yè)”。進入現(xiàn)代社會后，在餐飲行業(yè)初期階段，由于餐飲行業(yè)進入門檻較低的特點，餐飲店面遍布大街小巷，這些店面的經(jīng)營模式多是以“夫妻店”前店后廠的形態(tài)出現(xiàn)，店鋪前半部分用來招待客人用餐，后半部分用于生產(chǎn)制作。這種模式下，雖然相對降低了經(jīng)營風(fēng)險，但也有著品牌意識薄弱、經(jīng)營效率較低等弊端。

隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，一些品牌化運營的餐飲品牌開始出現(xiàn)，由于不同地域間居民存在有口味的差異問題，餐飲行業(yè)的市場規(guī)模也被天然的分割成塊狀分散在各地，行業(yè)集中度較低連鎖程度落后。一些開在熱門位置的門店，隨著食客的新鮮感消退也會中心陷入經(jīng)營困境，逐漸走向關(guān)店，這些商圈等熱門位置的餐飲門店迭代周期迅速，餐飲行業(yè)低進入門檻的另一面是高倒閉率的險峻。

以在國內(nèi)餐飲行業(yè)連鎖程度較高的品牌肯德基（KFC）舉例，前文提到的一些餐飲門店品牌意識薄弱、經(jīng)營效率較低和倒閉率較高的缺陷，也是肯德基進入中國市場后會遇到的問題，肯德基如何解決這些問題？

首先是品牌意識薄弱的問題，提起肯德基消費者可以想到門店紅色的裝修主調(diào)，以及和藹可親的老爺爺logo，全國門店統(tǒng)一的裝修風(fēng)格對于消費者而言是一種熟悉的“認(rèn)同感”和“歸屬感”，消費行為學(xué)提到消費者更傾向于選擇購買那些熟悉的產(chǎn)品，以此降低消費風(fēng)險?？系禄l繁的多渠道營銷，以及通過明星代言和與熱門IP聯(lián)名的方式，進一步加深消費者印象為線下門店引流。

由此連鎖門店的優(yōu)勢得到體現(xiàn)，門店覆蓋率越高消費者觸達面就越廣，放大營銷效果的同時，營銷費用成本也分?jǐn)傇诟噙B鎖門店上。

其次是運轉(zhuǎn)效率較低的問題，肯德基在后臺方面簡化產(chǎn)品的制作流程，通過標(biāo)準(zhǔn)的半成品和加工時間，解決傳統(tǒng)餐飲對廚師的依賴性，員工經(jīng)過簡單的培訓(xùn)后便可上崗進行生產(chǎn)；

最后是倒閉率較高的問題，倒閉率高往往與食物的味道質(zhì)量不穩(wěn)定，或是食客新鮮感消退有關(guān)?？系禄闪⒀邪l(fā)部門進行產(chǎn)品的SKU開發(fā)，隨著季度周期的變化更新產(chǎn)品種類，通過不斷更換的產(chǎn)品種類刺激消費者產(chǎn)生新的消費欲望，并且在半成品的生產(chǎn)方面，通過集中生產(chǎn)自建供應(yīng)鏈的方式形成規(guī)模效應(yīng)降低成本。

連鎖店的規(guī)?；瘍?yōu)勢得到體現(xiàn)，并且對于消費者而言，統(tǒng)一的原料造就相同的味道，連鎖餐飲的標(biāo)準(zhǔn)度進一步得到加強。

除以上三點之外，資本的運用也是連鎖餐飲重新走上舞臺的原因，以肯德基在疫情期間的開店數(shù)量來看可以發(fā)現(xiàn)其中端倪。疫情期間國內(nèi)餐飲行業(yè)受到較大影響，許多餐飲門店迫于壓力關(guān)店轉(zhuǎn)手，并且轉(zhuǎn)讓價格相對較低，肯德基在2020年逆風(fēng)上行，門店數(shù)量從2019年的742家擴張到2020年的840家，由此體現(xiàn)出連鎖門店的抗風(fēng)險能力相對較強。

新時代的連鎖餐飲品牌面對市場的反應(yīng)速度更快，策略更加靈活調(diào)整更加及時，連鎖的經(jīng)營模式使傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)注意力發(fā)生了從埋頭生產(chǎn)向抬頭觀察的轉(zhuǎn)變，以此前受到資本追捧的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來看，餐飲行業(yè)正在發(fā)現(xiàn)消費者需求和創(chuàng)造需求，而這或許也是資本重新看向餐飲行業(yè)的原因。

從兩個趨勢看餐飲連鎖的新機遇

趨勢一：網(wǎng)紅爆款成財富密碼

誠然，在餐飲行業(yè)中與其拿數(shù)據(jù)進行分析，更直觀的方式是感受市場環(huán)境，餐飲是富有煙火氣的“活”行業(yè)，動態(tài)變化快，客戶需求捕捉較為困難，以今年新茶飲行業(yè)中風(fēng)靡一時的“泰式暴打檸檬茶”為例，很多消費者覺得這一款茶酸、澀、苦不太好喝，甚至有些風(fēng)油精的味道，但這并不影響其成為當(dāng)季熱門飲品，各家新茶飲品牌也都推出類似產(chǎn)品，究其原因，一是其特色鮮明的翠綠色外觀高顏值好上鏡的功勞，其二或許就是炎熱季節(jié)中，相比甜膩口味的奶茶飲品，果茶類飲品更受市場歡迎。

網(wǎng)紅經(jīng)濟與顏值經(jīng)濟當(dāng)?shù)赖那闆r下，回到連鎖餐飲行業(yè)尋找成功跑出來的企業(yè)，其中新茶飲品牌“喜茶”和“奈雪的茶”的成功似乎就離不開網(wǎng)紅和顏值的加持。爆款的創(chuàng)造帶有一定的偶然性，誰都不知道下一個會火的網(wǎng)紅在哪里，但當(dāng)爆款出現(xiàn)時一定要迅速做出反應(yīng)上架新品。

以剛剛上市的奈雪舉例，在瑞幸推出的“生椰拿鐵”爆火出圈頻頻售罄之后，奈雪迅速推出新品“生椰斑斕”，這其中既體現(xiàn)出了連鎖品牌對于市場觀察的敏銳，其次是網(wǎng)紅爆款帶來的巨大效益驅(qū)動。對于新茶飲品牌而言，年輕潮流是品牌力的體現(xiàn)，可以不做潮流的創(chuàng)造者，但一定要做潮流的追隨者，反應(yīng)速度慢的品牌則會在一次次掉隊中逐漸銷聲匿跡。

趨勢二：夜生活的充沛活力為行業(yè)帶來新的生機

此前北方城市的門店經(jīng)營環(huán)境流傳著一句話叫做：半年，半天，半條街。

由于北方秋冬季節(jié)天氣較為寒冷，降溫之后街道客流量會顯著減少；以及南北差異問題，相對比南方城市而言，北方城市的夜生活經(jīng)濟發(fā)展較為乏力；半條街則是指北京馬路太寬，在一條街上只能做半條街的生意。

其中具體的真實性我們暫且不做討論，但近年來夜生活經(jīng)濟的崛起是有目共睹的。據(jù)中國睡眠研究會等機構(gòu)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，超過70%的年輕人有熬夜的習(xí)慣，睡不著的年輕人為夜生活經(jīng)濟注入了新的消費活力，半天的生意不攻自破。

以海底撈24小時營業(yè)的模式來看，房租成本固定不變的情況下營業(yè)時間延長，并且夜生活經(jīng)濟逐漸覺醒，此前夜間經(jīng)營最大的客流量問題得到解決，連鎖經(jīng)營在規(guī)模效應(yīng)降低經(jīng)營成本的基礎(chǔ)上增加夜間營業(yè)收入，有助于進一步營收的進一步提升。并且連鎖品牌的人力資源管理經(jīng)驗相對豐富，有助于三班倒的排班工作時間實現(xiàn)。

從連鎖巨頭身上發(fā)現(xiàn)經(jīng)營奧秘

國內(nèi)餐飲市場中連鎖化程度較高的品牌有絕味鴨脖、正新雞排、海底撈、華萊士、肯德基等，在這些企業(yè)身上可以發(fā)現(xiàn)一些已經(jīng)經(jīng)過檢驗的連鎖餐飲品牌經(jīng)營策略。

絕味鴨脖、正新雞排：出口簡單，不變應(yīng)萬變

絕味鴨脖和正新雞排的產(chǎn)品由一些相同屬性，兩家的產(chǎn)品線都較為單一，不需要經(jīng)過復(fù)雜的加工，不需要提供用餐環(huán)境。

鹵味和炸雞的產(chǎn)品適用性較強，沒有南北口味差異的限制，鹵味只需要將辣度需分開，炸雞只需要調(diào)味粉區(qū)分即可滿足絕大多數(shù)消費者，產(chǎn)品線雖然單一但有廣適性；絕味鴨脖的鹵味加工是集中生產(chǎn)的模式，作為銷售終端的門店不需要加工，正新雞排只需要將腌制處理好的冷凍雞排進行簡單的烹炸就可以銷售，二各品牌的產(chǎn)品出口都簡單清晰，把復(fù)雜的加工流程留在了后端的工廠，提升了門店效率的同時減少了消費者的等餐時間。

這就是連鎖餐飲所最求的，復(fù)雜的留在后臺，出口一定要簡單。

華萊士、海底撈：信任和盈利是擴張的根基

華萊士和海底撈的連鎖模式都較為特殊，新門店的店長往往是已經(jīng)有經(jīng)驗的老門店員工，與品牌有著統(tǒng)一的價值觀，相同的價值觀間接影響到管理成本和溝通成本的降低，對品牌門店的運營也更有經(jīng)驗；另一方面這些新門店的拓店店長通常拿有新門店的股份，利益是與品牌捆綁的。

一個企業(yè)的立身之本無外乎是由信任和盈利兩個要素組成的，其中信任更是盈利的支撐，如果價值觀不同又無法在利益層面滿足員工，那么這家企業(yè)的經(jīng)營活力將會大打折扣，員工在做任何事之前都會猶豫一下“我是否真的能得到足額的回報”。長此以往，企業(yè)的運營效率勢必降低，而且企業(yè)的組織架構(gòu)由于在底層邏輯上缺少了信任和利益的支撐，會逐漸松動最終走向崩潰。華萊士和海底撈較為獨特的拓店方式有助于企業(yè)長期價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

肯德基：發(fā)揮巨頭優(yōu)勢

餐飲行業(yè)的未來一定是巨頭領(lǐng)跑的，連鎖規(guī)模效應(yīng)在成本方面的優(yōu)勢和經(jīng)營效率上的突出是母庸質(zhì)疑的，這一點放在大多數(shù)行業(yè)都是適用的，并且巨頭依靠品牌知名度可以進一步開發(fā)子品牌，最終形成品牌矩陣，肯德基推出的“自在廚房”系列或許正是對品牌矩陣的嘗試，推出了螺螄粉、雞湯等中餐產(chǎn)品，但由于口味和定價原因市場反響平平。

從肯德基在中餐方面的嘗試可已看出品牌在本土化做出的努力，或許是由于品牌形象桎梏或是產(chǎn)品開發(fā)的水土不服，肯德基在中餐的嘗試上并不理想，而這也正是本土連鎖餐飲企業(yè)的機會和優(yōu)勢。

結(jié)語：

近年來，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)引領(lǐng)了科技的進步，社會分工愈加細化，食品原材料供應(yīng)鏈行業(yè)規(guī)模發(fā)展迅速，上游供應(yīng)鏈逐漸完善餐飲行業(yè)to B型企業(yè)不斷出現(xiàn)，上游供應(yīng)鏈逐漸完善對下游的to C端企業(yè)產(chǎn)生賦能效應(yīng)，進一步推動to C企業(yè)發(fā)展速度加快，藉此中國餐飲連鎖化率也得到了提升，連鎖化率已從2018年的12.8%提升到了2020年年底的15%，但相比較于美國和日本超過50%的連鎖化率仍有很大的發(fā)展空間，餐飲連鎖化趨勢已成定局的情況下，行業(yè)或?qū)⒗^續(xù)保持較高的融資活力值。

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