編者按：本文來(lái)源創(chuàng)業(yè)邦專(zhuān)欄互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)云榜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，圖源：圖蟲(chóng)。

隨著后疫情時(shí)代的到來(lái)，資本市場(chǎng)在2021年迸發(fā)出了巨大的活力，“資本凜冬”的論調(diào)隨著頻繁的投融資事件也不攻自破。一山又比一山高，新的時(shí)勢(shì)造就新的英雄，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)流量見(jiàn)頂?shù)目捶ㄖ饾u豎起旗幟，資本的目光又重新回到了一些傳統(tǒng)行業(yè)，連鎖餐飲再次站上歷史舞臺(tái)大放異彩。

隨著現(xiàn)象級(jí)餐飲品牌“文和友”短期內(nèi)連續(xù)融資，在今年四月拿到5億元融資后估值超過(guò)百億元級(jí)別后，連鎖餐飲賽道呈現(xiàn)出一片百花齊放的景象。五月，拉面品牌“馬記永”獲得億元級(jí)別天使輪融資，紅杉資本對(duì)馬記永的估值達(dá)到10元以上，同月品牌“夸父炸串”也獲得由華映資本、愉悅資本和元禾原點(diǎn)共同完成的A+輪融資；六月，面食餐飲連鎖品牌“五爺拌面”獲得由鼎暉資本領(lǐng)頭的3億元A輪投資，同月新茶飲品牌“奈雪的茶”正式在港交所掛牌上市。

是哪些原因使資本又重新看到了餐飲這個(gè)“舊”行業(yè)？又是什么原因?qū)е逻B鎖餐飲在2021年又重新登上了主舞臺(tái)？

連鎖解決了傳統(tǒng)餐飲的哪些問(wèn)題

溯源中國(guó)餐飲業(yè)第一次有交易現(xiàn)象產(chǎn)生，至今已有四千多年的歷史，屬于當(dāng)之無(wú)愧的“傳統(tǒng)行業(yè)”。進(jìn)入現(xiàn)代社會(huì)后，在餐飲行業(yè)初期階段，由于餐飲行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻較低的特點(diǎn)，餐飲店面遍布大街小巷，這些店面的經(jīng)營(yíng)模式多是以“夫妻店”前店后廠的形態(tài)出現(xiàn)，店鋪前半部分用來(lái)招待客人用餐，后半部分用于生產(chǎn)制作。這種模式下，雖然相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但也有著品牌意識(shí)薄弱、經(jīng)營(yíng)效率較低等弊端。

隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，一些品牌化運(yùn)營(yíng)的餐飲品牌開(kāi)始出現(xiàn)，由于不同地域間居民存在有口味的差異問(wèn)題，餐飲行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模也被天然的分割成塊狀分散在各地，行業(yè)集中度較低連鎖程度落后。一些開(kāi)在熱門(mén)位置的門(mén)店，隨著食客的新鮮感消退也會(huì)中心陷入經(jīng)營(yíng)困境，逐漸走向關(guān)店，這些商圈等熱門(mén)位置的餐飲門(mén)店迭代周期迅速，餐飲行業(yè)低進(jìn)入門(mén)檻的另一面是高倒閉率的險(xiǎn)峻。

以在國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)連鎖程度較高的品牌肯德基（KFC）舉例，前文提到的一些餐飲門(mén)店品牌意識(shí)薄弱、經(jīng)營(yíng)效率較低和倒閉率較高的缺陷，也是肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后會(huì)遇到的問(wèn)題，肯德基如何解決這些問(wèn)題？

首先是品牌意識(shí)薄弱的問(wèn)題，提起肯德基消費(fèi)者可以想到門(mén)店紅色的裝修主調(diào)，以及和藹可親的老爺爺logo，全國(guó)門(mén)店統(tǒng)一的裝修風(fēng)格對(duì)于消費(fèi)者而言是一種熟悉的“認(rèn)同感”和“歸屬感”，消費(fèi)行為學(xué)提到消費(fèi)者更傾向于選擇購(gòu)買(mǎi)那些熟悉的產(chǎn)品，以此降低消費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)。肯德基頻繁的多渠道營(yíng)銷(xiāo)，以及通過(guò)明星代言和與熱門(mén)IP聯(lián)名的方式，進(jìn)一步加深消費(fèi)者印象為線(xiàn)下門(mén)店引流。

由此連鎖門(mén)店的優(yōu)勢(shì)得到體現(xiàn)，門(mén)店覆蓋率越高消費(fèi)者觸達(dá)面就越廣，放大營(yíng)銷(xiāo)效果的同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用成本也分?jǐn)傇诟噙B鎖門(mén)店上。

其次是運(yùn)轉(zhuǎn)效率較低的問(wèn)題，肯德基在后臺(tái)方面簡(jiǎn)化產(chǎn)品的制作流程，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的半成品和加工時(shí)間，解決傳統(tǒng)餐飲對(duì)廚師的依賴(lài)性，員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)后便可上崗進(jìn)行生產(chǎn)；

最后是倒閉率較高的問(wèn)題，倒閉率高往往與食物的味道質(zhì)量不穩(wěn)定，或是食客新鮮感消退有關(guān)?？系禄闪⒀邪l(fā)部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品的SKU開(kāi)發(fā)，隨著季度周期的變化更新產(chǎn)品種類(lèi)，通過(guò)不斷更換的產(chǎn)品種類(lèi)刺激消費(fèi)者產(chǎn)生新的消費(fèi)欲望，并且在半成品的生產(chǎn)方面，通過(guò)集中生產(chǎn)自建供應(yīng)鏈的方式形成規(guī)模效應(yīng)降低成本。

連鎖店的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)得到體現(xiàn)，并且對(duì)于消費(fèi)者而言，統(tǒng)一的原料造就相同的味道，連鎖餐飲的標(biāo)準(zhǔn)度進(jìn)一步得到加強(qiáng)。

除以上三點(diǎn)之外，資本的運(yùn)用也是連鎖餐飲重新走上舞臺(tái)的原因，以肯德基在疫情期間的開(kāi)店數(shù)量來(lái)看可以發(fā)現(xiàn)其中端倪。疫情期間國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)受到較大影響，許多餐飲門(mén)店迫于壓力關(guān)店轉(zhuǎn)手，并且轉(zhuǎn)讓價(jià)格相對(duì)較低，肯德基在2020年逆風(fēng)上行，門(mén)店數(shù)量從2019年的742家擴(kuò)張到2020年的840家，由此體現(xiàn)出連鎖門(mén)店的抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較強(qiáng)。

新時(shí)代的連鎖餐飲品牌面對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度更快，策略更加靈活調(diào)整更加及時(shí)，連鎖的經(jīng)營(yíng)模式使傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)注意力發(fā)生了從埋頭生產(chǎn)向抬頭觀察的轉(zhuǎn)變，以此前受到資本追捧的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)看，餐飲行業(yè)正在發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求和創(chuàng)造需求，而這或許也是資本重新看向餐飲行業(yè)的原因。

從兩個(gè)趨勢(shì)看餐飲連鎖的新機(jī)遇

趨勢(shì)一：網(wǎng)紅爆款成財(cái)富密碼

誠(chéng)然，在餐飲行業(yè)中與其拿數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，更直觀的方式是感受市場(chǎng)環(huán)境，餐飲是富有煙火氣的“活”行業(yè)，動(dòng)態(tài)變化快，客戶(hù)需求捕捉較為困難，以今年新茶飲行業(yè)中風(fēng)靡一時(shí)的“泰式暴打檸檬茶”為例，很多消費(fèi)者覺(jué)得這一款茶酸、澀、苦不太好喝，甚至有些風(fēng)油精的味道，但這并不影響其成為當(dāng)季熱門(mén)飲品，各家新茶飲品牌也都推出類(lèi)似產(chǎn)品，究其原因，一是其特色鮮明的翠綠色外觀高顏值好上鏡的功勞，其二或許就是炎熱季節(jié)中，相比甜膩口味的奶茶飲品，果茶類(lèi)飲品更受市場(chǎng)歡迎。

網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)與顏值經(jīng)濟(jì)當(dāng)?shù)赖那闆r下，回到連鎖餐飲行業(yè)尋找成功跑出來(lái)的企業(yè)，其中新茶飲品牌“喜茶”和“奈雪的茶”的成功似乎就離不開(kāi)網(wǎng)紅和顏值的加持。爆款的創(chuàng)造帶有一定的偶然性，誰(shuí)都不知道下一個(gè)會(huì)火的網(wǎng)紅在哪里，但當(dāng)爆款出現(xiàn)時(shí)一定要迅速做出反應(yīng)上架新品。

以剛剛上市的奈雪舉例，在瑞幸推出的“生椰拿鐵”爆火出圈頻頻售罄之后，奈雪迅速推出新品“生椰斑斕”，這其中既體現(xiàn)出了連鎖品牌對(duì)于市場(chǎng)觀察的敏銳，其次是網(wǎng)紅爆款帶來(lái)的巨大效益驅(qū)動(dòng)。對(duì)于新茶飲品牌而言，年輕潮流是品牌力的體現(xiàn)，可以不做潮流的創(chuàng)造者，但一定要做潮流的追隨者，反應(yīng)速度慢的品牌則會(huì)在一次次掉隊(duì)中逐漸銷(xiāo)聲匿跡。

趨勢(shì)二：夜生活的充沛活力為行業(yè)帶來(lái)新的生機(jī)

此前北方城市的門(mén)店經(jīng)營(yíng)環(huán)境流傳著一句話(huà)叫做：半年，半天，半條街。

由于北方秋冬季節(jié)天氣較為寒冷，降溫之后街道客流量會(huì)顯著減少；以及南北差異問(wèn)題，相對(duì)比南方城市而言，北方城市的夜生活經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為乏力；半條街則是指北京馬路太寬，在一條街上只能做半條街的生意。

其中具體的真實(shí)性我們暫且不做討論，但近年來(lái)夜生活經(jīng)濟(jì)的崛起是有目共睹的。據(jù)中國(guó)睡眠研究會(huì)等機(jī)構(gòu)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，超過(guò)70%的年輕人有熬夜的習(xí)慣，睡不著的年輕人為夜生活經(jīng)濟(jì)注入了新的消費(fèi)活力，半天的生意不攻自破。

以海底撈24小時(shí)營(yíng)業(yè)的模式來(lái)看，房租成本固定不變的情況下?tīng)I(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)，并且夜生活經(jīng)濟(jì)逐漸覺(jué)醒，此前夜間經(jīng)營(yíng)最大的客流量問(wèn)題得到解決，連鎖經(jīng)營(yíng)在規(guī)模效應(yīng)降低經(jīng)營(yíng)成本的基礎(chǔ)上增加夜間營(yíng)業(yè)收入，有助于進(jìn)一步營(yíng)收的進(jìn)一步提升。并且連鎖品牌的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富，有助于三班倒的排班工作時(shí)間實(shí)現(xiàn)。

從連鎖巨頭身上發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)奧秘

國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)中連鎖化程度較高的品牌有絕味鴨脖、正新雞排、海底撈、華萊士、肯德基等，在這些企業(yè)身上可以發(fā)現(xiàn)一些已經(jīng)經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的連鎖餐飲品牌經(jīng)營(yíng)策略。

絕味鴨脖、正新雞排：出口簡(jiǎn)單，不變應(yīng)萬(wàn)變

絕味鴨脖和正新雞排的產(chǎn)品由一些相同屬性，兩家的產(chǎn)品線(xiàn)都較為單一，不需要經(jīng)過(guò)復(fù)雜的加工，不需要提供用餐環(huán)境。

鹵味和炸雞的產(chǎn)品適用性較強(qiáng)，沒(méi)有南北口味差異的限制，鹵味只需要將辣度需分開(kāi)，炸雞只需要調(diào)味粉區(qū)分即可滿(mǎn)足絕大多數(shù)消費(fèi)者，產(chǎn)品線(xiàn)雖然單一但有廣適性；絕味鴨脖的鹵味加工是集中生產(chǎn)的模式，作為銷(xiāo)售終端的門(mén)店不需要加工，正新雞排只需要將腌制處理好的冷凍雞排進(jìn)行簡(jiǎn)單的烹炸就可以銷(xiāo)售，二各品牌的產(chǎn)品出口都簡(jiǎn)單清晰，把復(fù)雜的加工流程留在了后端的工廠，提升了門(mén)店效率的同時(shí)減少了消費(fèi)者的等餐時(shí)間。

這就是連鎖餐飲所最求的，復(fù)雜的留在后臺(tái)，出口一定要簡(jiǎn)單。

華萊士、海底撈：信任和盈利是擴(kuò)張的根基

華萊士和海底撈的連鎖模式都較為特殊，新門(mén)店的店長(zhǎng)往往是已經(jīng)有經(jīng)驗(yàn)的老門(mén)店員工，與品牌有著統(tǒng)一的價(jià)值觀，相同的價(jià)值觀間接影響到管理成本和溝通成本的降低，對(duì)品牌門(mén)店的運(yùn)營(yíng)也更有經(jīng)驗(yàn)；另一方面這些新門(mén)店的拓店店長(zhǎng)通常拿有新門(mén)店的股份，利益是與品牌捆綁的。

一個(gè)企業(yè)的立身之本無(wú)外乎是由信任和盈利兩個(gè)要素組成的，其中信任更是盈利的支撐，如果價(jià)值觀不同又無(wú)法在利益層面滿(mǎn)足員工，那么這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力將會(huì)大打折扣，員工在做任何事之前都會(huì)猶豫一下“我是否真的能得到足額的回報(bào)”。長(zhǎng)此以往，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率勢(shì)必降低，而且企業(yè)的組織架構(gòu)由于在底層邏輯上缺少了信任和利益的支撐，會(huì)逐漸松動(dòng)最終走向崩潰。華萊士和海底撈較為獨(dú)特的拓店方式有助于企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

肯德基：發(fā)揮巨頭優(yōu)勢(shì)

餐飲行業(yè)的未來(lái)一定是巨頭領(lǐng)跑的，連鎖規(guī)模效應(yīng)在成本方面的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)效率上的突出是母庸質(zhì)疑的，這一點(diǎn)放在大多數(shù)行業(yè)都是適用的，并且巨頭依靠品牌知名度可以進(jìn)一步開(kāi)發(fā)子品牌，最終形成品牌矩陣，肯德基推出的“自在廚房”系列或許正是對(duì)品牌矩陣的嘗試，推出了螺螄粉、雞湯等中餐產(chǎn)品，但由于口味和定價(jià)原因市場(chǎng)反響平平。

從肯德基在中餐方面的嘗試可已看出品牌在本土化做出的努力，或許是由于品牌形象桎梏或是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的水土不服，肯德基在中餐的嘗試上并不理想，而這也正是本土連鎖餐飲企業(yè)的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)。

結(jié)語(yǔ)：

近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)引領(lǐng)了科技的進(jìn)步，社會(huì)分工愈加細(xì)化，食品原材料供應(yīng)鏈行業(yè)規(guī)模發(fā)展迅速，上游供應(yīng)鏈逐漸完善餐飲行業(yè)to B型企業(yè)不斷出現(xiàn)，上游供應(yīng)鏈逐漸完善對(duì)下游的to C端企業(yè)產(chǎn)生賦能效應(yīng)，進(jìn)一步推動(dòng)to C企業(yè)發(fā)展速度加快，藉此中國(guó)餐飲連鎖化率也得到了提升，連鎖化率已從2018年的12.8%提升到了2020年年底的15%，但相比較于美國(guó)和日本超過(guò)50%的連鎖化率仍有很大的發(fā)展空間，餐飲連鎖化趨勢(shì)已成定局的情況下，行業(yè)或?qū)⒗^續(xù)保持較高的融資活力值。

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