記者｜周峰

編輯｜白瑞

圖片來源｜文遠知行

“錢、事、人，是我們過去一年的主要進展方向?！蔽倪h知行創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官韓旭對創(chuàng)業(yè)邦表示，錢只是公司發(fā)展歷程里的一方面。

但錢也是創(chuàng)業(yè)公司最能吸引注意力的地方。前不久，L4級自動駕駛出行公司文遠知行完成數(shù)億美元C輪融資，在IDG資本、和創(chuàng)投資、基石資本等機構(gòu)的加持下，估值達到33億美元——距離公司完成B輪融資，只有短短不到四個月。

快速融資背后，自動駕駛創(chuàng)業(yè)正在重回加速軌道。據(jù)創(chuàng)業(yè)邦不完全統(tǒng)計，從2021年年初至今，全球已有78起自動駕駛相關(guān)的投融資事件，與去年同期相比增長56%。融資總規(guī)模超過300億元人民幣。

這其中，在限定區(qū)域內(nèi)不需要人類參與的L4級自動駕駛，正在通過Robotaxi的無人駕駛出行方式，距離現(xiàn)實越來越近。在美國，脫胎于谷歌無人車部門的Waymo，已經(jīng)開始在鳳凰城探索商業(yè)化運營。在中國，不只文遠知行，包括百度、小馬智行等在內(nèi)的多家自動駕駛技術(shù)公司，也陸續(xù)開始上路載客。

2017年落戶廣州時，文遠知行就通過多傳感器融合，讓自動駕駛汽車在沒有衛(wèi)星定位的情況下，在珠江的隧道中自主行駛。之后，公司又讓無人車開進了廣州的城中村，做到全程安全無人工接管。

憑借技術(shù)優(yōu)勢，文遠知行與雷諾日產(chǎn)三菱聯(lián)盟、宇通集團、東風(fēng)汽車等汽車廠商展開車輛研發(fā)合作，同時與華南最大的出租車公司廣州白云出租汽車集團合資組建無人駕駛出行平臺文遠粵行。

2019年，在這一商業(yè)模式推動下，公司將L4級自動駕駛出租車投入廣州市黃埔區(qū)的常規(guī)道路，開始商業(yè)化試運營，成為國內(nèi)首個以L4級別自動駕駛技術(shù)，在一線城市開放道路場景下，面向普通公眾提供出租車出行服務(wù)的企業(yè)。

2019年，文遠知行開始在廣州市黃埔區(qū)商業(yè)化試運營Robotaxi。圖片來源：文遠知行

發(fā)展至今，文遠知行已把廣州的運營經(jīng)驗推向南京、鄭州、武漢。這家公司所建立起的“鐵三角商業(yè)模式”，如今也是其他L4級自動駕駛技術(shù)公司商業(yè)化落地的標(biāo)配。

作為文遠知行的掌舵人，創(chuàng)業(yè)前的韓旭在美國密蘇里大學(xué)任教，帶領(lǐng)團隊研究計算機視覺相關(guān)技術(shù)。多年成果的積累，讓他得到了一個“鐵飯碗”——密蘇里大學(xué)的終身教授職務(wù)。但韓旭不甘繼續(xù)過一眼就能望到頭的生活。2014年，他接受吳恩達的邀請，加入百度美國研究院，成為百度自動駕駛事業(yè)部的首席科學(xué)家。

2017年4月，韓旭成為文遠知行的聯(lián)合創(chuàng)始人。他的最初身份是公司CTO，組建工程師團隊，負責(zé)技術(shù)框架。若不是因為公司早年的一場變故，被推上CEO的位置，韓旭到現(xiàn)在似乎都還是典型的理工男。

“誰會告訴一個CTO怎么當(dāng)好CEO？”2018年2月，作為CTO的韓旭臨危受命接管公司，從戰(zhàn)略方向到融資、團隊管理，無一不是對創(chuàng)業(yè)者新的挑戰(zhàn)。在資本寒冬中融資、在九死一生中生存，甚至突破，創(chuàng)始人需要經(jīng)歷怎樣的蛻變和磨練？

創(chuàng)業(yè)邦近日探訪了文遠知行總部，并與公司核心團隊深入交流。韓旭在接受創(chuàng)業(yè)邦獨家專訪時，談到他對目前自動駕駛行業(yè)的思考，以及他在CTO轉(zhuǎn)型CEO過程中的成長與收獲。

我們將這次專訪整理如下，如果正在閱讀文章的你恰巧也是創(chuàng)業(yè)者，希望對你有所裨益。

牛人去創(chuàng)業(yè)還九死一生

自動駕駛創(chuàng)業(yè)更是這樣

創(chuàng)業(yè)邦：為什么給公司取了一個聽上去很不“技術(shù)”的名字？

韓旭：和特斯拉有關(guān)系。當(dāng)時馬斯克起這個名字，是為了致敬19世紀交流電的發(fā)明者，尼古拉斯·特斯拉。既然我們是為中國締造自動駕駛，解決中國人民的交通出行問題，最好也找一個中國的自然科學(xué)家去致敬。

中國歷史上哲學(xué)家特別多，老莊孔孟，找一個自然科學(xué)家要找半天。最有原創(chuàng)性和代表性的自然科學(xué)家，就是祖沖之。

不過“沖之”不好聽，而且“沖之科技”被人注冊了。我們就再加一層致敬：古時我們稱呼他人，表示尊重的時候要叫他的字。所以我們改用了祖沖之的字：文遠。

但“文遠”也被注冊了，我們就加上了王陽明的“知行合一”。做自動駕駛，知和行，也就是knowledge（知識）和practice（實踐），要相輔相成往前走。

創(chuàng)業(yè)邦：當(dāng)時想過公司最終的理想狀態(tài)是什么樣嗎？

韓旭：我覺得很難說最終狀態(tài)是什么樣，因為公司在不斷進化。

我希望能做到讓公司和一項事業(yè)綁定在一起。比如提起施樂我們就想起來圖像復(fù)??；提起谷歌我們就知道是搜索引擎；提起微軟我們就能想到Windows操作系統(tǒng)。我們也希望文遠知行能開發(fā)出自動駕駛領(lǐng)域的定義性產(chǎn)品。

我本身并不期望公司會永垂不朽，那不是我的目標(biāo)。我更希望的是千載之后，大家回看歷史的時候，文遠知行為自動駕駛做出過貢獻，就已經(jīng)足夠。

創(chuàng)業(yè)邦：對于創(chuàng)業(yè)者來說，能做到這一步也很難。

韓旭：是非常難。創(chuàng)業(yè)真的是不開玩笑。當(dāng)年的紀錄片《燃點》里，正面形象主人公還是羅永浩和戴威——牛人去創(chuàng)業(yè)還九死一生。自動駕駛創(chuàng)業(yè)更是這樣，因為本身時間有限，技術(shù)挑戰(zhàn)巨大。

我常形容創(chuàng)業(yè)就是把你和一堆打散的飛機零件、燃料一起從一個很高的懸崖上扔下來，你要在有限的時間把飛機組裝好，再在飛機墜毀前讓它飛起來。

而且這之后挑戰(zhàn)還一直都在。比方說我們首先要面對市場波動。今天是不是很熱，明天是不是很冷，沒人知道。想預(yù)測市場嗎？沒人能。很多事情只能反求諸己。

2019年我們?nèi)谫Y很困難。其實不是公司不好，是碰上了資本寒冬。當(dāng)時如果8個月內(nèi)融不到錢，公司就要關(guān)門了。有同事質(zhì)問我，我只能說堅持住。但是你問我為什么？我也不知道，我只是相信我們應(yīng)該堅持下去，堅持減少開銷，堅持到資本市場回暖，堅持到大家看到希望。

到今天我們?nèi)诹撕芏噱X，資本市場追捧我們，但我們真的比2019年時候好很多嗎？其實是資本的作用。

我喜歡讀歷史方面的書。書讀多之后，有些事情不一定非得發(fā)生在你身上，你就能知道是怎么回事。你會知道不能膨脹，也別老喪失信心，依然沿著選定的方向做下去。

所以在資本寒冬的時候，不要喪失信心，不要喪失自信。資本熱捧的時候，不要迷失自我，不要膨脹。

創(chuàng)業(yè)邦：這個過程中怎么去凝聚團隊，怎么讓團隊保持戰(zhàn)斗力?

韓旭：其實挺難的。首先招聘的時候，就要選比較有信念的人，看對方做自動駕駛的動機有多強，同時看這個人是不是足夠堅韌。

自動駕駛是很前沿的事情，人不堅韌不行。我們公司文化里有一項就是“為過程喝彩，為結(jié)果買單”：做每件事最后一定要有結(jié)果，因為公司資源有限，時間有限，最后能否成功，取決于能不能為消費者做出來真正解決痛點和需求的產(chǎn)品。沒結(jié)果，其他都是無勞。

公開道路上試運營的L4級自動駕駛出租車

圖片來源：文遠知行

這個產(chǎn)品不能做100年，必須要在有限的時間內(nèi)做出來，還要不斷改進迭代。這都要求你必須在對應(yīng)的時間拿到相應(yīng)的結(jié)果，壓力是很大的。

CEO要起作用，給大家信心。打順風(fēng)仗的時候大家都有信心，關(guān)鍵是逆風(fēng)仗。

我常說要給別人希望。第一，自己要有信念；第二，要讓大家看到過去成功的經(jīng)歷。很多時候真的是因為看見，所以相信。要讓大家相信克服困難是必然的事情。

創(chuàng)業(yè)邦：資本寒冬時，看到公司賬上只剩8個月的錢，你自己的心態(tài)是什么樣的？

韓旭：心態(tài)肯定不能崩，也不能亂。要告訴自己別想太多，找一切可能性，把眼前的事情做好，一個一個地和投資人溝通。

當(dāng)時還有些別的調(diào)整。比如這棟樓我們本來準(zhǔn)備租兩層。那時候真的是厚著臉皮跟人家說：“對不起，當(dāng)初跟你爭著要把兩層樓都租下來，但現(xiàn)在只能租一層了。而且你能不能把押金退給我？”

我還去和供應(yīng)商砍設(shè)計費。那時候設(shè)計都完成了，人家說我們搞設(shè)計不是搞裝修，設(shè)計完了也要給錢。我們就拉著人家說：“雖然這次沒法給錢，但我以后還會再用你們，所以設(shè)計費是不是減一減？”

節(jié)衣縮食的地方還有很多。不過我們該招人還是招人，雇請優(yōu)秀的員工。同時也要做績效優(yōu)化，讓人員流動起來，不能一潭死水。

《創(chuàng)業(yè)維艱》這本書里詳細解釋過怎樣評估創(chuàng)業(yè)，怎么解決問題，怎么生存。讀完之后就先知道了創(chuàng)業(yè)有多不容易，臨事時心態(tài)會好很多——我現(xiàn)在也在創(chuàng)業(yè)，能夠體會到創(chuàng)業(yè)者挺過來非常不容易。

后來市場開始回暖，資本寒冬快過去的時候，我們都慢慢感覺到了。最后挺過去還是憑借我們的技術(shù)。

B輪融資完成之后，我在朋友圈里發(fā)了一句話：“更喜岷山千里雪，三軍過后盡開顏?！碑?dāng)時感覺一個一個的困難我們都可以克服掉。。

所以最后還是要積極爭取。就跟足球比賽一樣：拼到最后輸了不丟人，75分鐘的時候放棄了，被人灌成0:3才丟人。

“誰會告訴一個CTO怎么當(dāng)好CEO？”

創(chuàng)業(yè)邦：B輪融資是創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，最困難的事情嗎？

韓旭：不是，我印象最深刻的困難，是有的團隊成員因為過于勞累，離開了自動駕駛行業(yè)，去了其他行業(yè)。這對我來說非常惋惜。

我們公司是中美團隊協(xié)同工作。因為有時差，兩邊的工程師經(jīng)常到深夜還在工作，再加上挑戰(zhàn)難度高，最后精神壓力會很大。我們曾經(jīng)有很多非常牛的工程師，但最后身體實在吃不消，哪怕不愿意，也只能換行業(yè)。

做自動駕駛，精神一定要堅韌。這個行業(yè)有的時候挺像打仗。就像大量有關(guān)戰(zhàn)爭的電影、回憶錄里都提到過的那樣：曾經(jīng)非常牛的老兵，最后崩潰了，離開了。不管從情感上，還是從其他方面上，都很難受。

所以我們一直在想辦法去讓公司工作更有效一點。雖然我們講究結(jié)果導(dǎo)向，但是我們還是要提供工具，提供資源，不能光要結(jié)果。

創(chuàng)業(yè)邦：整個公司的壓力都傳導(dǎo)到你這里的時候，怎么消解？

韓旭：我是北方人，不太會說廣東話，但有一句特別喜歡，常常講，叫做“食得咸魚抵得渴”。過去因為蛋白質(zhì)少，咸魚是很好吃的東西。但它很咸，你要想吃咸魚你就得耐得住饑渴。

這個諺語是說既然你選擇做了這件事，就別唧唧歪歪的。CEO就是這個活兒，你當(dāng)CEO了，就沒啥可抱怨的，耐不住你也得耐，要么就別當(dāng)了。

創(chuàng)業(yè)邦：你認為自己在團隊中應(yīng)該是什么角色？

韓旭：如果公司是船的話，那我就是船長。出了問題，我就是最后一道防線。你看沒看過電影《天地英雄》？里面有一句臺詞“無關(guān)我便是關(guān)”：沒有關(guān)隘了，我就是關(guān)隘。要做到這個才能把事做成。

創(chuàng)業(yè)邦：創(chuàng)業(yè)前做學(xué)術(shù)也是這種心態(tài)嗎？

韓旭：我自己做學(xué)術(shù)可能不是這樣。做學(xué)術(shù)功利心不能太強，一定要相信客觀世界絕對是不以人類意志為轉(zhuǎn)移的。即便你是天才，曾經(jīng)是大牛，功利心一旦非常強，再做學(xué)術(shù)就會變味道。

但是堅持的心態(tài)不會變，既然決定去解決一個問題，就應(yīng)該在上面多花些時間。

創(chuàng)業(yè)邦：從做學(xué)術(shù)到經(jīng)營公司，你的感受是什么？

韓旭：很感謝老天給我這個機會。剛開始創(chuàng)業(yè)的時候我是CTO，做技術(shù)的。后來公司出了一些變故，就像剛才和你說的那樣，真的是“無關(guān)我便是關(guān)”，我就頂上來做CEO了。我總不能讓這個公司垮了。

2020年，文遠知行無人車開入城中村，測試全程安全無人工接管。圖片來源：文遠知行

創(chuàng)業(yè)邦：剛接手公司的時候緊張嗎？

韓旭：緊張，不自信。誰會告訴一個CTO怎么當(dāng)好CEO？有很多講怎么當(dāng)CEO的書，但很多東西根本就不適用，因為時代已經(jīng)變了。

很多事情必須親自去探索，而且那個時候也沒有積累。大家心里面只是說沒辦法了，包括我們的股東可能一開始都是抱著試試看的心態(tài)。

到今天我們順利完成了C輪（采訪時C輪尚未結(jié)束），公司發(fā)展到現(xiàn)在，大家就自然認可了。但在這之前是沒有自信的。當(dāng)你沒自信的時候，遇到問題可能就沒那么堅定。那個時候就是很痛苦，但這是必然的事，逃不開。

創(chuàng)業(yè)邦：你覺得做CEO之后，自己哪些地方有成長？

韓旭：各方面都有，肯定有心態(tài)上的變化。以前總覺得別人和你想的一樣，但后來慢慢地接受了這個世界就是有很多種不同。作為CEO如果不能把不同的人調(diào)動起來，一定是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不夠，或者什么地方做錯了。

以前我的心態(tài)都是在評判“這個人太差”，但后來想：既然選擇對方成為隊友，那就應(yīng)該想盡辦法去調(diào)動他的長處，而不是去責(zé)備。在這方面，我也沒有更好的辦法，還在學(xué)習(xí)。我們一直在建設(shè)公司的組織文化，這也是我們需要提高的地方。

創(chuàng)業(yè)邦：有過“頓悟”嗎？

韓旭：肯定有。以前我非常追求讓我認可的員工理解我，而且認為優(yōu)秀的員工一定能理解。但后來我明白，即便是最優(yōu)秀的員工，最核心的員工，也一定不會完全理解你。

有些信息對方不知道，甚至沒有辦法知道，很多事情他也不可能解決。所以他沒辦法和你站在同一個角度上。固然得到員工100%的理解會很好，但追求這種事情不現(xiàn)實。

當(dāng)然不是說要剛愎自用，做完可以復(fù)盤：我當(dāng)時為什么這樣做？我是怎么想的？很多時候復(fù)盤下來，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時確實要這么干。到最后員工也就認可你，堅決執(zhí)行了。

其他人的意見你也必須要聽，各種意見你都要聽，哪怕大部分情況下大家的意見還是挺一致的。每個人做決策都是基于以前的經(jīng)歷和技術(shù)判斷，多聽大家的意見，綜合不同的想法，就不會有太多沖突。就算有沖突，絕大部分情況下經(jīng)過充分討論是可以理清楚的。只是最后大家充分討論后還是AB相持不下的時候，就需要你來做決策。

創(chuàng)業(yè)邦：尋求理解是不是為了增加自信？

韓旭：很多時候你要去說服和你意見不一樣的人做同一件事。有句名言講到，“一個偉大思想的發(fā)明人不是第一個提出這個思想的人，而是說服大家都認同這是一個偉大思想的人。”我覺得不光要自己做決策，更要說服大家認同你這個決策。

創(chuàng)業(yè)邦：你認為自己現(xiàn)在自信嗎？

韓旭：不能說很自信，如果說很自信那就是自大了。

我們公司還是一個初創(chuàng)公司，到現(xiàn)在還沒有盈利。雖然有些收入，但公司花的每一分錢都是從股東那融來的。特斯拉還可以做個市盈率，我們的利潤是負數(shù)，我有什么資格自信？

我只能說我有支持公司繼續(xù)走下去的自信。

自動駕駛是絕對的結(jié)果導(dǎo)向

不是誰都能做

創(chuàng)業(yè)邦：公司過去一年最重要的進展是什么？

韓旭：首先是我們完成了B輪和C輪融資，達到了33億美元的估值。

另外，我們還在比較重要的產(chǎn)品上取得了突破——與宇通聯(lián)合開發(fā)的無人駕駛小巴。這是中國第一個在開放道路上行駛的前裝量產(chǎn)L4級自動駕駛產(chǎn)品，目前還沒有同類產(chǎn)品。

我們也開始在南京、鄭州、武漢等地落地運營小巴。珠海、深圳等城市的運營也在計劃當(dāng)中。

最后，自動駕駛最重要的是人才競爭，我們團隊成員從200多人擴大到近400人，基本上百里挑一，一直保持精英主義。

所以，進展就是錢、事、人三個方向。錢方面，我們完成了B輪和C輪融資；事方面，我們有突破性的產(chǎn)品，落地也有進展；人方面，我們繼續(xù)提高。這是過去這一年的主要進展。

創(chuàng)業(yè)邦：自動駕駛出行和網(wǎng)約車、出租車相比，運營起來有什么不同？

韓旭：大部分情況下，共性很少。舉幾個例子：我們計劃在今年去掉小巴上的安全員，到2023年的時候Robotaxi做到純無人。車上沒有司機，沒有安全員，那么叫車首先就是個大問題——我們要優(yōu)化車找人、人找車的體驗。

另外，車上有一個服務(wù)人員、安全人員和車上一個人都沒有，兩種情況本質(zhì)上是不同的，需要考慮到很多細節(jié)。比如說車上出現(xiàn)意外情況的時候：一個醉酒的人在車上吐了，怎么處理？更可怕的還在后面：假設(shè)他被嘔吐物嗆到，窒息了怎么辦？

你可能會說人工智能技術(shù)現(xiàn)在可以識別這種情況，所以車內(nèi)安裝攝像頭就行。但還有更細微的問題，比如：能感知到用戶的危險，幫助他了，但不出事的時候用戶會不會認為你在侵犯他的隱私？尊重隱私，影像數(shù)據(jù)只用來安全監(jiān)控。那有人如果蓄意破壞車內(nèi)設(shè)備，證據(jù)怎么收集？

類似需要思考和平衡的事情還有很多。所以，無人駕駛出行已經(jīng)和傳統(tǒng)出租車完全不一樣了。傳統(tǒng)出租車公司、傳統(tǒng)汽車廠商，沒有技術(shù)能力和人員儲備來應(yīng)對這些問題時，就需要我們這樣的技術(shù)公司。

上面只是隨便舉幾個例子，聽上去非常復(fù)雜。但自動駕駛未來還會出現(xiàn)哪些問題，實際上我們也不知道，因為一切都還在探索中。

不過落地的趨勢是確定的。就像1907年萊特兄弟的飛機首飛，只飛了12秒，高度是100米。但之后航空業(yè)發(fā)展非常迅速：1911年第一次世界大戰(zhàn)開始后，人類就把飛機用到戰(zhàn)爭里了，商業(yè)旅行也用了僅僅十幾年就成為現(xiàn)實。

在我們看來，自動駕駛可能在2016年、2017年就已經(jīng)過了萊特兄弟那個階段，之后的發(fā)展只是看有多迅速。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么不自己做自動駕駛汽車，而是用自動駕駛“開出租”？

韓旭：人需要車，不是人要擁有車，是人需要交通服務(wù)。

用自動駕駛提供出行服務(wù)，道理和自來水一樣。以前的車就像每家后院都要打的水井，大家真正需要的是井里的水。有了自來水，把供水管道接進家，就不用再打水井了，用水時擰開水龍頭就可以。

可能未來99%的家庭都不再擁有私家車，因為出行的核心需求無非是把人從A點送到B點。能滿足這個需求，人們也就不會在意擁有車了。

當(dāng)然不排除還會有人喜愛開車，但大多數(shù)人和汽車的關(guān)系，就像從前人與馬的關(guān)系一樣。過去人必須會騎馬、趕馬才能出遠門，但現(xiàn)在99%的人都不會了。

想通這一點，之后就是探索。我們最強的能力就是技術(shù)能力，基于機器學(xué)習(xí)的自動駕駛技術(shù)。所以我們一定要先把這塊做好。

我們能做軟件和硬件，但我們肯定做不了整車，單憑自己也運營不了幾百萬幾千萬的用戶。整車和出行平臺都有做得好的，那我們就去合作。本質(zhì)上這其實是社會分工。

2021年，文遠知行與宇通集團合作，研發(fā)和生產(chǎn)前裝量產(chǎn)L4級無人駕駛小巴。圖片來源：文遠知行

創(chuàng)業(yè)邦：三方合作，突破點在哪個方向？汽車廠商還是出行平臺？

韓旭：肯定是汽車廠商，這是難度最大的。首先雙方思維方式就不一樣，一開始互相不理解，慢慢地才知道到對方的難處。

我們偏互聯(lián)網(wǎng)思維，快速迭代。汽車廠商不可能這樣，他們供應(yīng)鏈很長，要保證安全，合作前先問你有沒有相關(guān)經(jīng)驗。

不過特斯拉撬開了一個口子。特斯拉的股價差不多是豐田的兩到三倍，市盈率到了1000。傳統(tǒng)汽車廠商很受觸動，看到世界已經(jīng)變了，舊規(guī)則不起作用了。

這就給了他們變革的意愿。我們也不斷地向合作伙伴證明自己的能力，每一個里程碑達成后，都會展示給他們。到最后大家看到我們是一家很穩(wěn)健的公司，也就認可了。

與出行平臺的合作也有困難，但相比之下少很多。因為出行平臺本身就是互聯(lián)網(wǎng)思維。不過達成合作的過程也和汽車廠商差不多，過程中很不容易。

創(chuàng)業(yè)邦：各方會不會因為數(shù)據(jù)歸屬產(chǎn)生爭執(zhí)？

韓旭：會，而且“年輕”時大家對數(shù)據(jù)歸屬權(quán)爭得很厲害。不過我現(xiàn)在認為數(shù)據(jù)在某種程度上是可以共有的。

對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，數(shù)據(jù)是很重要的資產(chǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)最著名的特點就是“721原則”：市場第一名占有70%的份額，第二名占有20%，其他所有人加在一起分最后10%。這其實很殘酷，到最后就是比拼用戶量、數(shù)據(jù)量——誰越多，誰越占優(yōu)勢，非常同質(zhì)化。

但自動駕駛不一樣，合作是一種共贏關(guān)系，所以數(shù)據(jù)是可以共享的。甚至在某種程度上，你要合作，就一定要共享數(shù)據(jù)。

創(chuàng)業(yè)邦：是不是需要在各方之間建立一套標(biāo)準(zhǔn)？

韓旭：非常需要，也是分工協(xié)作發(fā)展后產(chǎn)生的必然需求。從前，手工業(yè)者生產(chǎn)是一家把所有事情做完。后來出現(xiàn)了流水線，把生產(chǎn)變成線性關(guān)系?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)、智能制造發(fā)展后，又把線性關(guān)系變成了網(wǎng)狀——三角形本身就是最簡單的網(wǎng)，三方都要互相聯(lián)系。

線性關(guān)系里，標(biāo)準(zhǔn)就在上下游之間，定好雙方的接口就行。但在網(wǎng)狀關(guān)系里，可能一個標(biāo)準(zhǔn)就會涉及到三四方，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)共識會比流水線時代還重要。

創(chuàng)業(yè)邦：但現(xiàn)在自動駕駛還沒有統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

韓旭：新標(biāo)準(zhǔn)需要很多人一起定，這很難。不是說大家不想定，而是誰都不知道該怎么定，還都在探索。

創(chuàng)業(yè)邦：沒有標(biāo)準(zhǔn)，公司靠什么競爭？

韓旭：還是技術(shù)。道理非常簡單：到目前為止有沒有一輛車能做到車上只有乘客，能在開放道路上自動駕駛？我可以負責(zé)任地告訴你還沒有。誰能做出來，誰就有競爭力。

這就像做抗癌藥一樣。比如說早期肺癌，最有效的治療方法就是手術(shù)。如果有一種抗癌藥，早期肺癌患者吃了就不用做手術(shù)，競爭力就是極強的。這個標(biāo)準(zhǔn)非常簡單，但要做好，極難極難。

自動駕駛也是，就一輛車，能穩(wěn)定到承運通勤，這在消費者看來很簡單，但實際上在開放道路上能做到都很難。所以自動駕駛的價值傳導(dǎo)，是絕對的結(jié)果導(dǎo)向。它技術(shù)壁壘高，不是誰都能做。

本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載，否則創(chuàng)業(yè)邦將保留向其追究法律責(zé)任的權(quán)利。如需轉(zhuǎn)載或有任何疑問，請聯(lián)系editor@cyzone.cn。