從街道小廠到全球乳業(yè)5強，伊利掌舵者潘剛的管理之道

華商韜略·2020-12-06

登高莫問頂，途中耳目新。

圖片來源unsplash

編者按：本文來自華商韜略，作者小新，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

2025年挺進‘全球乳業(yè)三強’，2030年實現(xiàn)‘全球乳業(yè)第一’?！?/p>

潘剛說，伊利未來將堅持“以人為核心”：做消費者的“真愛粉絲”，將所有消費者都當作“VIP”；以人為本，凝聚人、發(fā)展人、成就人，做員工的“堅強后盾”；集聚產(chǎn)業(yè)鏈力量，做合作伙伴的“最佳拍檔”，共建“全球健康生態(tài)圈”。

1. 從街道小廠到全球乳業(yè)5強

伊利掌舵者潘剛又戰(zhàn)火一項管理大獎。

12月1日，被譽為中國企業(yè)管理領域最高獎項的第十一屆“袁寶華企業(yè)管理金獎”評選結果揭曉，伊利集團董事長潘剛與中國航天科技集團董事長吳燕生、中國第一汽車集團董事長徐留平和山東黃金集團董事長陳玉民一同獲獎。

“袁寶華企業(yè)管理金獎”是由中國企業(yè)管理科學基金會于2005年設立的，以中共中央顧問委員會原委員、我國社會主義經(jīng)濟學和現(xiàn)代企業(yè)管理學創(chuàng)始人和奠基人之一袁寶華同志的名字命名，是中國企業(yè)管理領域的最高獎項。張瑞敏、馬蔚華等知名企業(yè)家都曾獲得過該殊榮。

盡管以低調著稱的潘剛鮮少接受媒體采訪，外界對其在伊利發(fā)展過程中的貢獻知之甚少，但他的管理能力卻一直被業(yè)界所公認。

在此之前，潘剛獲得過“中國青年五四獎章”、達沃斯全球青年領袖、“中國百佳CEO榜單”榜首、“金駿馬藍籌上市公司卓越總裁獎”等榮譽。

此次獲獎可謂實至名歸。

1992年，22歲的潘剛從大學畢業(yè)后進入伊利。彼時的伊利還只是偏居一隅的小廠，潘剛從基層做起，辛苦耕耘近30年。

伊利也在他的帶領下，從一個街道小廠到中國第一、從中國第一到亞洲第一、從全球乳業(yè)二十強到全球乳業(yè)5強，一次又一次實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

2002年，32歲的潘剛就任伊利總裁，當時伊利的營收只有27億元，市值不足40億元。到如今，伊利的年營收直逼千億，市值也超過2400億元。

回過頭看，伊利在一個個關鍵拐點的乘勢而上，都離不開潘剛的關鍵決策。

1999年，中國經(jīng)濟邁入以消費為導向的市場轉型期，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式舉步維艱。作為伊利組織體系和戰(zhàn)略管理項目組組長，潘剛構建了中國乳業(yè)第一個“事業(yè)部制”的組織模式，將最具發(fā)展?jié)摿Φ囊簯B(tài)奶確定為業(yè)務核心。

在液態(tài)奶事業(yè)部成立之前，伊利液態(tài)奶的收入只有6000萬元。在潘剛的領導下，伊利開始大力發(fā)展液態(tài)奶業(yè)務，2000年，液態(tài)奶營收便達到5億元，翻了8倍。2003年，伊利業(yè)態(tài)奶營收達到46億元。伊利在“液態(tài)奶時代”乘風破浪，飛速發(fā)展。

2002年，國內各大區(qū)域性乳企進入發(fā)展瓶頸。時任伊利集團總裁潘剛在開啟中國“液態(tài)奶時代”的同時，積極推動全國性品牌建設，以液態(tài)奶業(yè)務帶動冷飲、奶粉等新品類的發(fā)展，逐漸形成了“橫跨東西，縱貫南北”的產(chǎn)業(yè)布局，“伊利”由此成為了家喻戶曉的全國性品牌。

2005年，潘剛帶領伊利成為中國首個營收破百億的乳品企業(yè)。

過去10年，伊利在潘剛的帶領下平均凈資產(chǎn)收益率超過20%。

……

2020年，面對疫情的嚴峻考驗，伊利在潘剛的帶領下又交出一份堪稱完美的答卷。

如今，伊利千億目標完成在即，全球乳業(yè)5強目標提前實現(xiàn)，也成為迄今為止唯一一家躋身全球乳業(yè)5強的中國乳企。

從街道小廠到全球乳業(yè)5強，作為伊利掌舵者的潘剛在企業(yè)管理方面究竟有何過人之處？

2. 戰(zhàn)略觀：登高莫問頂，途中耳目新

對一家企業(yè)而言，要完成百米沖刺并不難，難的是如何在一場看不見終點的馬拉松里，始終保持自己的節(jié)奏，不斷實現(xiàn)自我超越，最終締造一個個看似不可能的發(fā)展奇跡。

任何一家企業(yè)的成功都離不開戰(zhàn)略的引領。制定戰(zhàn)略也最見一個企業(yè)掌舵者的管理功力。

總的來看，潘剛在伊利的戰(zhàn)略層面主要做到了3個關鍵引領。

第一是品質戰(zhàn)略。

潘剛不僅把“伊利即品質”定為企業(yè)信條，而且將它放在高于企業(yè)愿景的位置。在他看來，品質是伊利發(fā)展的根本所在。

伊利即品質的企業(yè)信條，讓每一個伊利人都成為了品質創(chuàng)造者，也為中國乳業(yè)樹立了標桿。

伊利從牧場選擇、飼養(yǎng)環(huán)境到原奶運輸和檢測，設立8道質量關口，同時建立“全過程、全方位、全員”的三全質量管理體系，將質檢做到極致。

整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，伊利做到了7個100%：100%規(guī)?；翀瞿淘椿?；100%應用TMR全混合營養(yǎng)日糧技術；100%全株青貯和紫花苜蓿的使用；100%安裝和使用精準飼喂系統(tǒng)；100%配置奶牛臥床及開展舒適度項目；100%機械化擠奶；100%為農戶提供嵌入式服務。

在檢測環(huán)節(jié)，伊利有1200多項檢驗項目。伊利的“三條線”檢測標準在行業(yè)內非常出名，即在國標基礎上嚴格50%，制定企業(yè)標準線；在企業(yè)標準線基礎上再提升20%，制定企業(yè)內控線。

第二是堅持“高目標引領”。

伊利人都知道美國人弗羅綸絲·查德威克的故事：1952年，弗羅綸絲·查德威克決定挑戰(zhàn)穿越卡塔林納海峽。然而，當她在大霧中游了15小時55分之后，人們把她拉上了船——這時離加州海岸只有半英里。因為迷茫的目標，動搖了她的信念。兩個月后，大霧消散，她成功地游過同一個海峽，成為游過卡塔林納海峽的第一位女性。

因為這次，她有了非常清晰的目標。

在潘剛看來，企業(yè)如果沒有目標，就會像一只黑夜中找不到燈塔的航船，在茫茫大海中迷失了方向，甚至會觸礁而毀；而有了正確的目標，這艘航船就會開足馬力，乘風破浪，到達勝利的終點。

20年前，中國乳業(yè)還沒有出現(xiàn)過一家全國性的企業(yè)，所有乳企主要都在經(jīng)營當?shù)厥袌?。潘剛大膽布局全國，伊利帶領伊利突飛猛進。

2002年，潘剛提出到2012年要進入世界乳業(yè)20強。伊利內部都很少有人相信能實現(xiàn)。

但潘剛說，“志不立，天下無可成之事”。

沒幾年，這個目標真的實現(xiàn)了。

“登高莫問頂，途中耳目新。”是潘剛的座右銘。

一個目標實現(xiàn)了，就迅速制定一個更大的目標。從百億營收到全球乳業(yè)5強……正是在潘剛這些目標的引領下，伊利才沒有止步不前，有了今天的成績。

第三是專注乳業(yè)，一心一意只做好這一件事。

太多企業(yè)實現(xiàn)一定規(guī)模后就開啟了多元化擴張，但伊利始終堅持圍繞健康食品行業(yè)做文章，橫向進行品類擴張，縱向加深產(chǎn)業(yè)鏈上下游布局。

作為行業(yè)龍頭，伊利從不只局限于自身的發(fā)展，面對困難時也沒有把個體企業(yè)的短期利益擺在首位，而是努力去保障整個產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定運營，幫助產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴共渡難關。

新冠疫情期間，伊利推出了“內穩(wěn)生產(chǎn)，外保民生”兩大舉措。

對于受沖擊最大的上游牧場，伊利通過防疫指導、物資援助、疏通物流梗阻、開通融資渠道和提供技術支持等多種方式提高農牧民抗風險能力。與此同時，在金融方面，伊利還開通綠色融資渠道，全力支持牧場渡難關筑根基，在不到50天時間里，伊利就為上游牧場融資6.7億元，預計全年的融資額度將突破50億元。

事實上，這些年伊利在追求自身發(fā)展的同時，一直在積極帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，保障奶農的權益。

在產(chǎn)業(yè)鏈扶持方面，伊利探索了“四個聯(lián)結”機制——技術聯(lián)結、金融聯(lián)結、產(chǎn)業(yè)聯(lián)結、風險聯(lián)結，有效解決了農牧民的實際困難。通過嵌入式服務、SOP管理、智能管控等途徑，伊利帶動了超過500萬養(yǎng)殖從業(yè)者走上了脫貧致富的道路。

也正是這樣的擔當和魄力成就了伊利強大的抗風險能力。

對于伊利的發(fā)展方式，潘剛一直強調，“厚度優(yōu)于速度、行業(yè)繁榮勝于個體輝煌、社會價值大于商業(yè)財富?！?/strong>

3. 人才觀：先做伊利人，后做伊利事

任何一家偉大的企業(yè)，都離不開精兵強將。伊利一路闖關躋身全球乳業(yè)5強的過程，也是人才為梯、開疆拓土的過程。

正如潘剛所言，人才發(fā)展是實現(xiàn)伊利愿景和“讓世界共享健康”夢想的鑰匙。

而人才管理的關鍵無非是：篩選人才、培養(yǎng)人才、留住人才和激勵人才。

在篩選人才方面，伊利一直堅持以德取才，以能用才，以需育才，以信留才，“德”始終排在第一位。

潘剛強調：“先做伊利人，后做伊利事。欲出好產(chǎn)品，先塑好人品。”

在伊利，有個關于車票的故事廣為流傳：一個在德國的中國留學生，每次上課都要坐很遠的地鐵，一次他忘記帶錢包沒買票，結果發(fā)現(xiàn)沒人查票。就這樣，抱著僥幸心理，大學4年他多次逃票。畢業(yè)后，他到企業(yè)應聘，出色表現(xiàn)讓企業(yè)對他很滿意，但企業(yè)在查詢了信用記錄后拒絕了他。

伊利選人的第一標準是人品。一個人無論能力多強，如果人品不好、品德不行，公司堅決不會要、不會留。只有誠信正直的員工，才能組成一家誠信正直的企業(yè)，被伊利視作生命線的品質戰(zhàn)略才能順利執(zhí)行。

在潘剛看來，人才不僅是一種資源，也是一種資本，是企業(yè)發(fā)展的基礎。潘剛對于人才的態(tài)度是“凝聚人、發(fā)展人、成就人”，追求員工與伊利的共同發(fā)展。

在培養(yǎng)人才方面，伊利多年來一直在推進戰(zhàn)略人才規(guī)劃項目，基于業(yè)務，對公司戰(zhàn)略性人才進行識別和系統(tǒng)性梳理，重新審視并確定了伊利的人才觀，明確了公司的人才策略，建立起一套完善的“選、育、留”全鏈條科學管理體系。

比如，伊利在各領域開展了多維度、差異化的新員工培養(yǎng)項目，幫助新人提升工作能力和專業(yè)技能。

去年，伊利集團還憑借“全產(chǎn)業(yè)鏈質量人才賦能項目”斬獲了被譽為人才發(fā)展奧斯卡獎的“全球人才發(fā)展卓越實踐獎”，成為國內唯一獲得該獎項的健康食品企業(yè)。

留住人才和激勵人才的關鍵在于關愛員工并提供堅實的后盾。

這些年，伊利以“伊利集團愛心基金實施辦法”和“春雨計劃”為基礎發(fā)展出一整套員工關懷制度。

例如，為了解決員工在生活中遇到的困難，潘剛提出設立“春雨貸”，利用公司資源平臺，對員工提供個人貸款，解決員工在購房、醫(yī)療、教育等方面的資金需求，盡最大可能為員工提供支持與幫助。截至目前，春雨貸已累計發(fā)放貸款4490萬元，取得良好效果。

今年，在疫情沖擊下，不少企業(yè)被迫裁員降薪，而伊利則堅持逆勢漲薪。

“省什么錢都不能省員工的錢，今年我們要繼續(xù)給員工漲薪?！迸藙傉f。要讓每一個在風雨中拼搏的伊利人都感受到溫暖、踏實，都對未來充滿信心。讓員工在沒有后顧之憂的情況下，輕裝上陣，凝心聚力，為疫后經(jīng)濟貢獻更大力量。

正是潘剛這樣對待員工如家人一般溫暖的人才理念，激發(fā)了員工的主人翁意識與奮斗精神，讓大家“心往一處想，勁往一處使”，為伊利的發(fā)展打下堅實的人才基礎。

正如稻盛和夫所倡導的阿米巴模式那樣，“只有激活每個個體的活力，整個組織才能獲得持續(xù)成長”。

4. 創(chuàng)新觀：不創(chuàng)新，無未來

“在伊利人眼里，世界上只有兩種人。一種人是喝牛奶的，一種人是不喝牛奶的。伊利的目標就是要將這兩種人變成一種人——喝牛奶的人?！?/strong>

潘剛定下的這個目標，乍看之下有些“天方夜譚”，尤其是在歷史上缺乏飲奶習慣的中國市場。

但伊利舒化奶的出現(xiàn)讓這個看似遙不可及的目標逐漸落地。

2000年前后，很多消費者反映，喝奶后腹部不適、腹脹或腹瀉。為了解決這個問題，伊利在北京、西安和哈爾濱等地組織了一場超過2000人的尿伴糖大篩查，結果發(fā)現(xiàn)超過一半人乳糖酶缺乏，因為難以消化牛奶中的乳糖導致腹瀉等情況的出現(xiàn)。

于是，從2003年開始，伊利投入大量人力、物力、財力投入研究，歷時4年推出了營養(yǎng)舒化奶。

營養(yǎng)舒化奶采用乳糖水解技術（LHT），無菌添加乳糖酶，分解牛奶中不易被身體分解的乳糖，從而消除了乳糖不耐受，減少飲奶不適的現(xiàn)象。

對乳糖不耐受的干預試驗顯示，1490名志愿者飲用舒化奶后，改善乳糖吸收不良的有效率為96.6%，乳糖不耐受癥改善的有效率和顯效率分別為96%和90.1%。

伊利舒化奶的出現(xiàn)，基本上解決了中國人乳糖不耐受的問題。每天，有超過200萬乳糖不耐受人群因此受益。這就是創(chuàng)新的力量。

潘剛一直強調：“不創(chuàng)新，無未來”。

在他看來，創(chuàng)新是推動企業(yè)高質量發(fā)展的重要動能。企業(yè)是創(chuàng)新的主體和生力軍，也是創(chuàng)新成果的使用者和受益者。

當然，潘剛指的是全面的創(chuàng)新，不僅包括產(chǎn)品和品類的創(chuàng)新，也包括品牌的創(chuàng)新、組織的創(chuàng)新、戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新和發(fā)展模式的創(chuàng)新等。

伊利的每一次關鍵跨越也都離不開創(chuàng)新的推動作用。

比如，1999年，伊利大規(guī)模引入現(xiàn)代化超高溫滅菌液態(tài)奶生產(chǎn)線，這是品類的創(chuàng)新；2002年，伊利提出并采用了事業(yè)部制，這是組織的創(chuàng)新；2005年，伊利克服重重困難，最終成為2008年北京奧運會的合作伙伴，提升了伊利的品牌價值和市場地位，這是品牌營銷的創(chuàng)新；2014年，伊利與瓦赫寧根大學在荷蘭合作成立了伊利歐洲創(chuàng)新中心，這是全球化創(chuàng)新……

目前，伊利已擁有“伊利”母品牌及20余個子品牌，其中安慕希、伊利純牛奶年銷售收入在200億元以上、金典、優(yōu)酸乳年銷售收入在100億元以上，有10個子品牌年銷售收入在10億元以上。伊利的高端產(chǎn)品占比高達49%，居業(yè)內首位。

除了穩(wěn)健的乳制品基本盤之外，伊利非乳品業(yè)務增長同樣不容小覷。伊利的植物蛋白飲料、功能飲料、乳礦飲品、咖啡、氣泡水、礦泉水等業(yè)務都是強有力的增長點。上半年，伊利新品銷售收入占比達到15.3%。

產(chǎn)品創(chuàng)新力的背后離不開研發(fā)的支撐。2016年以后，伊利研發(fā)投入遠遠甩開國內同行。2019年研發(fā)費用達到4.95億元，同比增長16%，遠高于行業(yè)水平。持續(xù)推出新品、新包裝，開拓新的口味和新的消費場景，大大延展了伊利產(chǎn)品的生命周期。

除此之外，伊利還在不斷通過智能化與數(shù)字化創(chuàng)新帶動產(chǎn)業(yè)升級。

從智慧牧場、智能工廠，再到銷售終端的“渾天儀”地理大數(shù)據(jù)系統(tǒng)、“云商系統(tǒng)”和“大數(shù)據(jù)雷達平臺”等數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，智能化改造將持續(xù)提升伊利的生產(chǎn)效率，降低運營成本，貢獻企業(yè)的內生動力。