編者按：本文來自IDG資本，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

早在2009年，一份《奈飛文化集》PPT在硅谷被廣泛傳播，下載次數(shù)超過1500萬次，F(xiàn)acebook首席運營官Sheryl Sandberg稱它可能是“硅谷有史以來最重要的文件。

之后，奈飛前任人力資源負責人Patty McCord寫了《奈飛文化手冊》這本書，并在世界各地的企業(yè)中引發(fā)了一股學習奈飛文化之風。這一次，奈飛創(chuàng)始人兼CEO Reed Hastings也親自寫了一本關于奈飛文化的書，名叫《No Rules Rules》（沒有規(guī)則的規(guī)則）。

為什么奈飛能夠取得今天驕人的成績？它的締造者Hastings在各種場合下都將公司的成功歸結于一種獨特的企業(yè)文化。

Hastings用了一句話來概括：“奈飛文化就是一種沒有規(guī)則的文化?！?/p>

每個人都知道流程和制度在管理中的重要性，一旦放棄這些東西，公司又如何確保日常工作的有序進行呢？奈飛給出的答案主要是三點：第一，人才密度。第二，坦誠溝通。第三，廢除制度。

今天IDG君就來和你分享第二點、同時也是企業(yè)文化建設中最難的——坦誠布公。

螞蟻和大象的故事

“百視達比我們的規(guī)模大了一千倍，”奈飛CEO Reed Hastings偷偷對搭檔Marc Randolph感概道。

20年前，Hastings正走進百視達位于德州達拉斯地標建筑Renaissance Tower的總部。當時的百視達還是個價值60億美金的家庭影視娛樂供應商，擁有近9000家門店，幾乎壟斷了整個家庭影視娛樂的市場。

百視達的CEO John Antioco深知互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)將會顛覆整個家庭影視市場，熱情歡迎了Hastings和Randolph的到來，他有意想收購奈飛。

相比Antioco的輕松，Hastings顯得非常緊張。僅兩年前，Hastings和搭檔Marc Randolph一起創(chuàng)立了這家小型公司，讓消費者能夠在網(wǎng)上訂購想看的電影，并通過快遞收到DVD影片。2000年的奈飛，只有100名員工和30萬訂閱用戶，并還虧損了5700萬美金。迫不及待想把公司轉手的Hastings，花費了好幾個月的時間希望能引起百視達CEO Antioco的注意。

機會終于來了。

Hastings和Randolph向Antioco分享了詳細的商業(yè)計劃，提議百視達買下奈飛，并且一起發(fā)展運營專屬百視達旗下的線上影片租賃平臺Blockbusters.com。Antioco認真地聽著，不斷點頭表示認可，然后問道：

——“百視達需要花多少錢買下奈飛？”

——“5000萬美金，”Hastings回答道。

百視達一口回絕。Hastings和Randolph非常沮喪地離開了。

僅僅2年后，互聯(lián)網(wǎng)讓世界發(fā)生了翻天覆地的變化，奈飛上市了。

雖然當時的“大象”百視達的估值還是比“螞蟻”奈飛的估值大了一百倍 （50億美金：5000萬美金），但是2010年，百視達宣布了破產。

2019年的時候，全球僅剩最后一家百視達實體店。百視達沒能將自己曾經(jīng)如火如荼的家庭影視娛樂租賃業(yè)務，過渡到日益發(fā)展的流媒體行業(yè)。

相比之下，2019年的奈飛蒸蒸日上——2020年是奈飛上市的第18個年頭，它的股價從當初的1美元一直漲到了今天的480多美元。

奈飛不光股價漲幅驚人，它所制造的產品和內容同樣優(yōu)秀。作為在全球190個國家擁有1.67億付費用戶的線上流平體平臺，這家公司在過去幾年里收獲了300多項艾美獎和多項奧斯卡金像獎。它所獲得的金球獎提名超過了任何一家網(wǎng)絡電視媒體公司。

“我經(jīng)常問自己，這一切是怎么發(fā)生的？為什么奈飛能不斷地創(chuàng)新、適應新潮流，但是百視達卻沒有做到？去達拉斯那天發(fā)生的一切還歷歷在目。當時的百視達什么都有——品牌、資源、能力和前瞻性。那天的收購會議幾乎擊敗了我們… 當時的我并沒有意識到，但回顧了一下，我想到了我們有一樣東西是百視達沒有的：以人為本、注重創(chuàng)新并且減少瀑布式控制的奈飛文化?！?/p>

——奈飛創(chuàng)始人兼CEO Hastings在親自撰寫的書《No Rules Rules》中回憶道。該書于9月8號在北美發(fā)行，瞬間成為紐約時報最暢銷的書之一。

Hastings用了一句話來概括，奈飛文化就是一種沒有規(guī)則的文化。

制訂規(guī)則，是企業(yè)管理中最常見的套路。Hastings自己曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的第一家公司也是這樣做的：一開始沒有那么多規(guī)章制度，但是隨著管理問題越積越多，公司制定出來一項又一項的規(guī)章制度。這些制度最后限制了員工主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮。最后，當市場發(fā)生變化時，員工們已經(jīng)無法主動敏捷地應對這種外部變化了。

因此，Hastings在第二家創(chuàng)業(yè)公司奈飛的創(chuàng)立伊始，就決心不能再靠流程和制度來約束員工。

書中提到了奈飛是如何分別通過三個步驟的實施，來對應公司發(fā)展的三個階段，包括：

• 階段一

• 聚集表現(xiàn)優(yōu)質的員工以建立公司人才密度

• 鼓勵職場反饋來營造坦誠文化

• 廢除假期、旅行和報銷的政策約束

• 階段二

• 不斷用高薪來加強人才密度

• 強調企業(yè)透明度來鞏固坦誠文化

• 進一步移除決策約束

• 階段三

• 實施”人才必要化測試(Keeper Test)”使人才密度最大化

• 建立循環(huán)反饋機制使坦誠氛圍達到最佳

• 以場景（Context）做導向最大化消除約束

三個階段強調的主題都是“人才密度”、“坦誠文化”、“廢除約束”，遞進性地實現(xiàn)效果，構成奈飛獨有的文化。

人才密度很容易理解。廢除掉休假和報銷制度，則是因為奈飛把充分的選擇權交給員工。員工可以自己選擇什么時候休假以及休多長時間的假，并且沒有報銷制度，員工可以自由報銷。

Hastings認為：真實的世界是灰度的，沒有絕對的白與黑。同樣的，世界上也沒有最完美的規(guī)則和流程來解決到所有的問題。如果有人濫用政策了，沒有必要過度反應去制訂更多的規(guī)章制度，把這些個例處理好，然后繼續(xù)前行。

至于坦誠文化，優(yōu)秀的人聚在一起，可以相互之間學習到很多。但是，如果溝通不坦誠，就會限制他們給出能讓對方改進和成長的意見。反過來，一旦所有溝通都直接坦誠，就容易降低溝通成本，而每一個人也更容易把幫助對方成長視為己任。

而坦誠也是企業(yè)文化的建設中最難做到的，那么，奈飛是如何用反饋機制來保障坦誠？

讓全員坦誠布公的方法：

4A +360

想什么就說什么，是奈飛的主要企業(yè)文化之一。在書中，Hastings回憶到：

我的早期職業(yè)生涯在Pure Software進行，當時的我并不太懂人力資源管理。我很害怕自己說的一些話會冒犯到同事，所以每當有矛盾發(fā)生的時候，我總是想辦法委婉地去自己解決。

比如有一次，Pure內部有位高層領導，叫Aki。我總覺得他每次開發(fā)產品的時間太久了，我等不及但是也不想跟他有正面沖突。于是，我把自己手下一個項目的工程外包給了公司外面的一個團隊。Aki得知后勃然大怒。他跑過來跟我說，“你對我不滿意，為什么不告訴我反而要背著我？”

Aki說的對——當時的我處理事情的方式非常糟糕，但我不知道該怎么公開地談論我的感受。

同樣的問題也發(fā)生在了我的婚姻生活里。1995年的時候，我和太太結婚四周年，有一個女兒。但當時Pure剛剛上市，我的事業(yè)達到了一個頂峰，但我卻不知道如何當個好丈夫。下一年，Pure收購了一家3000公里外的公司，因此我不得不每周花一半的時間在外。當我太太跟我抱怨時，我說自己做的一切都是為了這個家。我們矛盾越來越深，只好去婚姻咨詢師那里調節(jié)。我們終于有了能互相分享心聲的機會，我也有機會能從另一個角度看事情。

在我太太眼中，錢并不算什么。她遇到我是在美國公益組織和平隊的志愿者聚會上，當時的我僅僅是個教了兩年書的老師。而現(xiàn)在，她發(fā)現(xiàn)自己嫁給的是個一心只想撲在事業(yè)上的男人。那么這怎么能讓她感覺到快樂呢？

就這樣，交換真誠的反饋想法幫助了我們很多。我發(fā)現(xiàn)自己做了一些非常矛盾的事情，我會說：“家庭對我來說是最重要的”，但我卻會因為加班而錯過很多家庭晚餐。

之后，我借鑒了婚姻里的溝通法則，將其運用在奈飛的文化中。我不斷鼓勵每個人說出自己的心聲，但有一點要注意——出發(fā)點必須是好的，不能攻擊或傷害其他人。

當我們不斷實施這種真誠的溝通機制，我發(fā)現(xiàn)了額外的好處。這種溝通機制將辦公室表現(xiàn)進一步推到了新的水平。

我們由此制定了一個“4A反饋指導方針”——

• 給予反饋

• Aim to assist堅持的出發(fā)點：反饋的出發(fā)點必須是好的。不能發(fā)泄自己的情緒、去故意傷害別人的感情或是挑撥離間。

• Actionable 可行性：反饋必須基于接收者能怎么用另一種方式做事，要具體可實施。

• 接收反饋：

• Appreciate感激心：面對批判的時候，人的自然表現(xiàn)是防御或者找借口；我們每個人都會非常自然地保護自己的自尊和野心。但是，當你收到反饋的時候，你應該抑制自己的這種自然反應， 并且問自己：“我怎么才能通過認真聆聽、敞開胸懷、并放下自己的戒備心呢？”

• Accept or discard 接收或放棄：在奈飛，你會收到很多人的不同反饋。你需要仔細聆聽思考所有的反饋。你不需要去接受所有的意見，但是你可以表達自己的感謝。你和反饋給予者需要達成共識的是，要不要接受反饋的決定是完全取決于你的

公司認可這種真誠溝通的機制只是第一步，隨著公司的增長、新人的加入和關系網(wǎng)的壯大，想要維持這種機制非常有挑戰(zhàn)。這讓我想起了自己看牙醫(yī)的經(jīng)歷。

我的牙醫(yī)戳著我的一顆牙槽說：“你需要更勤的檢查，因為你刷牙的時候有一些點你沒刷到。”

而真誠的溝通機制就好像是看牙醫(yī)——即使你鼓勵每個人每天刷牙，有的人也沒辦法做到。就算是那些每天刷牙的人，也會因為方法不對而忽略了一些細節(jié)。

在奈飛，我沒辦法保證真誠的溝通每天都會發(fā)生，但至少我能保證我們有常規(guī)機制能讓關鍵的反饋浮出水面。從2005年開始，我們就開始尋找能讓員工更好接受和給予反饋的工具。我知道每家公司都有自己的績效考核——一般情況下，老板寫一寫員工的長處短處，加上一點評分數(shù)，然后開個一對一的會議就算完成了。

但我們一開始就非常反對這種模式。問題就是這種模式只有一種走向——向下式。每個人只能拿到一個人的反饋，那就是你老板。這跟奈飛文化里“不要特地取悅你的老板”的文化截然相反，如果一個員工每天只想著怎么討好自己的直屬上司，是沒有任何意義的。

相反，在奈飛的機制里，我們鼓勵每個人都能給任何同事反饋。經(jīng)過一系列的實驗，我們有兩個經(jīng)常實施的反饋流程：

1. 實名反饋下的360度評估

我們最初倡導年度360度評估的時候，像大多數(shù)公司一樣，也是匿名的。但我們發(fā)現(xiàn)，如果反饋是匿名的，寫反饋的人為了不讓接受反饋的同事猜出自己是誰，會把反饋寫得非常模糊，我甚至不知道他們到底想說什么。比如我收到的一些匿名反饋是這樣的：

• 不要在個別問題上發(fā)出不同的信號

• 不要在拒絕你沒共鳴的問題的時候，表現(xiàn)得毫不在意

我不知道這些人在說什么，而我也沒辦法去跟進。

現(xiàn)在，我們要求每個員工寫360度反饋的時候都要簽名。我們也取消了1-5的評分機制，因為績效考核的目標是幫助員工改進，而不是把每個人歸類到不同的盒子里?，F(xiàn)在，每個奈飛的員工每年至少能收到10-40個人對自己的反饋。我去年就收到了71個反饋。

不僅如此，每當我收到反饋的時候，我會把這些反饋分享給團隊里的其他人。這不僅僅更強化了透明度，也讓團隊形成了一種“反向問責制”，團隊里的人能在老板表現(xiàn)差的時候指出來。

2. 實時反饋 Live 360s

為了進一步加強公司溝通的透明度，我們開始做一些實驗。第一次是和我的直屬手下一起做了個集體的實時反饋。

我們互相一對一地配對，然后在會議室的某個角落進行一對一溝通反饋。之后，團隊里的每個人會互換——這聽起來有點像速配版的反饋模式。最后8個人聚在一起然后分享我們剛剛自己都學習到了什么。一對一的配對反饋效果很好，但是最有挑戰(zhàn)性的是最后團隊聚在一起的討論。

這些實時反饋出來效果非常好，因為每個人都在為自己在團隊的行為和表現(xiàn)負責。雖然我們平時的管理并無章法可循，每個人擁有極大的自由度，但同時每個人都肩負了對團隊的責任。老板不需要告訴員工給去做什么，但如果員工做的不好，那么在這種實時反饋的餐桌上一切都會暴露無遺。

這有幾點小技巧：

• 時長和選址：一般實時反饋需要幾個小時。可以在安靜的餐桌上完成并且盡可能保持小團隊模式。八個人以下最佳，而八個人一般就需要三個小時來過一遍每個人了。

• 方法：所有的反饋需要根據(jù)前面提到的4A規(guī)則來，讓反饋接收人能做出具體的行動改變。團隊的領導需要在晚飯開始前就把規(guī)則說明并且引導對話。最好的比例是25%的正面反饋+75%的可提高反饋。不允許任何無法落實到具體行動上的反饋。

• 起步：進行這種完全開誠布公的反饋機制一開始是最難的，所以你可以提前找?guī)讉€反饋的接受者，這些人能表現(xiàn)出接受度和感恩心。一般情況下，老板都是先接受反饋的那個。

小結：

無論是三年前的《奈飛文化手冊》，還是今天的《無規(guī)則的規(guī)則》，里面透露出來的行動宗旨都是一致的——“自由與責任”。現(xiàn)代企業(yè)文化的核心是人管人，但這個管人的人不是企業(yè)的管理者，而是員工自己?！白杂伞迸c“責任”的核心就是要將權力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責任。

舉個例子，2011年，奈飛首席內容官Ted Sarandos決定投資1億美元購買兩季《紙牌屋》。Sarandos做出這個決定時并未告知Hastings。僅在交易結束之后才向Hastings匯報。Sarandos回憶，當時還有HBO和AMC等大牌公司參加《紙牌屋》版權競爭。他能做的只有立刻開出一張?zhí)靸r支票。在得知消息后，Hastings沒有過問更多細節(jié)，只是表示相信薩蘭多斯的判斷。也是因為這樣的文化，奈飛在購買新內容、批準新項目時常比其他公司更大膽。

現(xiàn)在，奈飛正從疫情中抓住機會，從廣播和有線電視平臺吸引走了更多觀眾。數(shù)據(jù)顯示，今年疫情期間，奈飛新增訂戶2600萬名，是去年同時期的兩倍。

奈飛這艘大船將駛向何方，我們拭目以待。

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