編者按：本文來(lái)自IDG資本，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

早在2009年，一份《奈飛文化集》PPT在硅谷被廣泛傳播，下載次數(shù)超過(guò)1500萬(wàn)次，F(xiàn)acebook首席運(yùn)營(yíng)官Sheryl Sandberg稱它可能是“硅谷有史以來(lái)最重要的文件。

之后，奈飛前任人力資源負(fù)責(zé)人Patty McCord寫(xiě)了《奈飛文化手冊(cè)》這本書(shū)，并在世界各地的企業(yè)中引發(fā)了一股學(xué)習(xí)奈飛文化之風(fēng)。這一次，奈飛創(chuàng)始人兼CEO Reed Hastings也親自寫(xiě)了一本關(guān)于奈飛文化的書(shū)，名叫《No Rules Rules》（沒(méi)有規(guī)則的規(guī)則）。

為什么奈飛能夠取得今天驕人的成績(jī)？它的締造者Hastings在各種場(chǎng)合下都將公司的成功歸結(jié)于一種獨(dú)特的企業(yè)文化。

Hastings用了一句話來(lái)概括：“奈飛文化就是一種沒(méi)有規(guī)則的文化。”

每個(gè)人都知道流程和制度在管理中的重要性，一旦放棄這些東西，公司又如何確保日常工作的有序進(jìn)行呢？奈飛給出的答案主要是三點(diǎn)：第一，人才密度。第二，坦誠(chéng)溝通。第三，廢除制度。

今天IDG君就來(lái)和你分享第二點(diǎn)、同時(shí)也是企業(yè)文化建設(shè)中最難的——坦誠(chéng)布公。

螞蟻和大象的故事

“百視達(dá)比我們的規(guī)模大了一千倍，”奈飛CEO Reed Hastings偷偷對(duì)搭檔Marc Randolph感概道。

20年前，Hastings正走進(jìn)百視達(dá)位于德州達(dá)拉斯地標(biāo)建筑Renaissance Tower的總部。當(dāng)時(shí)的百視達(dá)還是個(gè)價(jià)值60億美金的家庭影視娛樂(lè)供應(yīng)商，擁有近9000家門店，幾乎壟斷了整個(gè)家庭影視娛樂(lè)的市場(chǎng)。

百視達(dá)的CEO John Antioco深知互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)將會(huì)顛覆整個(gè)家庭影視市場(chǎng)，熱情歡迎了Hastings和Randolph的到來(lái)，他有意想收購(gòu)奈飛。

相比Antioco的輕松，Hastings顯得非常緊張。僅兩年前，Hastings和搭檔Marc Randolph一起創(chuàng)立了這家小型公司，讓消費(fèi)者能夠在網(wǎng)上訂購(gòu)想看的電影，并通過(guò)快遞收到DVD影片。2000年的奈飛，只有100名員工和30萬(wàn)訂閱用戶，并還虧損了5700萬(wàn)美金。迫不及待想把公司轉(zhuǎn)手的Hastings，花費(fèi)了好幾個(gè)月的時(shí)間希望能引起百視達(dá)CEO Antioco的注意。

機(jī)會(huì)終于來(lái)了。

Hastings和Randolph向Antioco分享了詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃，提議百視達(dá)買下奈飛，并且一起發(fā)展運(yùn)營(yíng)專屬百視達(dá)旗下的線上影片租賃平臺(tái)Blockbusters.com。Antioco認(rèn)真地聽(tīng)著，不斷點(diǎn)頭表示認(rèn)可，然后問(wèn)道：

——“百視達(dá)需要花多少錢買下奈飛？”

——“5000萬(wàn)美金，”Hastings回答道。

百視達(dá)一口回絕。Hastings和Randolph非常沮喪地離開(kāi)了。

僅僅2年后，互聯(lián)網(wǎng)讓世界發(fā)生了翻天覆地的變化，奈飛上市了。

雖然當(dāng)時(shí)的“大象”百視達(dá)的估值還是比“螞蟻”奈飛的估值大了一百倍 （50億美金：5000萬(wàn)美金），但是2010年，百視達(dá)宣布了破產(chǎn)。

2019年的時(shí)候，全球僅剩最后一家百視達(dá)實(shí)體店。百視達(dá)沒(méi)能將自己曾經(jīng)如火如荼的家庭影視娛樂(lè)租賃業(yè)務(wù)，過(guò)渡到日益發(fā)展的流媒體行業(yè)。

相比之下，2019年的奈飛蒸蒸日上——2020年是奈飛上市的第18個(gè)年頭，它的股價(jià)從當(dāng)初的1美元一直漲到了今天的480多美元。

奈飛不光股價(jià)漲幅驚人，它所制造的產(chǎn)品和內(nèi)容同樣優(yōu)秀。作為在全球190個(gè)國(guó)家擁有1.67億付費(fèi)用戶的線上流平體平臺(tái)，這家公司在過(guò)去幾年里收獲了300多項(xiàng)艾美獎(jiǎng)和多項(xiàng)奧斯卡金像獎(jiǎng)。它所獲得的金球獎(jiǎng)提名超過(guò)了任何一家網(wǎng)絡(luò)電視媒體公司。

“我經(jīng)常問(wèn)自己，這一切是怎么發(fā)生的？為什么奈飛能不斷地創(chuàng)新、適應(yīng)新潮流，但是百視達(dá)卻沒(méi)有做到？去達(dá)拉斯那天發(fā)生的一切還歷歷在目。當(dāng)時(shí)的百視達(dá)什么都有——品牌、資源、能力和前瞻性。那天的收購(gòu)會(huì)議幾乎擊敗了我們… 當(dāng)時(shí)的我并沒(méi)有意識(shí)到，但回顧了一下，我想到了我們有一樣?xùn)|西是百視達(dá)沒(méi)有的：以人為本、注重創(chuàng)新并且減少瀑布式控制的奈飛文化。”

——奈飛創(chuàng)始人兼CEO Hastings在親自撰寫(xiě)的書(shū)《No Rules Rules》中回憶道。該書(shū)于9月8號(hào)在北美發(fā)行，瞬間成為紐約時(shí)報(bào)最暢銷的書(shū)之一。

Hastings用了一句話來(lái)概括，奈飛文化就是一種沒(méi)有規(guī)則的文化。

制訂規(guī)則，是企業(yè)管理中最常見(jiàn)的套路。Hastings自己曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的第一家公司也是這樣做的：一開(kāi)始沒(méi)有那么多規(guī)章制度，但是隨著管理問(wèn)題越積越多，公司制定出來(lái)一項(xiàng)又一項(xiàng)的規(guī)章制度。這些制度最后限制了員工主動(dòng)性和創(chuàng)造力的發(fā)揮。最后，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，員工們已經(jīng)無(wú)法主動(dòng)敏捷地應(yīng)對(duì)這種外部變化了。

因此，Hastings在第二家創(chuàng)業(yè)公司奈飛的創(chuàng)立伊始，就決心不能再靠流程和制度來(lái)約束員工。

書(shū)中提到了奈飛是如何分別通過(guò)三個(gè)步驟的實(shí)施，來(lái)對(duì)應(yīng)公司發(fā)展的三個(gè)階段，包括：

• 階段一

• 聚集表現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的員工以建立公司人才密度

• 鼓勵(lì)職場(chǎng)反饋來(lái)營(yíng)造坦誠(chéng)文化

• 廢除假期、旅行和報(bào)銷的政策約束

• 階段二

• 不斷用高薪來(lái)加強(qiáng)人才密度

• 強(qiáng)調(diào)企業(yè)透明度來(lái)鞏固坦誠(chéng)文化

• 進(jìn)一步移除決策約束

• 階段三

• 實(shí)施”人才必要化測(cè)試(Keeper Test)”使人才密度最大化

• 建立循環(huán)反饋機(jī)制使坦誠(chéng)氛圍達(dá)到最佳

• 以場(chǎng)景（Context）做導(dǎo)向最大化消除約束

三個(gè)階段強(qiáng)調(diào)的主題都是“人才密度”、“坦誠(chéng)文化”、“廢除約束”，遞進(jìn)性地實(shí)現(xiàn)效果，構(gòu)成奈飛獨(dú)有的文化。

人才密度很容易理解。廢除掉休假和報(bào)銷制度，則是因?yàn)槟物w把充分的選擇權(quán)交給員工。員工可以自己選擇什么時(shí)候休假以及休多長(zhǎng)時(shí)間的假，并且沒(méi)有報(bào)銷制度，員工可以自由報(bào)銷。

Hastings認(rèn)為：真實(shí)的世界是灰度的，沒(méi)有絕對(duì)的白與黑。同樣的，世界上也沒(méi)有最完美的規(guī)則和流程來(lái)解決到所有的問(wèn)題。如果有人濫用政策了，沒(méi)有必要過(guò)度反應(yīng)去制訂更多的規(guī)章制度，把這些個(gè)例處理好，然后繼續(xù)前行。

至于坦誠(chéng)文化，優(yōu)秀的人聚在一起，可以相互之間學(xué)習(xí)到很多。但是，如果溝通不坦誠(chéng)，就會(huì)限制他們給出能讓對(duì)方改進(jìn)和成長(zhǎng)的意見(jiàn)。反過(guò)來(lái)，一旦所有溝通都直接坦誠(chéng)，就容易降低溝通成本，而每一個(gè)人也更容易把幫助對(duì)方成長(zhǎng)視為己任。

而坦誠(chéng)也是企業(yè)文化的建設(shè)中最難做到的，那么，奈飛是如何用反饋機(jī)制來(lái)保障坦誠(chéng)？

讓全員坦誠(chéng)布公的方法：

4A +360

想什么就說(shuō)什么，是奈飛的主要企業(yè)文化之一。在書(shū)中，Hastings回憶到：

我的早期職業(yè)生涯在Pure Software進(jìn)行，當(dāng)時(shí)的我并不太懂人力資源管理。我很害怕自己說(shuō)的一些話會(huì)冒犯到同事，所以每當(dāng)有矛盾發(fā)生的時(shí)候，我總是想辦法委婉地去自己解決。

比如有一次，Pure內(nèi)部有位高層領(lǐng)導(dǎo)，叫Aki。我總覺(jué)得他每次開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的時(shí)間太久了，我等不及但是也不想跟他有正面沖突。于是，我把自己手下一個(gè)項(xiàng)目的工程外包給了公司外面的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。Aki得知后勃然大怒。他跑過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，“你對(duì)我不滿意，為什么不告訴我反而要背著我？”

Aki說(shuō)的對(duì)——當(dāng)時(shí)的我處理事情的方式非常糟糕，但我不知道該怎么公開(kāi)地談?wù)撐业母惺堋?/p>

同樣的問(wèn)題也發(fā)生在了我的婚姻生活里。1995年的時(shí)候，我和太太結(jié)婚四周年，有一個(gè)女兒。但當(dāng)時(shí)Pure剛剛上市，我的事業(yè)達(dá)到了一個(gè)頂峰，但我卻不知道如何當(dāng)個(gè)好丈夫。下一年，Pure收購(gòu)了一家3000公里外的公司，因此我不得不每周花一半的時(shí)間在外。當(dāng)我太太跟我抱怨時(shí)，我說(shuō)自己做的一切都是為了這個(gè)家。我們矛盾越來(lái)越深，只好去婚姻咨詢師那里調(diào)節(jié)。我們終于有了能互相分享心聲的機(jī)會(huì)，我也有機(jī)會(huì)能從另一個(gè)角度看事情。

在我太太眼中，錢并不算什么。她遇到我是在美國(guó)公益組織和平隊(duì)的志愿者聚會(huì)上，當(dāng)時(shí)的我僅僅是個(gè)教了兩年書(shū)的老師。而現(xiàn)在，她發(fā)現(xiàn)自己嫁給的是個(gè)一心只想撲在事業(yè)上的男人。那么這怎么能讓她感覺(jué)到快樂(lè)呢？

就這樣，交換真誠(chéng)的反饋想法幫助了我們很多。我發(fā)現(xiàn)自己做了一些非常矛盾的事情，我會(huì)說(shuō)：“家庭對(duì)我來(lái)說(shuō)是最重要的”，但我卻會(huì)因?yàn)榧影喽e(cuò)過(guò)很多家庭晚餐。

之后，我借鑒了婚姻里的溝通法則，將其運(yùn)用在奈飛的文化中。我不斷鼓勵(lì)每個(gè)人說(shuō)出自己的心聲，但有一點(diǎn)要注意——出發(fā)點(diǎn)必須是好的，不能攻擊或傷害其他人。

當(dāng)我們不斷實(shí)施這種真誠(chéng)的溝通機(jī)制，我發(fā)現(xiàn)了額外的好處。這種溝通機(jī)制將辦公室表現(xiàn)進(jìn)一步推到了新的水平。

我們由此制定了一個(gè)“4A反饋指導(dǎo)方針”——

• 給予反饋

• Aim to assist堅(jiān)持的出發(fā)點(diǎn)：反饋的出發(fā)點(diǎn)必須是好的。不能發(fā)泄自己的情緒、去故意傷害別人的感情或是挑撥離間。

• Actionable 可行性：反饋必須基于接收者能怎么用另一種方式做事，要具體可實(shí)施。

• 接收反饋：

• Appreciate感激心：面對(duì)批判的時(shí)候，人的自然表現(xiàn)是防御或者找借口；我們每個(gè)人都會(huì)非常自然地保護(hù)自己的自尊和野心。但是，當(dāng)你收到反饋的時(shí)候，你應(yīng)該抑制自己的這種自然反應(yīng)， 并且問(wèn)自己：“我怎么才能通過(guò)認(rèn)真聆聽(tīng)、敞開(kāi)胸懷、并放下自己的戒備心呢？”

• Accept or discard 接收或放棄：在奈飛，你會(huì)收到很多人的不同反饋。你需要仔細(xì)聆聽(tīng)思考所有的反饋。你不需要去接受所有的意見(jiàn)，但是你可以表達(dá)自己的感謝。你和反饋給予者需要達(dá)成共識(shí)的是，要不要接受反饋的決定是完全取決于你的

公司認(rèn)可這種真誠(chéng)溝通的機(jī)制只是第一步，隨著公司的增長(zhǎng)、新人的加入和關(guān)系網(wǎng)的壯大，想要維持這種機(jī)制非常有挑戰(zhàn)。這讓我想起了自己看牙醫(yī)的經(jīng)歷。

我的牙醫(yī)戳著我的一顆牙槽說(shuō)：“你需要更勤的檢查，因?yàn)槟闼⒀赖臅r(shí)候有一些點(diǎn)你沒(méi)刷到?！?/p>

而真誠(chéng)的溝通機(jī)制就好像是看牙醫(yī)——即使你鼓勵(lì)每個(gè)人每天刷牙，有的人也沒(méi)辦法做到。就算是那些每天刷牙的人，也會(huì)因?yàn)榉椒ú粚?duì)而忽略了一些細(xì)節(jié)。

在奈飛，我沒(méi)辦法保證真誠(chéng)的溝通每天都會(huì)發(fā)生，但至少我能保證我們有常規(guī)機(jī)制能讓關(guān)鍵的反饋浮出水面。從2005年開(kāi)始，我們就開(kāi)始尋找能讓員工更好接受和給予反饋的工具。我知道每家公司都有自己的績(jī)效考核——一般情況下，老板寫(xiě)一寫(xiě)員工的長(zhǎng)處短處，加上一點(diǎn)評(píng)分?jǐn)?shù)，然后開(kāi)個(gè)一對(duì)一的會(huì)議就算完成了。

但我們一開(kāi)始就非常反對(duì)這種模式。問(wèn)題就是這種模式只有一種走向——向下式。每個(gè)人只能拿到一個(gè)人的反饋，那就是你老板。這跟奈飛文化里“不要特地取悅你的老板”的文化截然相反，如果一個(gè)員工每天只想著怎么討好自己的直屬上司，是沒(méi)有任何意義的。

相反，在奈飛的機(jī)制里，我們鼓勵(lì)每個(gè)人都能給任何同事反饋。經(jīng)過(guò)一系列的實(shí)驗(yàn)，我們有兩個(gè)經(jīng)常實(shí)施的反饋流程：

1. 實(shí)名反饋下的360度評(píng)估

我們最初倡導(dǎo)年度360度評(píng)估的時(shí)候，像大多數(shù)公司一樣，也是匿名的。但我們發(fā)現(xiàn)，如果反饋是匿名的，寫(xiě)反饋的人為了不讓接受反饋的同事猜出自己是誰(shuí)，會(huì)把反饋寫(xiě)得非常模糊，我甚至不知道他們到底想說(shuō)什么。比如我收到的一些匿名反饋是這樣的：

• 不要在個(gè)別問(wèn)題上發(fā)出不同的信號(hào)

• 不要在拒絕你沒(méi)共鳴的問(wèn)題的時(shí)候，表現(xiàn)得毫不在意

我不知道這些人在說(shuō)什么，而我也沒(méi)辦法去跟進(jìn)。

現(xiàn)在，我們要求每個(gè)員工寫(xiě)360度反饋的時(shí)候都要簽名。我們也取消了1-5的評(píng)分機(jī)制，因?yàn)榭?jī)效考核的目標(biāo)是幫助員工改進(jìn)，而不是把每個(gè)人歸類到不同的盒子里。現(xiàn)在，每個(gè)奈飛的員工每年至少能收到10-40個(gè)人對(duì)自己的反饋。我去年就收到了71個(gè)反饋。

不僅如此，每當(dāng)我收到反饋的時(shí)候，我會(huì)把這些反饋分享給團(tuán)隊(duì)里的其他人。這不僅僅更強(qiáng)化了透明度，也讓團(tuán)隊(duì)形成了一種“反向問(wèn)責(zé)制”，團(tuán)隊(duì)里的人能在老板表現(xiàn)差的時(shí)候指出來(lái)。

2. 實(shí)時(shí)反饋 Live 360s

為了進(jìn)一步加強(qiáng)公司溝通的透明度，我們開(kāi)始做一些實(shí)驗(yàn)。第一次是和我的直屬手下一起做了個(gè)集體的實(shí)時(shí)反饋。

我們互相一對(duì)一地配對(duì)，然后在會(huì)議室的某個(gè)角落進(jìn)行一對(duì)一溝通反饋。之后，團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人會(huì)互換——這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)像速配版的反饋模式。最后8個(gè)人聚在一起然后分享我們剛剛自己都學(xué)習(xí)到了什么。一對(duì)一的配對(duì)反饋效果很好，但是最有挑戰(zhàn)性的是最后團(tuán)隊(duì)聚在一起的討論。

這些實(shí)時(shí)反饋出來(lái)效果非常好，因?yàn)槊總€(gè)人都在為自己在團(tuán)隊(duì)的行為和表現(xiàn)負(fù)責(zé)。雖然我們平時(shí)的管理并無(wú)章法可循，每個(gè)人擁有極大的自由度，但同時(shí)每個(gè)人都肩負(fù)了對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。老板不需要告訴員工給去做什么，但如果員工做的不好，那么在這種實(shí)時(shí)反饋的餐桌上一切都會(huì)暴露無(wú)遺。

這有幾點(diǎn)小技巧：

• 時(shí)長(zhǎng)和選址：一般實(shí)時(shí)反饋需要幾個(gè)小時(shí)?？梢栽诎察o的餐桌上完成并且盡可能保持小團(tuán)隊(duì)模式。八個(gè)人以下最佳，而八個(gè)人一般就需要三個(gè)小時(shí)來(lái)過(guò)一遍每個(gè)人了。

• 方法：所有的反饋需要根據(jù)前面提到的4A規(guī)則來(lái)，讓反饋接收人能做出具體的行動(dòng)改變。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)需要在晚飯開(kāi)始前就把規(guī)則說(shuō)明并且引導(dǎo)對(duì)話。最好的比例是25%的正面反饋+75%的可提高反饋。不允許任何無(wú)法落實(shí)到具體行動(dòng)上的反饋。

• 起步：進(jìn)行這種完全開(kāi)誠(chéng)布公的反饋機(jī)制一開(kāi)始是最難的，所以你可以提前找?guī)讉€(gè)反饋的接受者，這些人能表現(xiàn)出接受度和感恩心。一般情況下，老板都是先接受反饋的那個(gè)。

小結(jié)：

無(wú)論是三年前的《奈飛文化手冊(cè)》，還是今天的《無(wú)規(guī)則的規(guī)則》，里面透露出來(lái)的行動(dòng)宗旨都是一致的——“自由與責(zé)任”?，F(xiàn)代企業(yè)文化的核心是人管人，但這個(gè)管人的人不是企業(yè)的管理者，而是員工自己?！白杂伞迸c“責(zé)任”的核心就是要將權(quán)力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責(zé)任。

舉個(gè)例子，2011年，奈飛首席內(nèi)容官Ted Sarandos決定投資1億美元購(gòu)買兩季《紙牌屋》。Sarandos做出這個(gè)決定時(shí)并未告知Hastings。僅在交易結(jié)束之后才向Hastings匯報(bào)。Sarandos回憶，當(dāng)時(shí)還有HBO和AMC等大牌公司參加《紙牌屋》版權(quán)競(jìng)爭(zhēng)。他能做的只有立刻開(kāi)出一張?zhí)靸r(jià)支票。在得知消息后，Hastings沒(méi)有過(guò)問(wèn)更多細(xì)節(jié)，只是表示相信薩蘭多斯的判斷。也是因?yàn)檫@樣的文化，奈飛在購(gòu)買新內(nèi)容、批準(zhǔn)新項(xiàng)目時(shí)常比其他公司更大膽。

現(xiàn)在，奈飛正從疫情中抓住機(jī)會(huì)，從廣播和有線電視平臺(tái)吸引走了更多觀眾。數(shù)據(jù)顯示，今年疫情期間，奈飛新增訂戶2600萬(wàn)名，是去年同時(shí)期的兩倍。

奈飛這艘大船將駛向何方，我們拭目以待。

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