編者按:本文為專欄作者DT聊消費(ID:vcinvest)授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表,版權(quán)歸原作者所有。
“一大波DTC品牌正在陸續(xù)抵達中國消費戰(zhàn)場,意欲掀起行業(yè)變革,但這條路真的好走嗎?”
DTC模式,Direct To Consumer,聽起來是個新詞,但概念完全不新。即通過全自營渠道銷售產(chǎn)品,借助消費者大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),通過社交媒體等低成本獲客方式,為消費者提供端到端的品牌體驗。
再直白點,就是去中間商,不賺差價。
就國內(nèi)外市場來說,一些新銳品牌借助DTC模式崛起,搶奪了很多大品牌的市場份額。
查爾斯·達爾文曾經(jīng)寫道“能夠生存下來的并非最強大的物種,也不是最聰明的物種,而是能夠適應(yīng)變化的物種?!边m應(yīng)不斷變化的消費者偏好是DTC品牌得以生存的關(guān)鍵。
DTC為什么會出現(xiàn)?首要因素是個性化,多樣化的消費需求,其次是電商渠道,數(shù)字媒體,數(shù)據(jù)化營銷手段提供了土壤,一批懂得講故事的品牌,通過社交媒體,建立社群和線下體驗門店,直接與消費者緊密溝通,直接掌控渠道,實現(xiàn)低成本獲客。由此,DTC模式出現(xiàn)了。
從字面來看,DTC比傳統(tǒng)品牌的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在更接近消費者,更關(guān)注消費行為,更重視消費者生活形態(tài)。
據(jù)福布斯分析,大多數(shù)DTC公司的定位一般遵從兩個方向:一是零售商。二是快速消費品類公司。
DTC品牌用來挑戰(zhàn)現(xiàn)有玩家的幾大招數(shù),包括選擇進入門檻低的領(lǐng)域、砍掉中間商的顯著優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)驅(qū)動的增長黑客營銷模式,以及使命價值觀驅(qū)動的品牌打造路徑。最重要的是,我們發(fā)現(xiàn)了許多DTC品牌得以突破的核心要素,是他們確實解決了用戶未被滿足的需求痛點,通過產(chǎn)品優(yōu)化調(diào)整或是用戶體驗改善提升的方式。
2020年,大環(huán)境降溫,DTC行業(yè)也迎來了直面真相的時刻。盡管DTC增速仍高于電商總體增長速度,但速度已從2018年的56.5%、2019年的33.1%顯著放緩。業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)風投機構(gòu)和資本市場漸冷,DTC品牌能否實現(xiàn)自助輸血和規(guī)?;l(fā)展,卓越玩家與平庸玩家會開始見分曉。
Part.1 細數(shù)DTC品牌手上的幾張牌
在美國,DTC市場已十分成熟,且已經(jīng)形成相對完善的生態(tài)圈,融資增長迅猛。2018年全美擁有超500家DTC品牌;從DTC品牌的鼻祖Warby Parker到美妝品牌Glossier、床墊品牌Casper、行李箱品牌Away、家居品牌Brandless,衍生出的DTC品牌都對傳統(tǒng)行業(yè)帶來了前所未有的沖擊。
在中國,DTC品牌還算是新鮮物種,盡管也有一大批新消費品牌在興起,比如三頓半、素士和完美日記等,多少都有些DTC的影子。但嚴格意義上來說還不能算DTC品牌,因為除了共有的“電商”屬性,DTC品牌更加“私域”。
那么這些DTC品牌到底具備哪些優(yōu)勢?
縱觀成熟品牌的發(fā)展經(jīng)驗,首先,產(chǎn)品設(shè)計方面,單品聚焦,通過犀利的切入點,迅速打開了市場;再是市場定位方面都有較為清晰的策略,這兩項是傳統(tǒng)做產(chǎn)品的人都會注意到的問題。相比傳統(tǒng)品牌,成功的DTC品牌不一定有顯著提升產(chǎn)品的質(zhì)量水準,但都做到了端到端客戶體驗水準的提升,而且做得更好,這點實際是DTC理念的關(guān)鍵核心。也就是,真正創(chuàng)新的地方在于品牌塑造和營銷傳播。
所謂的“好產(chǎn)品”不單是商品本身,而是從用戶選擇到下單購買、到售后服務(wù)的完整“端到端”體驗。
生長在中國商業(yè)史上最好的基礎(chǔ)設(shè)施土壤中的新消費創(chuàng)業(yè)公司,先天就蘊含著諸多創(chuàng)新基因和另類特質(zhì),但從價值鏈去分析,我們會發(fā)現(xiàn)他們與十年、二三十年前甚至百年前的成熟消費企業(yè)實際并沒有差別,依然是通過產(chǎn)品或服務(wù)為用戶提供價值來獲取相應(yīng)商業(yè)回報,價值創(chuàng)造的根本點依然是落在產(chǎn)品和服務(wù)上,產(chǎn)品和服務(wù)的實力決定了一切。
幾乎所有消費領(lǐng)域都沒有進入壁壘,任何消費企業(yè)都可以被對手復制抄襲,唯一的護城河就是你的用戶,如何深度綁定用戶就是消費企業(yè)的最大命題。
DTC品牌對比傳統(tǒng)玩家的另一內(nèi)在優(yōu)勢便是對互聯(lián)網(wǎng)要素的掌握。不論是熟稔敏捷的搶奪前沿流量,還是運用SEO在時間復利下產(chǎn)生巨大威力,又或是創(chuàng)意產(chǎn)出病毒性的高轉(zhuǎn)化率圖文,品牌通過熟練運用互聯(lián)網(wǎng)手法,合理運用品牌意愿以實現(xiàn)增長。
對于實物商品生意而言,用好互聯(lián)網(wǎng)并不簡單,這就是為什么如此多的傳統(tǒng)零售商落后的原因。
但如果打法用對了,線上的增長作用可以非常巨大。從這次研究的DTC標桿品牌來看,“自上而下”和“自下而上”兩種策略同時都得到了展現(xiàn)。
一種是偏重搜索和社交裂變的“自上而下”傳播策略。以美國網(wǎng)紅線上床墊零售商Casper的營銷方式為例,他們的推薦計劃能讓每次用戶分享獲取多達5位新用戶。他們努力從各類三方網(wǎng)站產(chǎn)生分享推薦,但最核心的是Casper舍得在SEO上重金投入。
另一種是借力網(wǎng)紅的“自下而上”策略,側(cè)重于利用網(wǎng)絡(luò)紅人或用戶代言人來幫助擴散傳播。比如Glossier,不希望用戶到線下實體店只是買彩妝產(chǎn)品,他們更希望用戶到門店拍各種美照,發(fā)到Instagram上分享給全世界。不管哪種策略,這些標桿DTC品牌都不會僅依賴于社交媒體的分享推薦,而是把這兩種策略融入到用戶體驗的核心。
其實,美國大量DTC品牌崛起的背后,還離不開大量營銷技術(shù)公司來提供服務(wù),如shopify平臺,為品牌提供品牌建設(shè),渠道管理,數(shù)據(jù)服務(wù)等。同時,品牌運營者也更加關(guān)注流量池,數(shù)據(jù)管理平臺等概念和工具。DTC和營銷公司的合作也更緊密,服務(wù)內(nèi)容不限于廣告、設(shè)計或消費者互動。而實從前端開始參與整個營銷過程。同時,營銷公司和品牌合作方式也更多樣性,比如很多營銷公司通過服務(wù)換取DTC品牌股權(quán),而非收取服務(wù)費。
Part.2 光靠“吹”的好日子到頭了?
在行業(yè)整體爆發(fā)式增長速度下,一切問題和隱患都可以被完美掩蓋。只有潮水退去時,才知道誰在裸泳。2020年大環(huán)境變化成為導火索,暴露了用戶增長成本上升、大眾審美疲勞、投資人盈利施壓等問題,許多DTC品牌的勢頭不再強勁。
比如,DTC領(lǐng)域的一些知名品牌已經(jīng)開始熄火了。曾獲得軟銀愿景基金加持的知名DTC品牌美版“拼多多”——Brandless,在燒掉上億美元巨額融資卻未能達成激進增長目標后,于2020年2月終止了運營,宣告倒閉。官方給出的解釋是,DTC這一市場的競爭過于激烈,Brandless的商業(yè)模式無法自持,這也是愿景基金第一個完全關(guān)閉業(yè)務(wù)運營的公司。
運動休閑DTC品牌Outdoor Voices近期也開掉了品牌創(chuàng)始人&CEO Tyler Haney,情況同樣是燒錢太多、增長卻太慢,導致了項目估值大跳水,從上輪1.1億美元直接被砍到4000萬美元。
在這場晉身主流的殘酷品牌戰(zhàn)爭中,哪些DTC品牌最后能夠勝出?什么要素才能幫助品牌成為贏家?說的比唱的好聽的日子到頭了,接下來拼的是一場真槍實彈的精細化戰(zhàn)役。
隨著資本退潮,風投圈對于這些DTC品牌的態(tài)度走出了熱戀期,不僅提高了對這些品牌的期待,不再被噱頭忽悠,還更加重視起退出方式。不以退出為目的的投資都是耍流氓,以終為始是VC投資人的底層思維。
成長和盈利都要兩手抓的高要求,讓許多擅長豪擲千金來獲得品牌能見度的公司開始冒冷汗,犧牲盈利來討好消費者的好日子顯然已經(jīng)過去了。投資人的施壓使得許多DTC公司將挑戰(zhàn)行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)巨頭,搶占市場份額作為了第一要務(wù)。
然而沒有獨特賣點、沒有產(chǎn)品差異化,單靠設(shè)計精美的網(wǎng)站、鋪天蓋地的地鐵廣告來試圖留住消費者的現(xiàn)狀,讓許多DTC品牌心有余而力不足。
相對較低的進入門檻曾讓不少DTC品牌一夜爆紅,但同時背后的負面效應(yīng)也難以避免。一是賽道過度擁擠,一個品類會出現(xiàn)一大堆復制抄襲者,讓領(lǐng)域瞬間變成紅海;二是紅利消退后獲客成本的日漸高企,基于某些成本降低的單元經(jīng)濟模型也無法規(guī)?;瘡椭茢U張,幾座大山之下,許多未能建立起自身核心營銷能力的DTC品牌也就不得不陷入成長難以維系的困境。
大多數(shù)財務(wù)沒控制好的DTC品牌終將面臨一個關(guān)鍵節(jié)點——繼續(xù)增長?直接涼涼?還是被收購?當然,遭到DTC品牌崛起挑戰(zhàn)的成熟品牌也需要面對類似問題,在盯緊盈利線的基礎(chǔ)上,他們要處理好一系列難題,包括創(chuàng)新的成本與風險、孵化推動新品牌、收購競爭對手,以及跟上最新的營銷打法等。
除了資本提供的子彈減少,DTC品牌影響力的后勁也嚴重不足。
很多時候DTC品牌在營銷意義上的成功要大過于其財務(wù)意義,大多數(shù)DTC品牌起初的優(yōu)勢都難以維系,往前發(fā)展,他們很可能會變成他們最初想要顛覆的對手的樣子。
在新鮮感過去之后,消費者未來購買DTC品牌的期望值會下降。使命價值觀驅(qū)動的品牌塑造方式在市場上也不再獨特,而且他們宣稱的使命聽起來也沒那么靠譜。說白了,在今天的品牌市場上,即便是曾經(jīng)創(chuàng)造了真實用戶價值的革新性產(chǎn)品,也難以靠一招鮮的打法持續(xù)贏下去,所有品牌都需要更多的第二招、第三招。
借助VC的資本彈藥實現(xiàn)品牌快速增長是一回事,應(yīng)對競爭者還能守住盈利底線又是另一回事。
Part.3 改變正在發(fā)生,DTC品牌發(fā)展的終局會是什么形態(tài)?
物競天擇,適者生存。適應(yīng)不斷變化的消費者偏好是品牌得以生存的關(guān)鍵,而盈利性是前者能實現(xiàn)的前提。
DTC品牌帶來的更大影響是,他們給大公司們展現(xiàn)了一條商業(yè)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的前進道路。這些小微企業(yè)所擁抱的商業(yè)流程對于大公司具有重要的探索價值,包括他們的增長黑客方式、一手數(shù)據(jù)資產(chǎn)的建立、對于獲客成本和用戶生命周期價值的聚焦、以及訂閱制營收模式的創(chuàng)建等。
DTC品牌擴張依靠的是強大的品牌定位以及品牌價值。品牌不需要吸引所有人,但需要塑造足夠強的品牌調(diào)性和情感來吸引自己的忠誠用戶。當下的消費者越來越要求品牌能夠在物質(zhì)消費主義之外,建立自身的獨特價值主張。
當一個新品牌贏得早期用戶認可后,便有機會進入相關(guān)細分市場。如果這家新品牌足夠強大的話,它還能重新定義品類,或者創(chuàng)建一個新品類市場。這正是突出的DTC品牌在擴大品類定義以及多元化營收現(xiàn)金流方向上所努力之事。那些曾經(jīng)是一次性產(chǎn)品購買的品類生意,現(xiàn)在也開始朝產(chǎn)品可復購以及訂閱制服務(wù)模式方向變化。這讓品牌的“可觸達市場”得到有效放大,同時能夠進入毛利更高的生意模式。
DTC品牌非常清楚與消費者的直連關(guān)系是他們成功的關(guān)鍵,這絕不是一次性生意,他們希望不斷與消費者建立關(guān)系。而這種持續(xù)關(guān)系需要建立在用戶生活中更多的相關(guān)場景以及心智占領(lǐng)之上。高大上的品牌愿景可以奏效的前提是,品牌最初獲得突破的定位能夠得到繼續(xù)強化而不是弱化。
DTC品牌下一階段增長的營銷策略。不少DTC品牌開始從基于效果的搜索和社媒廣告營銷,逐步轉(zhuǎn)向更為傳統(tǒng)的廣告媒體,例如電視、播客和戶外媒體,當然基于效果的營銷原則依然不變。
美國DTC品牌的長期愿景中,全球擴張、開創(chuàng)新品類和開設(shè)線下實體是主要目標
同時,誕生于線上的DTC品牌還開始介入線下實體零售,通過線下實體來擴張自身的銷售渠道,包括開設(shè)直營實體門店、快閃店以及與傳統(tǒng)零售商攜手合作等。一般DTC品牌較少關(guān)注存貨問題,更多關(guān)注用戶體驗,這能夠讓更小空間的門店起到品牌展廳的作用。盡管DTC品牌大多是在線上渠道引起用戶興趣,但最終都意識到用戶在下單購買前,其實是需要有機會能夠和他們的產(chǎn)品發(fā)生實際接觸和交互的。
卓越DTC品牌都具備有共性的元素,我們在那些表現(xiàn)卓越的DTC品牌身上都能找到的特征是,高水準的產(chǎn)品設(shè)計、知名的用戶體驗、不凡的現(xiàn)代美學以及清晰顯著的差異化定位。同時,如果DTC品牌要追逐更遠大的理想抱負,他們需要不斷演進自身的營銷和廣告模式,包括學習掌握新營銷渠道、改變品牌創(chuàng)意、嘗試新業(yè)務(wù)模式以及使用不同的有效性評測模型等。
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