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編者按：本文來自IDG資本，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
你可能從來沒聽過約翰·漢尼斯，他從2000年接掌斯坦福大學(xué)起，便是美國最成功的大學(xué)校長；他也是一位杰出的企業(yè)家，擔(dān)任谷歌的董事會主席并創(chuàng)立美普思科技公司；此外他還曾獲得計(jì)算機(jī)科學(xué)界的諾貝爾獎——圖靈獎。
這個世界上可能鮮有人像他一樣，同時在科學(xué)研究、大學(xué)管理、初創(chuàng)企業(yè)以及大型公司管理方面都如此成功。
今年5月，他的新書《要領(lǐng)》發(fā)行問世?；趥€人經(jīng)歷和對他人的觀察，漢尼斯從各式各樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中提煉出了領(lǐng)導(dǎo)力的10個核心原則。在這10個核心原則中，漢尼斯把“謙遜”視為領(lǐng)導(dǎo)力的第一原則。
▍謙遜，有效領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)
自信是領(lǐng)導(dǎo)力的核心，但謙遜是自信的核心。
我們討論的“謙遜”，并不是一個人與生俱來的性格特點(diǎn)，盡管懂得反思自己與生俱來就享受到的一切會令你變得更加謙遜。我指的也并不是那種喪失自我的謙卑。真正的謙遜，是一種有技巧的、有主見的做法，是成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備的特質(zhì)，就像我們常說的勇氣、決斷力那樣。
謙遜地領(lǐng)導(dǎo)意味著用實(shí)際行動而非自我標(biāo)榜去贏得別人的認(rèn)可，意味著你能意識到并且可以開誠布公地承認(rèn)自己的理解或決策未必正確，意味著你明白自己也需要尋求別人的幫助，意味著你能珍惜從失敗中學(xué)習(xí)的機(jī)會，也意味著你能直面那些讓你成長的挑戰(zhàn)。
在一個初創(chuàng)公司的環(huán)境下，你的時間非常緊迫，任何一個錯誤都會變得非常致命，因此如果你把自己置于高高在上的位置，把員工視為下屬，絕對無法成功領(lǐng)導(dǎo)這個團(tuán)隊(duì)。相反，你和員工應(yīng)當(dāng)平等相處，每個人都是團(tuán)隊(duì)中同等重要的成員。你要做的不是告訴別人應(yīng)該做什么，而是親力親為幫助他人做到更好。
謙遜決定了一個人不斷成長的能力。要時刻保持謙遜，需要時刻牢記：成功包含幸運(yùn)的成分；你不是房間里面最聰明的人。
▍本色與信任，有效領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素
比堅(jiān)守正直更難的，是每天都能堅(jiān)守本色，尤其是對于成年人而言。
我擔(dān)任校長期間，隨時隨地都要面對不同層面的自己——我實(shí)際的性格、希望自己能具備的品格、我的過往經(jīng)歷以及我的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)等。人們可能會說，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，需要在一天中扮演多個不同的自我，但是如果一個人希望別人對自己的每一面都有一致的認(rèn)知，即守信且值得信賴，那么這些不同的自我最終都應(yīng)當(dāng)是真實(shí)的自我。
為什么用真實(shí)的自我與人建立真正的聯(lián)系非常重要呢？因?yàn)榭倳幸粋€時刻你需要要求所有人按照你確定的某個目標(biāo)去做事，這個目標(biāo)并非對所有人來說都是最理想的或者最適合的，但會讓整個組織得到更大的發(fā)展。此時如果人們不信任你，就不會追隨你。在商業(yè)環(huán)境中，讓自己處在這種窘境是極其糟糕的。
堅(jiān)守本色其中一部分就包括：找到你最欣賞的美德，并努力變成這個樣子，但在這個過程中要保持謙遜——你可能還不是你想要成為的那個自己。實(shí)際上，當(dāng)你不再保持謙遜，覺得自己已經(jīng)做到了的時候，生活會將你推向最初的起點(diǎn)。
有些CEO無法對別人說“不”。他們希望做個善良、激勵人心的老板。取悅別人的答案，可能會獲得一時的愉悅感，但會讓組織承受長時間的影響。更好的方式是遵循本色之道：了解工作任務(wù)的整體目標(biāo)和組織的方向，確信自己的立場是正確的；勇于面對挑戰(zhàn)，堅(jiān)定且不動搖。
▍服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力，理解誰為誰工作
不要因?yàn)槟阆矚g這個頭銜或者隨之而來的職務(wù)之便，而接受這份工作，而是要因?yàn)槟阆敕?wù)于你的教師同事和全體學(xué)生才做出選擇。因?yàn)檫@才是這份工作全部的意義。
領(lǐng)導(dǎo)之位越高，服務(wù)之責(zé)越大。
如果你不能接受并滿足于你作為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者的角色，你將無法出色地領(lǐng)導(dǎo)自己所在的組織。你會過分關(guān)注個人得失而忽視你所領(lǐng)導(dǎo)的社區(qū)或組織的訴求。
我的任務(wù)始終如一：通過服務(wù)于每一個合作伙伴，盡最大的可能推動大家共同取得成功，從而領(lǐng)導(dǎo)我們的組織走向成功。
時刻提醒自己，誰才是我真正為之工作的人，我為能夠帶領(lǐng)亦是服務(wù)于他們而深感榮幸。
▍同理心，塑造領(lǐng)導(dǎo)者和組織的秘訣
令我驚訝的是，許多學(xué)者甚至商界領(lǐng)袖至今認(rèn)為同理心不應(yīng)成為決策時需要考量的因素。對他們來說，重大決策必須依靠實(shí)證、數(shù)據(jù)和去除感情因素的判斷。但我從一生的個人經(jīng)驗(yàn)中所感悟到的卻與此相反：當(dāng)做出決定和設(shè)定目標(biāo)時，同理心是應(yīng)該被納入考量的因素。同理心是對行動的重要檢驗(yàn)——同理心代表了數(shù)據(jù)無法代表的、對參與者處境的深刻理解和深切關(guān)注，由此做出的決策將為所有參與者帶去福祉。
由一個觸動你心靈的故事外化為一個機(jī)構(gòu)的行動，這個大跨越有可能充滿風(fēng)險。決策的過程包括反問自己一系列問題：你內(nèi)心希望做這件事嗎？你是否足夠認(rèn)可這件事或這個人，而需要為此采取行動？處理這件事是否符合你所在組織的使命？如果符合，你所在的組織是否有資源為此事提供幫助？你愿意為此事付出多大努力？如果決定出手，那么對于這個請求，你可以設(shè)計(jì)出一個有影響力、可持續(xù)運(yùn)作的實(shí)施方案嗎？
通過反問自己這一系列問題，你可以更深入地理解自己的價值觀，了解你的同事和組織力所能及的部分，并了解那些可能會影響你所在的群體以及更大范圍的人的問題。
你可以做的最好的事情就是兼具同理心與理性，結(jié)合兩者來指引你的行動和方向。
同理心不僅意味著同情和慈善，我們尋找的是那種因彼此溝通而為人們帶來改變的同理心感受。
▍勇氣，為組織與社區(qū)挺身而出
有勇氣的人并不比他人更少畏懼，而是學(xué)會了與畏懼共處并采取正確行動。
正如任何一個上了年紀(jì)的人都知道，學(xué)習(xí)曲線、成長過程總是漫長的，并且伴隨著許多令人生畏的時刻，但以勇氣行事會讓每一時刻都更加容易度過。
身處困境中時，我發(fā)現(xiàn)牢記“這些挑戰(zhàn)并非只關(guān)于個人，而是事關(guān)我作為機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者這一角色”對我大有裨益。在我身后是一個擁有成熟的思想體系、價值觀念、歷史和傳統(tǒng)的機(jī)構(gòu)，是由一群敬業(yè)、忠誠的人組成的團(tuán)隊(duì)。面對麻煩的情況時，把你的行動與你所在機(jī)構(gòu)的核心使命和價值觀聯(lián)系起來至關(guān)重要，這樣做將為你注入鋼鐵般的勇氣。
一旦對問題建立起全局性認(rèn)識，我們就可以堅(jiān)定自己的立場，或鼓足勇氣做出改變。
沒有人時刻處于“戰(zhàn)備”狀態(tài)，但一個領(lǐng)導(dǎo)者要懂得在對的時機(jī)代表社區(qū)挺身而出，這對領(lǐng)導(dǎo)者的角色至關(guān)重要。
▍合作與團(tuán)隊(duì)配合，一個人不能包打天下
高效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要知道如何參與團(tuán)隊(duì)之中，還應(yīng)當(dāng)清楚如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)、激勵團(tuán)隊(duì)，深諳如何維護(hù)一個有益于激發(fā)創(chuàng)造性思維的氛圍。在這樣的氛圍中，團(tuán)隊(duì)成員才有條件做出那些非線性的與非漸進(jìn)式的貢獻(xiàn)，從而造就非同一般的成果。
權(quán)力的“扁平化”在科學(xué)家和工程師之中更容易發(fā)生。主要原因有兩個。第一，自然科學(xué)來有這樣的傳統(tǒng)，年輕人相比他們的前輩，更經(jīng)常能夠做出重大的發(fā)現(xiàn)。要記得愛因斯坦的“奇跡年”（1905年愛因斯坦接連發(fā)表四篇重要論文，分別研究布朗運(yùn)動、光電效應(yīng)、狹義相對論以及E=mc2）發(fā)生在他26歲的時候。就個人貢獻(xiàn)來說，科學(xué)家和工程師通常會在20～50歲之間達(dá)到他們的職業(yè)巔峰。
你需要建立一個高效的團(tuán)隊(duì)。正如杰夫·貝佐斯在他的兩個比薩定律（two-pizza rule）中所描繪的，所有會議的規(guī)模都應(yīng)該小到可以用兩個比薩喂飽所有人，因?yàn)樾⌒偷膱F(tuán)隊(duì)更有效率。
研究表明，生產(chǎn)力最高的團(tuán)隊(duì)人員組成都在技能、看問題的視角以及個性方面擁有最大限度的多樣性。
合作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是把一群性格各異的人拼湊在一起工作，然后寄希望于他們之間的關(guān)系可以自動達(dá)到平衡。它更像是一段婚姻關(guān)系——你們?yōu)榱苏w目標(biāo)而妥協(xié)、調(diào)整。
▍創(chuàng)新，打開商業(yè)和學(xué)術(shù)的成功之門
盡管無論是在學(xué)術(shù)界還是產(chǎn)業(yè)界，創(chuàng)新都扮演著重要的角色且變化迅速，但創(chuàng)新產(chǎn)生作用的方式截然不同。如果不能認(rèn)識到這一點(diǎn)會非常危險。用運(yùn)營大學(xué)的方式去經(jīng)營企業(yè)，沒有人會把你當(dāng)回事；相反，如果用經(jīng)營企業(yè)的方式去運(yùn)營大學(xué)，學(xué)校的教師們會有很多反對意見。但兩類機(jī)構(gòu)要想更好地生存下去，都必須要創(chuàng)新。
在商業(yè)世界中，創(chuàng)新意味著要制造或提供人們想要的東西，即使人們還不知道自己需要它。
如何長時間保持創(chuàng)新的氛圍？謝爾蓋·布林和拉里·佩奇的“20%自由時間制”就是基于這種考量而設(shè)立的，他們在公開信中提道：“我們鼓勵員工，除了他們的日常項(xiàng)目，花20%的時間在他們認(rèn)為最有利于谷歌的工作上。這會讓員工更有創(chuàng)造力和創(chuàng)新性?！?/p>
從喬布斯重回蘋果的第一天起，他就開始著手準(zhǔn)備顛覆全世界人的想法，他為一家致力于創(chuàng)新的企業(yè)匯聚人才，并不僅僅是為了做出具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，而是要去定義創(chuàng)新——這種程度的創(chuàng)造力是前人從未達(dá)到過的，尤其是在商業(yè)史上。即便如此，在推出具有革命性意義的產(chǎn)品——第一代iPhone時，距喬布斯回歸蘋果也已經(jīng)過去了10年。
要開闊眼界，擺脫自己的思維定式。不要只為自己的學(xué)科領(lǐng)域搖旗吶喊，要思考大學(xué)作為一個整體需要什么。
▍求知欲，為什么終身學(xué)習(xí)至關(guān)重要
如果你想領(lǐng)導(dǎo)有道，你就必須學(xué)習(xí)不止。
由于沒有有幾個同事能和我談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)力的問題，所以我就與過去的歷史人物進(jìn)行“對話”來尋求安慰和支持，他們面對過遠(yuǎn)大于我所面對過的挑戰(zhàn)并幸存了下來，這一點(diǎn)讓我感到欣慰。很顯然，1785年的問題必須轉(zhuǎn)化為21世紀(jì)的問題，但我驚喜地發(fā)現(xiàn)，幾個世紀(jì)以來，人類的核心要旨竟然保持著一致性——在動機(jī)、行動和決策方面的一致性。
我曾問過艾薩克森（《時代周刊》總編輯，《喬布斯傳》作者）為什么要把許多領(lǐng)導(dǎo)人的缺點(diǎn)一并寫下，包括愛因斯坦、喬布斯和富蘭克林。他說：“我想表明，即便一個人有缺點(diǎn)和失敗，但他仍舊可以非常成功。”
閱讀偉大領(lǐng)導(dǎo)者如何對待危機(jī)以及如何面對失敗讓我明白：失敗，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。
越是身居高位，越是應(yīng)該學(xué)習(xí)——不僅學(xué)習(xí)與你的角色以及你的行業(yè)直接相關(guān)的主題，也要涉獵那些能幫你成為一個更加全面、更有智慧的人的通識。
▍講好故事，溝通愿景
誠然，事實(shí)和數(shù)字可以捕捉你的大腦，但卻并不擅長捕獲你的心。
事實(shí)和數(shù)據(jù)仍然決定了我們?nèi)绾涡惺碌目蚣?，但是它們無法形成愿景。
因此如果你真的想激勵一個團(tuán)隊(duì)采取行動，最好先用故事吸引并打動他們。等到他們開始接受，并在你勾勒的愿景中想象出自己的樣子時，然后你再通過事實(shí)和數(shù)字來進(jìn)一步支持你的故事。
故事帶給企業(yè)持續(xù)性、獨(dú)特性和共同目標(biāo)感，并幫助新員工融入企業(yè)文化。
復(fù)述舊故事有其缺點(diǎn)：許多人都已經(jīng)聽過了，故事本身會變得過氣，在不斷變化的世界里難以再吸引人們的注意力。這就是為什么不斷尋找和傾聽新的故事至關(guān)重要。你不必急著寫下你聽到的每一個故事。而是培養(yǎng)你的“耳朵”，捕捉趣聞軼事、明智教訓(xùn)和啟發(fā)故事。當(dāng)你有機(jī)會的時候，記下一些筆記，或者記住是誰告訴你的，以便你可以從他們那里再了解一些細(xì)節(jié)。作為大學(xué)校長或企業(yè)CEO，我們的目標(biāo)是定期更新故事儲備，以便在任何場合都能隨時調(diào)取，尤其是在即興演講的時候。
▍遺績，你留給世人的東西
如果你希望被世界記住，那么就做一些在你離開世界后仍有影響力的事情。
當(dāng)你年輕的時候，你充滿活力。不過，隨著年齡的增長，你會獲得更多的技能、職業(yè)素養(yǎng)和智慧。到那時，所有你即將遇到的挑戰(zhàn)你曾經(jīng)都已經(jīng)遇到過，因此你知道你沒問題。因此，比起年輕的你，年長的你可以用更少的時間、金錢和精力就能解決這些事情。除此之外，沒有什么東西會像創(chuàng)業(yè)那樣讓人激動不已，這本身就能讓年長的你變得精力充沛。
如果想最大化個人價值，你需要不停地問自己：我如何才能更加有效地運(yùn)用我的時間和優(yōu)勢呢？
你的遺績來自你長期采取的具有長遠(yuǎn)影響力的行動。遺績意味著其他人能夠因?yàn)槟愕墓ぷ鞫@益。
一個有終身服務(wù)精神的領(lǐng)導(dǎo)者，終將會鑄就他的遺績。
▍結(jié)語
卸任斯坦福大學(xué)校長后，漢尼斯為自己設(shè)立了一個更長久的愿景：為世界培養(yǎng)下一代的杰出領(lǐng)導(dǎo)。在耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特的幫助下，他們共同創(chuàng)立了奈特-漢尼斯學(xué)者項(xiàng)目。
集“圖靈獎得主、創(chuàng)業(yè)家、大學(xué)校長、非營利組織負(fù)責(zé)人”于一身的約翰·漢尼斯，讓我們有機(jī)會從更深層次來解讀硅谷創(chuàng)新的密碼。他受教、施教于斯坦福大學(xué)，并在硅谷心臟執(zhí)掌這座舉世矚目的“創(chuàng)新引擎”長達(dá)16年之久?？梢哉f，漢尼斯是硅谷創(chuàng)新文化的受益者，更是硅谷創(chuàng)新生態(tài)的重要塑造者之一。
這“十得”樸實(shí)無華，卻富含深意。特別是，對于科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，我們不但需要思考如何“謙遜地盡己所能”，實(shí)現(xiàn)“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”，更要具有同理心和勇氣，深刻理解并特別關(guān)切我們社會中“深嵌人性而不能被算法替代的”部分。
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