日本文具逆天，國產(chǎn)品牌能翻盤嗎？

商業(yè)評論·2020-06-10

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“產(chǎn)品、品牌和渠道的綜合能力，才是消費品企業(yè)的競爭力?！?/div>

編者按：本文為專欄作者商業(yè)評論授權創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權歸原作者所有。作者：田巧云，新零售商業(yè)評論高級編輯。

一場新冠疫情，打亂了許多事物的節(jié)奏。往年春天人流如織的賞櫻行動，今年變成了云看櫻花。

不過，品牌顯然不想放過這個櫻花季。一些咖啡品牌今年依然推出一系列與櫻花有關的新品，成為不少人朋友圈的流量擔當；還有零食品牌也順勢推出限定款櫻花系列零食，俘獲了不少吃貨的心。

除了在“吃”方面大放異彩，櫻花獨特的視覺美感，近兩年也成為很多行業(yè)開發(fā)新品的靈感，國產(chǎn)文具行業(yè)便是其中之一。

“去年我們一推出櫻花系列文具，就受到不少中小學生的喜歡。今年櫻花系列的產(chǎn)品比去年更多，從上市到現(xiàn)在，銷量一直很火爆。”一位文具品牌的銷售人員說。

在該店鋪里，零售君看到，粉粉嫩嫩的櫻花系列覆蓋了筆、本子、橡皮等常規(guī)文具，以及圖章、盲盒等一些潮流小物。

事實上，在當今的學生黨看來，文具特別是筆，功能主要有兩種，一是要好用，二是能“治愈”。在他們的筆袋里，好用的爽筆一定要有，顏值的擔當也必不可少。

Z世代們對于文具的多樣化需求，倒逼了整個文具行業(yè)的創(chuàng)新和迭代。

競爭力三要素

談到文具行業(yè)，作為書寫工具，筆雖小，卻是當仁不讓的主角。

1943年，匈牙利記者拉迪斯洛·比羅和他的兄弟格奧爾格將第一支原珠筆商品化之后，全球制筆行業(yè)才逐漸進入現(xiàn)代工業(yè)的進程。

在中國，早在1948就有了第一家制筆工廠，但整個行業(yè)的大發(fā)展卻是在改革開放之后。

相比同時期起步，一直堅持在制筆行業(yè)進行研發(fā)的鄰國日本，國內(nèi)制筆企業(yè)在過去相當長的一段時間內(nèi)處于落后地位，品牌更是無從談起。

“在消費品領域，判斷一個企業(yè)的競爭力，主要從產(chǎn)品、品牌、渠道三個方面入手，這是決定這個企業(yè)市場份額的三個非常關鍵的因素?！鄙虾＝煌ù髮W安泰經(jīng)管學院市場營銷系教授陳潔認為。

路邊文具雜貨店

上世紀80年代末90年代初，改革開放的春風吹到了很多行業(yè)，也包括文具行業(yè)。隨著中國經(jīng)濟的快速增長，以及外資企業(yè)陸續(xù)進入中國，辦公文具的需求越來越大。

但中國本土文具企業(yè)，很難滿足日益增長的辦公需求，于是，外資文具企業(yè)開始進入中國。

此后，國內(nèi)文具企業(yè)也進入加速發(fā)展的階段，但因為主要業(yè)務模式為貿(mào)易或代工，缺乏品牌意識，因此企業(yè)規(guī)模不大，抗風險能力較低。

1997年亞洲金融危機成為中國文具行業(yè)發(fā)展的一個重要時間點。在國內(nèi)一大批小文具企業(yè)倒閉的同時，另一些企業(yè)也抓住機遇成長起來。

如今，國內(nèi)文具行業(yè)的頭部品牌，比如得力、晨光、齊心、廣博等，都成長于那一時期。

不過，囿于當時國內(nèi)輕工業(yè)技術的落后，文具用品里的主要產(chǎn)品——圓珠筆在國內(nèi)只能走低價路線。一支小小的筆，技術上的差別到底體現(xiàn)在哪里呢？

實際上，筆的核心技術在于球珠、墨水和筆頭。僅一個筆頭，制造工藝就有二十多道。一支合格的筆，不僅要求這三要素各自優(yōu)秀，還要求三者能精準配合。

以球珠為例，我們目前常用的0.5mm或0.38mm的筆，其實是根據(jù)球珠的直徑劃分的。球珠的自身直徑很小，且對耐磨度要求極高，極大地增加了制造工藝的難度。此外，球珠還需要和筆頭精密匹配，縫隙大了小了都不行。

筆的基本功能是寫字，所以球珠光靈活轉(zhuǎn)動還不夠，還要能順暢出墨。墨水主要分為油性、水性和中性三種，因為化學成分的差異，更要求球珠、筆頭和墨水必須“密切聯(lián)動”，出水過多或過少都不合格。

技術的分水嶺

分水嶺始于2011年。那一年全國兩會剛剛落幕不久，科技部便啟動了“制筆行業(yè)關鍵材料及制備技術研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化”的國家科技支撐計劃重點項目，期限為3年。

這一項目出臺的背后，是當時國產(chǎn)380億支圓珠筆中，90%的珠球、80%的墨水均為進口或進口設備制造的現(xiàn)實。

正因為缺乏核心技術，中國制筆企業(yè)當時的利潤極低，一支筆大約只能賺到1毛錢，真正處于微笑曲線的最底部。

在項目啟動之后的3年時間里，一方面得益于國家政策的推動，另一方面源于國內(nèi)企業(yè)的主動參與，自2014年開始，一批具有自主知識產(chǎn)權的技術和產(chǎn)品開始面市。

伴隨著技術的發(fā)展，國內(nèi)文具行業(yè)也開始蓬勃發(fā)展，加上使用場景以及消費群體變化帶來的消費升級，逐漸形成比較明顯的行業(yè)格局。

以得力、齊心為代表的大部分企業(yè)開始主攻辦公市場，以晨光為代表的少數(shù)企業(yè)則向?qū)W生市場進軍。至此，國產(chǎn)文具企業(yè)走上了品牌化的道路。

品牌定位的不同，決定了渠道布局的差異。

2015年，晨光文具正式掛牌上市。隨后，晨光一方面著手打造一站式辦公服務平臺科力普，另一方面依托原來新華書店的經(jīng)銷體系優(yōu)勢，繼續(xù)在渠道建設上開疆拓土。

先是開展電商業(yè)務，后來又陸續(xù)試水“晨光生活館”和“九木雜物社”兩種定位不同的線下渠道。2019年年報顯示，晨光文具零售終端已經(jīng)達到8.5萬家。

和晨光的“渠道分銷+直銷”的模式不同，得力2010年上線電商渠道，2014年開始將集團品牌戰(zhàn)略由“得力文具”升級為“得力辦公”，并決心從“綜合文具供應”向“辦公整體解決方案”轉(zhuǎn)型。

2019年下半年，得力在與佳能簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議時稱，已擁有數(shù)萬家經(jīng)銷商及大量政采央企客戶。顯然，得力走的是“電商+辦公集采”的模式。

渠道布局的差異，反過來又會影響品牌發(fā)展的路徑。

以C端用戶為主的晨光開始加快研發(fā)及新品推出的速度。“目前，我們店里每周大概會上十幾款新品，有的是和IP聯(lián)名的，有的是原創(chuàng)的，不僅僅有文具，其他品類的商品也有。”九木雜物社的一名店員向零售君介紹，“盲盒、IP聯(lián)名以及季節(jié)限定款的商品銷售情況很好，有學生買，也有家長來買”。