供應鏈木桶：從「波音囚籠」看國產大飛機

創(chuàng)業(yè)邦的創(chuàng)作者·2020-03-02

不被卡脖子的根本，是有隨時應對最壞局面的能力。

編者按：本文轉自鈦禾產業(yè)觀察，作者李富強，編輯劉愛國，轉載請聯系原作者。

變革者

北京時間2月18日深夜，特朗普連發(fā)四條推特，一方面怒懟美國部分機構為正常貿易制造障礙，另一方面希望中國繼續(xù)購買美國制造的發(fā)動機。

「我希望中國買我們的噴氣式發(fā)動機，這是世界上最好的?！?/p>

「斷供危機」看似解除，吃瓜群眾所擔心的國產大飛機「心臟」問題暫時解決，但其實事情遠遠沒有結束。

這場美國人自己「烏龍不斷」的肥皂劇，背后的種種跡象，都與C919未來對標的主要機型——波音737MAX的停產事件有著千絲萬縷的聯系。

對于力主「斷供」的一部分利益群體來說，擔心「逆向工程」只是一個冠冕堂皇的借口。他們的真實意圖，或許只是為了打亂潛在對手的發(fā)展節(jié)奏，以給近年麻煩不斷的波音公司贏得一線喘息之機。

但對于另一部分利益群體來說，「斷供」將可能導致Leap-1X型發(fā)動機銷量瞬間腰斬，讓原本就因737MAX停產損失巨大的通用電氣雪上加霜。

這種「美國特色」政治博弈所折射的，實際上是飛機制造和航發(fā)供應兩大巨頭的「神仙打架」。不管事件后續(xù)走勢如何，對于正期待國產大飛機鳳凰展翅的中國人來說，這次事件向我們發(fā)出的信號是：國產型號的供應鏈危機意識亟待加強。

1

波音怎么了？

2月5日，土耳其飛馬航空一架波音737-800型客機在降落時滑出跑道，機身斷成三截。這是短短一年多時間里，繼「獅航」、「埃航」兩場空難后，波音機型再一次成為事故主角。

雖然此次事故責任更多在航司，但無疑也給正在走「背運」的波音公司帶來再度打擊。僅僅十天前，波音的新型寬體客機777X剛剛首飛。

美國人對這次首飛寄予厚望，希望一舉為波音「挽回聲譽」。而就在不久前，波音公司剛剛對自己動了一系列大手術——2019年圣誕節(jié)前2天，掌舵波音4年的CEO丹尼斯·米倫伯格宣布離職。幾乎同時，波音也終于斷腕，宣告737MAX，這一窄體機家族最年輕的成員全面停產。

2019年12月17日，

波音宣布將在2020年1月暫停737MAX生產線，

此時距737MAX停飛已歷時9個月

米倫伯格的離任，似乎并沒有多少人感到惋惜。媒體提及他的辭職，幾乎也都加上了「引咎」二字。原本占盡天時地利的這位老兄，上任時適逢航空業(yè)銷售最為火爆的時期，卻將一手好牌打得稀爛。

這位技術工程師背景出身的CEO，在任期內癡迷于推進一項名為「PFS計劃」的成本控制措施。PFS，本意是「合作共贏計劃」（Partnering for Success），但卻帶來了并不「共贏」的后果——由于一直被波音公司要求降價，還要承攬最盈利的維修保養(yǎng)任務，這個計劃被一部分供應商解釋為「供應商盤剝計劃」（Pilfering from Suppliers）。

通過苛待供應商實現的利潤增長并不能為波音高筑堡壘，反而讓雙方陷入「囚徒困境」。

其實，早在米倫伯格任前，從787項目的研發(fā)就可以看出，波音供應商管理的問題已現端倪。

或許是因為被稱為Dreamliner（夢想客機），波音公司在787上進行了許多天馬行空的嘗試，例如設計上提出「發(fā)動機互換」的概念，材料上大比例替換復合材料。在供應鏈管理上，波音公司也進行了一場豪賭——按照「風險共擔、利益共享」的模式推進項目，不僅讓供應商為其生產制造零部件，甚至大膽放手，讓供應商參與設計工作，將項目風險和責任轉移到50余家一級供應商。

一時間，全世界都在為波音造飛機。

這一打破常規(guī)的底氣在于，波音認為，基于長期的理論研究和對供應商實踐的指導，下游供應商或許已經有足夠的能力支撐整個項目。但「夢想」最終被現實擊碎，離開了波音這輛學步車，供應商們發(fā)現自己的能力，遠遠無法支撐這一高度集成的龐大系統(tǒng)。

波音787全球供應鏈協作圖

2008年3月，波音787客機在埃弗雷特組裝廠正式開始組裝，這時工程師們發(fā)現，來自世界各地的部件經常出現尺寸誤差超標的問題，導致各部分機體無法接合。所幸，以波音的成熟老練，787最終還是得以被推向市場，但該系列直到交付500架時，仍然處于虧損狀態(tài)，從商業(yè)角度實在算不上一個成功的型號。

霸氣十足的波音，理所當然地認為：主制造商的責任會隨著分包而分散到供應商頭上。到頭來卻發(fā)現，供應商的責任最終仍然要由主制造商來買單。

寬體機一波三折，窄體機頻頻出事。波音這只稱霸全球民用航空市場半個多世紀的巨獸，如今也陷入深淵中掙扎。（詳見前文《墜機幕后：波音與空客的龜兔賽跑》）

737MAX的停產，給全球窄體機市場帶來巨大真空。在歐洲空客成熟機型產能趨于飽和的情況下，以前并未將中國C919放在眼里的波音公司，這一次也不得不重新審視這個對手。

全球航空客運周轉量預測

而對于一直希望與空客（Airbus）、波音（Boeing）三分天下的中國人來說，未來幾年將是重新劃分窄體干線機市場份額的關鍵時期。十年磨一劍，霜刃未曾試，在全球的航空制造技術已趨完善，技術革新的邊際效益逐減的背景下，提效供應鏈，壓縮成本，加快試驗、制造進度，將是此役決勝的關鍵。

全球干線客機機隊規(guī)模預測

簡單點說就是，誰能先降低成本、提升產量，誰就能率先被737MAX停產而形成的市場真空吸入。

即使如波音這樣的巨獸，也在全球協作的變革中，屢屢受困于供應鏈的囚籠。而對于正在摸索搭建的中國大飛機供應鏈來說，遠遠不是一個「卡脖子」問題那么簡單。

2 一枚螺栓的價值

最近剛復工的某飛機裝配車間里，出現了一個小小的插曲。

干了大半輩子飛機裝配工人的老王，開工前照常到庫房領用器材，卻被新來的庫房保管員反復叮囑：

「注意點，這幾個螺栓能頂你干這幾十年?！?/p>

「唬誰呢？」老王不服氣。

「這玩意兒我一個月能買二斤?！?/p>

老王不知道的是，由于疫情原因，這幾枚螺栓庫存儲備不足，沒能及時補貨；螺栓的唯一供應商年前就完成了本季度這個件號的生產，重開生產線意味著一大筆加急費；不計成本的緊急運輸、生產周期的延誤、后續(xù)環(huán)節(jié)工人趕工的加班費……這些費用會全部花在他手里這幾枚實際只值「幾百塊錢」的螺栓上。

供應環(huán)節(jié)的微小問題，帶來的損失要按部件甚至整機級別的價值來衡量。

再例如，鋁合金作為飛機結構上用量最大的金屬，主機廠幾乎每年都以數萬噸的數量級采購。2018年的鋁價跌宕起伏，經歷年初短暫的震蕩下行后，一個月內LME鋁價就從1900攀升到2700點（美元/噸）。假設一個訂單內需買入1000噸進口鋁材，若提前一個月下單鎖定原鋁價格，就能為主機廠節(jié)省約500萬人民幣支出。

LME鋁價指數：2018.01-2019.12

這條如同人體經脈的供應鏈，是關系型號成敗的「生死鏈」。經絡運行暢通，可以保障材料、零組件、機載設備、機體結構各個環(huán)節(jié)供應充足、及時；經脈不暢，或者被人點了穴道，會使整個生產流程推遲或停滯；而科學、高效的管理，則如同打通任督二脈，會成為價值創(chuàng)造的關鍵鑰匙。

然而，負責這條「經脈」運轉的采購供應部門，卻常常處在航空制造企業(yè)鄙視鏈的最底端。

在傳統(tǒng)的考評機制下，采購節(jié)省的成本、協調供應商壓縮的周期、時機的把握，這些對公司利潤的貢獻都是隱形的。一旦供應不及時影響了項目節(jié)點、庫存積壓導致了資源浪費、成本上漲影響了利潤，層層問題通過「牛鞭效應」逐漸放大，采供部門往往成為被問責的第一人。

這種考評機制帶來的弊端，是供應鏈管理相對型號研制的被動應對。拿著平均工資的一線采購或供應管理人員，工作重心永遠都在解決有無、快慢問題，被內部需求牽引著走——既難騰出精力來主動尋找隱患，也沒有動力像科研人員積累客觀數據和試驗結論一樣，將經驗歸納升華，形成能夠傳承的知識財富。

相對于軍用飛機更側重于某些先進性能指標和國產化率，對部分環(huán)節(jié)的投入和試錯可以「不計成本」。民用客機最終要靠技術與經濟的綜合效益，在激烈的市場競爭中贏得一席之地。大量從軍工系統(tǒng)轉向民機研制的從業(yè)者，需要重新建立關于供應鏈管理的思維模型。

鏈條更長的航空工業(yè)，會比汽車和3C等批量更大、研發(fā)周期更短的行業(yè)更難管理。一架飛機動輒幾十甚至上百萬零部件，且在新型號立項研發(fā)的10年之內，都無法形成有力的批量優(yōu)勢。在此背景下，供應管理的早期介入顯得更加重要。

事實上，越來越多的航空工業(yè)管理者已經意識到，要想扭轉供應管理被動的局面，僅靠增加人力投入無法解決。近年來，各主機廠都開始將關注重點放在如何升級物資管理系統(tǒng)、優(yōu)化工作流程、加強項目團隊協同上。通過技術手段解決規(guī)律性問題，機制建設解決模式、思路和溝通等差別性問題，將會是未來航空工業(yè)供應管理的主要努力方向。

3 「洋和尚」也要能念中國經

在摸著石頭過河的同時，中國人并未忘記向外取經。不少國外的項目管理專家被請來「顧問」，這些在各大航空制造巨頭供職多年的外國專家，為中國大飛機制造帶來了大量的經驗、方法和工具。

例如，空客管理供應商的兩大寶典，針對結構件和原材料供應商的通用要求GRAMS（General Requirements for Aerostructure and Material Suppliers），以及適用設備、軟件、系統(tǒng)供應商管控的GRESS（General Requirements for Equipment andSystem Suppliers），對選商、研發(fā)、批產整個產品全壽命周期包含的各里程碑提出詳細的階段性要求。

但是當這些「洋專家」進入到中國的車間后，卻發(fā)現實際情況和自己原來想象的不太一樣。

首先是溝通不在一個頻道上。例如，需求如何定義？成熟度如何劃分？節(jié)點如何設置？索賠如何應對？最初中方人員在提出上述問題時，老外幾乎都是一頭霧水——這些在西方企業(yè)已經相當成熟的方法論，對于外國專家來說已經形成工作中的潛意識。而在中方人員這邊，大多還處于概念理解的初期。

遠渡重洋而來的「洋專家」，發(fā)現需要從基礎理論開始教起，再逐步梳理成應用的方法。

其次是思維方式的差異。長期以來，各主機廠獨自負責整機制造，和國內供應商溝通的時候，界面也沒有清晰的定義。從ARJ21開始，航空工業(yè)開始采用國際主流的「主制造商-供應商」模式，探索跟國際供應商深度合作，但是國際化的新思路，對于已經形成思維慣性的體系來說，并不是短時間內能適應轉變的。

當國內的航空制造企業(yè)在經歷長時間的理論學習后，開始嘗試用這些思路解決具體問題。這些規(guī)范化管理的先進經驗，無疑給中國企業(yè)帶來巨大益處。但在很多領域，中國人的思維方式常常也讓外國專家感到「水土不服」。

例如，在與西方供應商最初幾輪的交鋒中，中國主機廠往往是輸多贏少。很多在外籍顧問看來原本能贏的官司，大多由于證據收集單薄而吃了虧。當這些外籍顧問在回顧此前與國內供應商的糾紛案例時發(fā)現，供需雙方幾乎極少將分歧訴諸法律：

「都是兄弟單位，通過友好協商總能解決問題，打官司傷感情，也傷錢?！?/p>

對于主機廠來說，也有自己的道理——規(guī)范化的溝通管理、所有的交流記錄留痕，需要消耗大量的時間和人力成本，僅僅為了應對出現概率極低的糾紛案件，顯然并不劃算。

遠道而來的「洋和尚」，也常常困惑于中國的「人情經」。

這僅僅只是雙方理念沖突在具體實踐中表現出來的一個方面。事實上，每天與中方人員泡在一起的「洋專家」，也在逐步理解吸收中國人的思考方式。畢竟，橘生淮北則為枳，國產型號的供應管理始終還是要植根中國的土壤，才能生根發(fā)芽。

「洋專家」只能提供經驗和工具，中國大飛機的供應鏈木桶，最終還是要由中國人自己來打造。同樣，這只木桶的短板，仍然需要我們自己來補。

4 全球化下的中國供應商

任何一個產業(yè)格局的形成，都要以特定的時空環(huán)境為幕布。國內的航空供應商資源經歷半個多世紀的變遷，已形成了鮮明的地域特色分布。

建國初期，中國的航空制造能力雖然落后，但基本全面。由于當時飛機結構簡單，全機從零部件到總裝集成，大部分都可由主機廠完成，只有材料和機載設備需要由供應商提供。那段時期，90%以上的機載設備均為國產。1968年3月，運7飛機原型機的全部設計圖紙完成，共有51900標準頁、473份技術條件和計算報告，機載設備全部立足國內，全國16個省市、380個廠所參加研制。

1970年12月25日，首架運7試飛成功

航材方面，由于受交通運輸條件限制，各大主機廠周邊區(qū)域皆建有航空材料廠，以保障航材供應及時——例如與西飛一區(qū)之隔的148廠（現陜西宏遠鍛造）、與成飛鄰近的112廠（現重慶西南鋁業(yè)）、哈飛周邊的東輕101廠（現東北輕合金）等。經過半個多世紀的磨礪、蛻變、革新，這些老牌國企至今還活躍在航空制造的前線。

C919研制落戶上海之時，圍繞著黃浦江邊的這個新興航空基地，也同樣吸引了一大批供應商扎根入駐。

目前，中國「土生土長」的供應商中，國家隊仍然是「主力軍」，而作為「生力軍」的民營企業(yè)也越來越多參與其中，成為材料、緊固件以及成品供應商，很大程度上彌補了原有供應商的種類和產能不足，也讓市場規(guī)則發(fā)生著悄然的變化。

在中國的航工工業(yè)版圖上，「主力軍」大多集中在系統(tǒng)級的工程建設，或者冷門、偏門的領域里，十年如一日，寂寞卻頑強的堅持。而「生力軍」則充分發(fā)揮其慣性小、速度快、效率高的優(yōu)勢，更多聚焦于器件級、裝置級、子系統(tǒng)級的創(chuàng)新突破上。

這些「主力軍」和「生力軍」，與主機廠之間也形成一種特殊的血脈，在「百年航空」的夢想驅動中擰成一股繩，為中國的航空工業(yè)版圖開疆擴土。

如今的民用大飛機，無論從系統(tǒng)復雜度還是零部件數量上，與上世紀的飛機都不可同日而語，僅僅是擁有國內的供應商和貨源遠遠不夠。而供應鏈全球化給中國大飛機帶來的第一個尖銳問題是：

一定要什么都自己造嗎？

前幾年那個關于「中國的工業(yè)水平，甚至都不能自己生產圓珠筆芯」的話題，曾在網絡持續(xù)發(fā)酵。據說后來被某高層人士看到，直接下令讓央企搞了幾百噸出來，一舉將日本人趕出了市場。

另一個可以舉例的產品是糧食。歷年的中央一號文件，內容基本都是關于「農業(yè)問題」，2013年中央農村工作會議，明確提出「堅守18億畝耕地紅線」的戰(zhàn)略底線。

從事供應鏈管理的人員，大多知道經典的「卡拉杰克矩陣」。在整個國民經濟的大矩陣中，圓珠筆屬于矩陣中的非關鍵產品，最佳的解決途徑是外包；而糧食屬于杠桿類產品，單位數量內價值看似不高，但是單價的微小浮動，也會帶來整個經濟的連鎖反應，因此我們才要提出，「中國人的飯碗一定要端在自己手里」。而大飛機是戰(zhàn)略產品，不僅關系數億國人的出行，對于一個國家工業(yè)來說，更是抬升整個技術體系進步的重要千斤頂。

卡拉杰克矩陣

一架大飛機的各個系統(tǒng)，是由一層層分系統(tǒng)組合而成，再各自往下分解，又交叉關聯著無數學科。被譽為「皇冠上明珠」的航空發(fā)動機，是這個系統(tǒng)中技術密度最高、集成難度最大的部分。

我們并不是沒有制造航空發(fā)動機的能力。但是就目前而言，Leap-1作為A320neo和737MAX共同選擇的發(fā)動機系列，顯然在可靠性和經濟性上，都有難以替代的優(yōu)勢。突然「斷供」帶來的直接影響是，即使有備選型號，重新更換關鍵設備所需要的論證、生產、飛行試驗的高昂費用和時間成本也是我們不愿承受的。