編者按：本文來(lái)自新劇觀察，作者卡籮，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

湖南衛(wèi)視能夠成為我國(guó)省級(jí)衛(wèi)視平臺(tái)稱(chēng)霸多年的龍頭老大，預(yù)期背后湖南廣電體系的不多改革創(chuàng)新與逐步走向市場(chǎng)化有著密切的關(guān)系。

第一 、 湖南廣播電視臺(tái)&湖南廣播影視集團(tuán)有限公司

說(shuō)到湖南廣電，首先想到的就是湖南衛(wèi)視，以及經(jīng)典的《還珠格格》、《宮》、《快樂(lè)大本營(yíng)》、《天天向上》、《超級(jí)女聲》、《快男/快女》等影視綜節(jié)目。但實(shí)際上，這只是個(gè)籠統(tǒng)的概念。

在經(jīng)過(guò)多輪機(jī)制和體制改革后，湖南廣電已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了局臺(tái)分離、制播分離，組織架構(gòu)上也進(jìn)行了多次調(diào)整，形成了湖南廣播電視臺(tái)和湖南廣播影視集團(tuán)有限公司兩個(gè)主體。下圖所示是這兩個(gè)主體的結(jié)構(gòu)和主要參控股公司情況。

其中，湖南廣播電視臺(tái)屬于事業(yè)單位，而湖南廣播影視集團(tuán)則屬于國(guó)有企業(yè)，二者在體制上具有明顯的差別。

國(guó)有企業(yè)：國(guó)企就是屬?lài)?guó)家所有的企業(yè)單位，國(guó)家對(duì)其資本擁有所有權(quán)或者控制權(quán)。國(guó)有企業(yè)作為企業(yè)，其實(shí)質(zhì)上是以盈利為目的生產(chǎn)性單位。

事業(yè)單位：由政府利用國(guó)有資產(chǎn)設(shè)立的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動(dòng)的社會(huì)服務(wù)組織。事業(yè)單位接受政府領(lǐng)導(dǎo)，是表現(xiàn)形式為組織或機(jī)構(gòu)的法人實(shí)體。事業(yè)單位一般是國(guó)家設(shè)置的帶有一定的公益性質(zhì)的機(jī)構(gòu)。

湖南廣播電視臺(tái)形成于湖南廣電體系的第三次改革，其目的是為了實(shí)現(xiàn)局臺(tái)分離、制播分離，滿(mǎn)足日后資本化運(yùn)作的體制需求。2010年6月28日，通過(guò)注銷(xiāo)湖南廣播影視集團(tuán)，而后繼承其全部債權(quán)債務(wù)的方式，湖南廣播電視臺(tái)成立了。湖南廣播影視集團(tuán)之所以需要被注銷(xiāo)，主要是因?yàn)槠鋸捏w制上而言是事業(yè)制，且在資產(chǎn)劃撥及資本化運(yùn)作方面障礙較大。需要注意的是，這里被注銷(xiāo)的湖南廣播影視集團(tuán)與現(xiàn)在存在的湖南廣播影視集團(tuán)有限公司是完全不同的兩個(gè)主體。

湖南廣播電視臺(tái)在承繼了原湖南廣播影視集團(tuán)全部債權(quán)債務(wù)后，將事業(yè)單位劃歸到廣播電視臺(tái)（主要為電視臺(tái)，包括湖南電視臺(tái)、湖南經(jīng)濟(jì)電視臺(tái)、湖南人民廣播電臺(tái)等省級(jí)媒體資源），而將產(chǎn)業(yè)劃歸進(jìn)市場(chǎng)主體，成立全資子公司芒果傳媒有限公司。

目前，湖南廣電相關(guān)藝人經(jīng)紀(jì)、新媒體、內(nèi)容制作、影視劇等資產(chǎn)基本都?xì)w屬于芒果傳媒這一市場(chǎng)主體進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。芒果傳媒也是上市公司芒果超媒的控股股東，持股比例64.2%。

下表為湖南廣播電視臺(tái)對(duì)外投資情況。

原事業(yè)制的湖南廣播影視集團(tuán)在注銷(xiāo)后，于2015年5月，湖南省委省政府決定成立省國(guó)有文化資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)，并授權(quán)委員會(huì)履行省屬?lài)?guó)有文化企業(yè)出資人職責(zé)，省國(guó)有文化資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)下設(shè)辦公室，歸口省委宣傳部管理。

2015年6月25日，國(guó)有獨(dú)資的湖南廣播影視集團(tuán)有限公司成立，并在2019年6月，將湖南廣電網(wǎng)絡(luò)控股集團(tuán)有限公司100%股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)至湖南廣播影視集團(tuán)有限公司，股權(quán)劃轉(zhuǎn)完成后，網(wǎng)控集團(tuán)成為影視集團(tuán)的全資子公司。此次劃轉(zhuǎn)后，湖南廣播影視集團(tuán)有限公司也就間接成為了上市公司電廣傳媒的第一大股東，但是持股比例較低，僅有16.66%。

由于湖南廣播影視集團(tuán)有限公司對(duì)于電廣傳媒的持股比例過(guò)低，甚至是距離1/3投票權(quán)都相距甚遠(yuǎn)，在資產(chǎn)注入、并購(gòu)整合、資本運(yùn)作方面存在諸多不便。而芒果傳媒控制的芒果超媒則不存在以上障礙，因此目前無(wú)論是從實(shí)操性還是可行性來(lái)看，芒果超媒都是湖南廣電體系最重要的上市平臺(tái)。

第二、 從歷史看湖南廣電體系的四次改革

正如前文所述，湖南廣電系統(tǒng)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)是進(jìn)行了多次改革后才得以形成的。

湖南廣電系統(tǒng)前后共進(jìn)行了4次大的改革，跨時(shí)近25年，從競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制到整合，再到制播分離、資本運(yùn)作，湖南廣電的改革之路也是眾多省廣電系統(tǒng)改革的范本。而湖南廣電的成功自然離不開(kāi)魏文彬、歐陽(yáng)常林這兩位靈魂人物。

第一輪改革：

1994年，時(shí)任湖南廣播電視廳廳長(zhǎng)的魏文彬啟動(dòng)湖南廣電第一輪改革。彼時(shí)，湖南臺(tái)被民間戲謔的稱(chēng)為“化肥飼料電視臺(tái)”，因?yàn)橐惶斓酵聿シ诺亩际腔屎惋暳系膹V告；在收視上，對(duì)外敵不過(guò)央視，對(duì)內(nèi)干不過(guò)長(zhǎng)沙臺(tái)，全年?duì)I收不足6000萬(wàn)元。

這次改革，魏文彬從上星、引入制片人制度、組建湖南經(jīng)視三方面著手，重點(diǎn)放在“轉(zhuǎn)換機(jī)制，引入競(jìng)爭(zhēng)，激活市場(chǎng)，促推改革”。

上星。上世紀(jì)90年代初期，廣播電視從微波傳輸時(shí)代過(guò)渡到了衛(wèi)星傳輸時(shí)代，電視競(jìng)爭(zhēng)從省內(nèi)擴(kuò)大到國(guó)內(nèi)，甚至是全世界。因此湖南臺(tái)的改革第一步就是要上星。

推出制片人制度，進(jìn)行內(nèi)容改革。從新聞節(jié)目入手，推出制片人制度。在此制度下，劉惠東成了湖南廣電歷史上第一個(gè)制片人，全權(quán)負(fù)責(zé)新聞節(jié)目《焦點(diǎn)》的改版。而他手下的張華立和呂煥斌，一個(gè)后來(lái)成了天娛傳媒創(chuàng)始人、現(xiàn)任芒果超媒董事長(zhǎng)，另一個(gè)則是接任歐陽(yáng)常林的現(xiàn)任湖南廣播電視臺(tái)臺(tái)長(zhǎng)。

組建湖南廣播電視臺(tái)經(jīng)視頻道。借鑒鄧小平改革開(kāi)放“深圳特區(qū)”的做法，以特區(qū)和臺(tái)長(zhǎng)競(jìng)聘的方式推動(dòng)設(shè)立湖南經(jīng)視，以全新人事刺激積弊嚴(yán)重的湖南臺(tái)由內(nèi)至外改革。1996年，湖南經(jīng)視在抗洪報(bào)道中崛起為本省收視王者；1997年，湖南經(jīng)視的《幸運(yùn)1997》收視率最高達(dá)到50%；1999年，湖南經(jīng)視收入破億。

該輪改革的主要目的在于引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。此輪改革的成功除了體現(xiàn)在收視率和收入方面之外，也成功培養(yǎng)出了包括歐陽(yáng)常林、張華立、呂煥斌、汪涵、聶玫、呂煥斌、龍丹妮、陳剛在內(nèi)的多名干將，為電視湘軍奠定了基礎(chǔ)。

第二輪改革：

2002年，魏文彬再次操刀進(jìn)行在節(jié)目、電視劇、廣告的整體管理方面進(jìn)行整合，嘗試集團(tuán)化，基本建立了集團(tuán)化架構(gòu)。當(dāng)時(shí)的湖南廣電因?yàn)橹破酥贫?、放?quán)的同時(shí)，也面臨著各頻道過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)重內(nèi)耗的困境。據(jù)報(bào)道，為了這次改革，魏文彬?qū)⒏鱾€(gè)頻道的負(fù)責(zé)人關(guān)在一家封閉的賓館里，兩天之內(nèi)完成了頻道整合和廣告經(jīng)營(yíng)權(quán)、節(jié)目經(jīng)營(yíng)權(quán)的收編，這一輪被魏文彬稱(chēng)為“壯士斷腕”的整合：“一夜之間就有兩個(gè)臺(tái)長(zhǎng)沒(méi)有位置了，一夜之間就有十多個(gè)副臺(tái)長(zhǎng)沒(méi)有位置了，一夜之間有幾十個(gè)中層干部沒(méi)有位置了?！?/p>

此次改革，由湖南電視經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、生活頻道捆綁成的湖南經(jīng)濟(jì)電視臺(tái)(ETV)正式成立。新經(jīng)視成立后對(duì)三個(gè)頻道進(jìn)行了重新定位和資源整合。ETV旗下的三套節(jié)目（綜合、都市、金鷹紀(jì)實(shí)頻道）通過(guò)有線和無(wú)線有效覆蓋了湖南省十四個(gè)市州108個(gè)市縣，以及江西、湖北等省境內(nèi)的部分地市，收視人口突破5000萬(wàn)。

次年，湖南廣電的頻道收入翻番達(dá)到6億元，2004年達(dá)到了9億元，2005年湖南電視劇市場(chǎng)前10強(qiáng)，ETV占據(jù)7席。

第三輪改革：

2010年，湖南廣電體系開(kāi)啟了第三輪改革，這次改革早在魏文彬2008年卸任前就已開(kāi)始醞釀，先后進(jìn)行過(guò)多次探索嘗試，也多次碰壁，最終才確定將事業(yè)部分剝離成立廣播電視臺(tái)，將產(chǎn)業(yè)部分整合成市場(chǎng)主體芒果傳媒的結(jié)構(gòu)。與前兩次機(jī)制改革不同，第三改革是體制的改革，局臺(tái)分離、制播分離，都是體制上的重大轉(zhuǎn)變。此輪改革的目標(biāo)是從體制內(nèi)走出去，從國(guó)內(nèi)走出去，建立新的市場(chǎng)主體。

第三輪改革最初的嘗試是利用當(dāng)時(shí)湖南廣電系統(tǒng)唯一的上市公司電廣傳媒進(jìn)行體系內(nèi)自身核心資產(chǎn)收購(gòu)，甚至一度傳出湖南廣電計(jì)劃“整體上市”，但最終該計(jì)劃未能成功實(shí)施。這一方面是由于湖南廣電雖然是電廣傳媒的第一大股東，但持股比例較低，對(duì)于上市公司的控制力相對(duì)較弱；另一方面則是在于湖南廣電資產(chǎn)過(guò)于龐大，內(nèi)容資產(chǎn)難以分割，無(wú)法滿(mǎn)足證監(jiān)會(huì)等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，且彼時(shí)湖南廣播影視集團(tuán)為事業(yè)制集團(tuán)，更是存在體制上的重大障礙；最后，中宣部、廣電總局是明令禁止將廣播電視臺(tái)這類(lèi)平臺(tái)納入公司，若要強(qiáng)行將內(nèi)容資產(chǎn)剝離注入上市公司，則會(huì)存在大量關(guān)聯(lián)交易，交易定價(jià)的公允性又會(huì)帶來(lái)一連串的衍生問(wèn)題。

在2008年這次嘗試失敗后，湖南廣電體系的改革開(kāi)始調(diào)整思路，從局臺(tái)分離、管辦分離入手，進(jìn)行體制調(diào)整，同時(shí)進(jìn)行資產(chǎn)梳理。2010年年初，湖南廣播電視局和湖南廣播電視臺(tái)分別組建，呂煥斌被任命為湖南廣播電視劇黨委書(shū)記、歐陽(yáng)常林被任命為湖南廣播電視臺(tái)黨委書(shū)記，局臺(tái)分離、管辦分離實(shí)現(xiàn)。之后的難點(diǎn)就在于如何實(shí)現(xiàn)廣播電視臺(tái)平臺(tái)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的剝離，同時(shí)解決關(guān)聯(lián)交易、平臺(tái)與企業(yè)關(guān)系等問(wèn)題。

最終，注銷(xiāo)湖南廣播影視集團(tuán)，成立湖南廣播電視臺(tái)，產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)至芒果傳媒，并將芒果傳媒作為對(duì)接資本市場(chǎng)的新平臺(tái)的改革方案落地。

2014年，國(guó)家層面出臺(tái)推動(dòng)“新興媒體集團(tuán)”的政策，湖南省也適時(shí)出臺(tái)了《深化省管?chē)?guó)有文化資產(chǎn)管理體制改革方案》。該方案通過(guò)整合湖南廣播電視臺(tái)相關(guān)可剝離經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)組建新的湖南廣播影視集團(tuán)；湖南廣播電視臺(tái)和湖南廣播影視集團(tuán)采取“一個(gè)黨委、兩個(gè)機(jī)構(gòu)、一體化運(yùn)行”的管理模式；湖南廣播電視臺(tái)為事業(yè)單位，履行黨臺(tái)的新聞宣傳和輿論引導(dǎo)職能；湖南廣播影視集團(tuán)有限公司為企業(yè)單位，主要做好產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。2015年，湖南廣播影視集團(tuán)有限公司正式掛牌。第三輪改革的資本市場(chǎng)動(dòng)作開(kāi)啟。

2015年，芒果傳媒旗下快樂(lè)購(gòu)登陸A股；2018年，快樂(lè)購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)重大資產(chǎn)重組的方式獲得快樂(lè)陽(yáng)光、芒果互娛、天娛傳媒、芒果影視及芒果娛樂(lè)100%的股權(quán)，主營(yíng)業(yè)務(wù)由媒體零售業(yè)務(wù)拓展至新媒體平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、新媒體互動(dòng)娛樂(lè)內(nèi)容制作及媒體零售全產(chǎn)業(yè)鏈，上市公司更名“芒果超媒”，湖南廣電絕對(duì)控股的上市企業(yè)平臺(tái)已經(jīng)成型。在此次重大資產(chǎn)重組前，為了解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，湖南廣播電視臺(tái)將其所持上市公司電廣傳媒股份無(wú)償劃轉(zhuǎn)給湖南廣播網(wǎng)絡(luò)控股集團(tuán)有限公司，而后在第四輪改革中，網(wǎng)控集團(tuán)變?yōu)楹蠌V播影視集團(tuán)有限公司的全資子公司。

第四輪改革：

2018年，湖南省委部署推動(dòng)廣電深化改革，整合廣電、瀟影、網(wǎng)控三大集團(tuán)組建新的湖南廣播影視集團(tuán)，拉開(kāi)了湖南廣電新一輪改革的序幕。

至此，文章開(kāi)頭所示的湖南廣電體系架構(gòu)形成。

第三、 結(jié)語(yǔ)

湖南廣電體系近25年的改革歷史，實(shí)際上也是我國(guó)廣播電視媒體逐步市場(chǎng)化、融合化的過(guò)程，是從缺乏競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)爭(zhēng)，從依賴(lài)體制保護(hù)到走向市場(chǎng)化，從電視屏幕走向網(wǎng)絡(luò)新媒體的過(guò)程。湖南廣電系統(tǒng)的改革也因此成為了我國(guó)眾多地方廣電體系改革的范本。

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