想“運營”90，00后？最好知道啥叫星球引力

陳國環(huán)·2019-10-27

90后、00后、10后的性格發(fā)展特點是希望自己操盤，實現(xiàn)自我價值，不是純粹打工或者做職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)。

編者按：本文來源混沌大學(xué)，作者陳國環(huán)，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

未來的運營會往哪個方向發(fā)展？

今天我主要從三個維度，來洞察運營創(chuàng)新的未來趨勢：

● 運營背后的三大商業(yè)趨勢

● 運營創(chuàng)新的星球引力模型

● 運營創(chuàng)新的混沌模型

三大商業(yè)趨勢

一個企業(yè)的發(fā)展主要來源于三大動力的推進：用戶，成本，競爭。

也就是“你、我、它”。你就是用戶，我就是成本，它就是競爭環(huán)境。

用戶在發(fā)生什么變化？

中國的90后、00后和10后的年輕人，所彰顯的個性跟80后、70后或60后完全不一樣，他追求更加自由、開放、獨立的精神存在。

他的父母基本上屬于70后、80后，那時候中國教育相對來說比較發(fā)達了。父母有良好的教育背景，雙職工家庭也比較多，他的孩童時代在父母的啟蒙教育里，認知和創(chuàng)新能力就比我們要發(fā)展得多得多，會激化他獨立去做一些事情。他有創(chuàng)業(yè)的意識，他不想跟著你干，不想為你干，他要自己干。

還有他的自主消費意識、能力，與我們以前不太一樣。因為他的物質(zhì)條件相對來說還是比較優(yōu)越的，精神文化領(lǐng)域也在逐步提升，所以他們對金錢有自主支配的意識。

成本在發(fā)生什么變化？

中國早期幾十年的發(fā)展得益于人口紅利。但是時代在變化，在80年代出生的人大概是2.28億，90年代出生的人只剩下1.74億，00后只剩下1.47億。00后跟80后整整少了8100萬的人口，直線斷崖式地往下跌。

對于一個企業(yè)來說找人難了，原來比如說2000能雇到他，現(xiàn)在三個人找他了，他就抬價抬到4000、5000了。

另外，這幾年大家開始重視環(huán)境，金山銀山不如綠水青山。比如制造業(yè)工廠里必須帶環(huán)保設(shè)備，一投入就是2000-3000多萬。有的東西不能采購了，資源也不能開采了，資源越來越稀缺，價格也漲了。

競爭在發(fā)生什么變化？

90后人群意識變化，很多人喜歡創(chuàng)業(yè)，動不動就要自己干活，自己做老板實現(xiàn)自己的宏圖大業(yè)和個人價值、社會價值，所以整個競爭環(huán)境更加激烈。

你會發(fā)現(xiàn)，中國一旦一個行業(yè)有一家公司可以創(chuàng)業(yè)，不出一個月立馬出來十來家以上，半年左右基本上出幾百家，呈白熱化的競爭商業(yè)趨勢。

星球引力模型

三大趨勢發(fā)生變化的時候，運營模型不能停留在原來的水平，它也需要迭代和前進。

到底怎么前進才能把企業(yè)運營的核心——資金使用到極致化，資金的成本效率最高？我覺得有一個模型是必然存在的模型，叫星球引力模型。

星球引力模型主要分兩大塊：一個是緊密型的，一個是松散型的。

1、緊密型的運營模型有幾個特點：

● 主體采取控股的運營手段，你離不開我，我緊緊地把你拽在手心。

● 子體運營相對獨立而不是絕對獨立。

● 合伙人高度依賴主體進行賦能，比如資金量的賦能、技能的賦能、宣傳的賦能、品牌的賦能。

舉個例子，我認為賈國龍的西貝非常符合緊密型的星球引力模型。

1993年賈國龍在北京成立了第一家西貝的餐飲公司，發(fā)展到2015年西貝合伙制推出之前，它全國連鎖的門店其實也就幾十家而已。

但在2015年時發(fā)生了一個非常大的變化，西貝推出了合伙人計劃，由此把西貝推向了一個高速發(fā)展的軌道，到2019年2月已經(jīng)有343家門店了。

西貝怎么做的？我們發(fā)現(xiàn)西貝合伙人很有意思。

第一，控股的運營手段，西貝很吻合這一點，基本上每開一家新店，總部是占60%的股權(quán)。利潤也如此，總部拿60%的利潤。

第二，它采用創(chuàng)業(yè)分部+賽場制的機制，通過一個牌照的模型來做。這個牌照要評估，比如你的用戶口碑、損耗、貢獻的利潤等很多指標(biāo)，評估后采用積分制進行排定，如果一年下來積分在全國排在很前面，會優(yōu)先取得公司總部支持的。

它分A+、A、B、C四檔排名。比如我在北京中關(guān)村開了一家店，現(xiàn)在積累的是4個A，或者1個A+和2個A（1個A+等于2個A），就可以換取一張新的牌照，可以另外再開一家連鎖。所以它規(guī)模越做越大。

并不是拿到牌照就永遠是你的，如果你做的不好，西貝還可以引入同場競爭，可以在中關(guān)村適當(dāng)?shù)囊粋€角落讓另外一個店進駐，形成一個良性的互動的競爭體系。

如果排名在倒數(shù)30%的時候，它的牌照要被收回。收回后不是把人裁掉，而是把員工全部打散放到其他新店里去，給這個員工新的重新在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機會。牌照給頭部排名靠前的那些店，因為它做得比較好，用戶口碑好，盈利也好，相對來說各方面都比較規(guī)范。

這些分店的運營是相對獨立的，比如說漏沙漏結(jié)束后菜還沒上，或者菜不好吃，店員有權(quán)力免單，這個免單的成本和費用都是記錄在分部新店，是分店自我承擔(dān)的，跟總部沒關(guān)系，這些都是進入評估體系的。

我們發(fā)現(xiàn)，這個模型可以激發(fā)合伙人自主創(chuàng)新的意識、自主服務(wù)用戶的意識，對產(chǎn)品進行更新迭代。如果很多菜味道不好，用戶點的頻率不高，就淘汰掉了，所以相對來說比較獨立。

第三，分部的店是極度依賴于總部賦能的。系統(tǒng)軟件由總部提供，采購的流程供應(yīng)鏈全部由總部打通，而且一般開店頭三個月的資金都是由總部來支持，創(chuàng)業(yè)的門檻低了很多。

另外，老賈還提倡利益分享的理念，如果總部店長的收益超過1000萬，必須拿出50%的錢分享給員工或其他合伙人，這樣形成一個利益共享的機制。

西貝的團隊在不斷打磨和滾動的過程中，戰(zhàn)斗力還是非常強的。第一，它發(fā)展非常迅猛。第二，它的發(fā)展非常良性，因為都是優(yōu)勝劣汰。第三，它的團隊相對穩(wěn)定，因為淘汰的30%重新打散進入新的店里。

所以，西貝就是典型的緊密型的合伙制模型，它在總部強引力的情況下形成了一個星球組織模型的構(gòu)建。

2、松散型的運營結(jié)構(gòu)有以下特點：

● 主體和子體之間沒有絕對的控制關(guān)系，甚至根本沒有股份關(guān)系。

● 主體和子體之間有依存關(guān)系，但不是生死依存。不像緊密型如果你離開主體你是不存在的，比如西貝的分店，如果離開主體，就不能用西貝的品牌，不能享受西貝的軟硬件賦能、供應(yīng)鏈、培訓(xùn)。但松散型的主體和子體是相對可以分開的，我不做你的也可以去做其他的。

● 它是單向賦能的關(guān)系，主體賦能子體偏多，子體反哺比較少。

有一個組織正在嘗試松散型模型，就是阿里巴巴做的農(nóng)村淘寶。

原來的農(nóng)村店里是有代理關(guān)系的，廠家發(fā)貨到省級代理，然后到縣級分銷代理，再到鄉(xiāng)鎮(zhèn)實體店，最后到消費端，以層層的關(guān)系存在?；旧隙际菑S商或上級代理商給你品牌授權(quán)，進貨渠道比較單一，進貨模式是從上往下，利潤是賺取差價。然后是任務(wù)導(dǎo)向型，你今年完成了多少任務(wù)可以繼續(xù)承擔(dān)代理人，或者坐享獨代的資格。

但是村淘不一樣，它打散了這個模型。

比如天貓優(yōu)品電器合作店的運營，它實際是由廠商直發(fā)，授權(quán)品牌到你的店，中間沒有省級代理，沒有縣級代理，也沒有鄉(xiāng)鎮(zhèn)代理，直接到消費終端的門店口。這里面有一個品牌授權(quán)，之間不存在直接上下游的控制關(guān)系，他們上傳樣品就行了，所以庫存很低，而且不是賺取差價。

運營方面是天貓在賦能，比如流量的指引、營銷的工具，所以是主體賦能于子體。

我們提煉出天貓優(yōu)品電器合作店的運營：

第一，它都是單向賦能的關(guān)系，母體給子體賦能；第二，它是相對獨立的關(guān)系，不是生死依存的關(guān)系；第三，它不是互相控股的，相對比較自由。

我們發(fā)現(xiàn)緊密型和松散型差異還是非常大的，但是兩個的共同特點是都符合90后、00后、10后性格發(fā)展特點的。因為大家都希望自己操盤，實現(xiàn)自我價值，不是純粹打工的心態(tài)，或者純粹做職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)。所以這還是跟時代發(fā)展相吻合的。

混沌模型

目前很難找到一個非常精準(zhǔn)的詞語去表達混沌模型，它類似于天地初開、混沌為一體的概念，什么形態(tài)都存在。

混沌模型有一個特點是，極強“超級單兵”的存在。

現(xiàn)在90后、00后追求個性、獨立，他對技能和知識的獲取不是單向的或非常功利性的，而是根據(jù)自己的興趣愛好，會汲取不同營養(yǎng)的知識，學(xué)取不同的技能。他一個人身上擁有很多種技能，知識儲備的結(jié)構(gòu)也更加豐富，從事的東西更多。

你會發(fā)現(xiàn)其實現(xiàn)在很多人的收入不是來自單一維度，不像70后80后大多數(shù)人是由一份收入構(gòu)成的。除了基本的工資收入外，比如他有設(shè)計技能，有人需要設(shè)計一個圖紙，他回家設(shè)計圖紙后電子郵件發(fā)給對方，他額外就產(chǎn)生一筆收費了。

從剛開始的一兩個個體到越來越多群體的出現(xiàn)，我們認為，“超級單兵”會成為普遍的社會現(xiàn)象。

而且他是沒有組織的，從白天上班有組織的公司形態(tài)到晚上自己去做滴滴司機，或做代駕，或做其他技術(shù)上的外包服務(wù)，其實他是自我組織。

每個組織之間是相互協(xié)同的，他跟需求方個體之間是有聯(lián)動的，而且能夠快速地響應(yīng)市場變化。有需求他立馬就過去了，快速適應(yīng)市場變化。

所以，混沌模型是從有組織、到去組織、到自組織的過程，從控制、到失控、到自控的過程。這是混沌模型往前走一個大的趨勢。

另外，這個模型里任務(wù)資源是共享的，比如代駕，可以在這個司機下單、可以在那個司機下單。人力成本也是共享的，這個司機的成本可以給易到共享、可以給滴滴共享、可以給神州共享，所有公司都共享了這個司機的人力成本。

因此，我們看混沌模型對商業(yè)趨勢的應(yīng)對：超級單兵主要滿足個人追求相對獨立和個性；人力共享，把原來歸屬于某個固定組織形態(tài)的個體共享化，降低了這些企業(yè)的用工成本；自組織的形態(tài)，對錯綜復(fù)雜的情況能快速作出反應(yīng)。

我認為混沌模型可能是最有新意，比較能夠滿足未來的用戶需求、企業(yè)成本需求和競爭環(huán)境需求的組織形態(tài)。