編者按：本文系專欄作者投稿，作者劉志剛互聯(lián)網(wǎng)江湖。

用“屋漏偏逢連夜雨”來形容如今的如涵似乎再合適不過了。

頂著“網(wǎng)紅電商第一股”名號順利IPO到如今股價還不到發(fā)行價的一半，如涵再也沒有當(dāng)初作為電商“網(wǎng)紅”般的風(fēng)生水起。

而在近日，如涵控股在美國又遭遇集體訴訟，10月9日，美通社發(fā)布了一則Bernstein Liebhard LLP的聲明，該律所稱將代表購買如涵控股美國存托憑證的投資者發(fā)起集體訴訟，對如涵控股進(jìn)行調(diào)查并尋求索賠。如涵被指招股說明書中存在虛假、誤導(dǎo)性聲明或未披露的信息。這對于已經(jīng)傷痕累累的如涵而言似乎更像是在傷口上灑鹽。

短時間內(nèi)經(jīng)歷大起到大落，如涵到底怎么了？網(wǎng)紅電商的故事怎么就突然講不下去了呢？

網(wǎng)紅現(xiàn)象不等于網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)：“二八原則”下平臺可持續(xù)性成疑

Bernstein Liebhard LLP在聲明中稱，在如涵控股進(jìn)行首次公開募股時網(wǎng)店數(shù)量已下滑了近40%；在進(jìn)行首次公開募股時，如涵控股的全服務(wù)網(wǎng)紅數(shù)量已減少了近44%；正因為如此，該公司來自全服務(wù)部門的凈營收環(huán)比減少了46%。

官司輸贏我們無法預(yù)測，可如涵的這些關(guān)鍵指標(biāo)下滑似乎已經(jīng)是不爭的事實。

偶然間發(fā)現(xiàn)了張大奕，讓人眼前一亮，就想制造出無數(shù)個張大奕。于是，如涵打造出了一種“網(wǎng)紅+孵化器+供應(yīng)鏈”的模式，但如今看來這似乎只是它的一廂情愿，費勁心思的網(wǎng)紅制造計劃，猶如一“銷金窟”，不斷吞噬著如涵的利潤。

今年8月29日，如涵公布了截至2019年6月30日截止的2020財年第一季度末經(jīng)審計財務(wù)業(yè)績。GMV達(dá)人民幣7.58億元，同比增長50.4%，凈收入達(dá)人民幣3.12億元，同比增長34.3%。但這依舊改變不了連續(xù)虧損的局面，

2019財年，如涵的銷售和營銷費用為2.05億元，同比增長40.7%。還有媒體報道稱，招股書顯示2017財年和2018財年如涵花在銷售、市場費和廣告費用基本超過38%，而人均網(wǎng)紅營銷費用在2018年第四季更是高達(dá)63萬元。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊看來，過去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒錢做市場然后再變現(xiàn)盈利的場景屢見不鮮，但不得不說的是，燒錢營銷的前提在于可以保證用戶能留下來。很多營銷驅(qū)動型的企業(yè)都會面臨這樣的難題：那就是燒錢過后只剩下一地雞毛。

從用戶消費心理動機的角度來看，通?？梢苑譃槔硇韵M和感性消費，對產(chǎn)品、服務(wù)等方面認(rèn)可而選擇消費，這屬于理性消費，這樣的消費往往也容易形成復(fù)購；如果只是基于某種情感聯(lián)系或者場景觸動，那其實就是感性消費。但人的情感是復(fù)雜多樣的，平臺也好、網(wǎng)紅也罷，不能指望一時的關(guān)系能一直維系下去。

關(guān)于網(wǎng)紅電商，用戶購買有時候不是為了商品而是為喜歡的人花錢，有點類似于直播時候的打賞行為，這種經(jīng)濟(jì)是建立在用戶對于滿足某種欲了屬性屬性的重視超過了對內(nèi)容準(zhǔn)確性的認(rèn)識，這其實就是一種沖動消費。很多用戶的所謂粘性其實來自于網(wǎng)紅而不是產(chǎn)品本身，這就意味著未來的發(fā)展有太多的不確定性。

任何電商平臺要想做起來都離不開“人、貨、場”的零售本質(zhì)，這是應(yīng)該具備的基礎(chǔ)設(shè)施。可如涵卻把重心放在了營銷和打造網(wǎng)紅上，而這多少有些本末倒置的味道。

可讓如涵投入重金所打造的網(wǎng)紅到底效果如何呢？

根據(jù)如涵招股書，2017年、2018年、以及2019年前三季度，張大奕分別占據(jù)如涵收入的50.8%、52.4%和53.5%，這似乎給人一種“世人只知張大奕不知如涵”的感覺。如涵的收入大頭全靠張大奕拉著跑。但過于依賴張大奕一個人，那和出發(fā)點沒什么兩樣，可這只是種網(wǎng)紅現(xiàn)象不是網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)。

造過來造過去還是只有個張大奕撐臺面，一個人占一半多的收入，不得不說如涵的營銷回報率有些過于低了。

然而類似于張大奕這樣的頭部網(wǎng)紅也不可能永遠(yuǎn)維持熱度，對于廣大網(wǎng)紅們來說，想要持續(xù)吸金并不容易。在如今這樣一個信息大爆炸的時代，最不缺的就是網(wǎng)紅，最容易中道崩殂的也是網(wǎng)紅。如涵的網(wǎng)紅制造計劃進(jìn)展不順，未來靠什么支撐企業(yè)未來發(fā)展呢？

如涵上市破發(fā)，一直以來的股價下跌，其實就源自于美國市場對如涵盈利模式的擔(dān)心。

降不下的營銷支出，難批量化的“張大奕”。如涵對頭部博主張大奕本人的過分依賴，營銷費高的離譜，這些已經(jīng)成為懸掛在它頭上了達(dá)摩克里斯之劍。

自帶BUG的商業(yè)模式：由不平衡到平衡的平臺陷阱

如涵的商業(yè)模式，給人的感覺似乎就是建立于網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的商業(yè)體，但這一定位從某種程度上講可能也自帶不穩(wěn)定因子。

有這樣一種說法：任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。

以此我們可以認(rèn)為建立在粉絲經(jīng)濟(jì)下的網(wǎng)紅電商，其流量價值是建立在這些頭部網(wǎng)紅身上，企業(yè)的業(yè)資源和能力、盈利方式也是建立在這些頭部網(wǎng)紅身上，有流量集聚效應(yīng)的不是平臺，是網(wǎng)紅，網(wǎng)紅資源一旦流失對于平臺就意味著流量的流失。

根據(jù)梅特卡夫定律，每一個新加入網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點都會增加與所有已有節(jié)點的新連接，所以新增連接數(shù)（網(wǎng)絡(luò)密度）相當(dāng)于節(jié)點數(shù)的平方（N2），每一個新增節(jié)點都會讓網(wǎng)絡(luò)價值以幾何速率增長，而“集群系數(shù)”則用來衡量網(wǎng)絡(luò)的集群度。

從集群系數(shù)來看，網(wǎng)紅電商更多的只是網(wǎng)紅與粉絲的交互行為，每個個體用戶之間的集群度并不是多高。從網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的效果來看，網(wǎng)紅自己的經(jīng)營能力成為用戶留存和增長的關(guān)鍵，與平臺的關(guān)聯(lián)度并不大。

這樣一來問題就出來了，用美團(tuán)點評到店事業(yè)群總裁張川前不久提出的“動態(tài)不平衡”這一概念可以清楚的解釋如涵模式存在的問題。

在他看來，動態(tài)不平衡才能形成真正的平臺，但很多領(lǐng)域可能會遇到“初始不平衡，結(jié)尾平衡”這樣的陷阱。而如涵所處的網(wǎng)紅電商平臺似乎正是容易步入這一陷阱的領(lǐng)域。

如涵為網(wǎng)紅和用戶搭建好平臺，如涵孵化了網(wǎng)紅，可網(wǎng)紅自身與公司的關(guān)聯(lián)度其實并不是很強，很顯然，他們與平臺的關(guān)聯(lián)其實屬于那種說走就能走的關(guān)系。尤其是頭部網(wǎng)紅，這一人群的穩(wěn)定與否已經(jīng)成為網(wǎng)紅電商經(jīng)營的不確定因子。

斗魚、虎牙為什么進(jìn)行挖人大戰(zhàn)？因為很多粉絲都是跟著主播走，尤其是很多頭部主播的流失或者入駐，對平臺流量增減往往會帶來非常大的影響。如涵也是一樣，不是每個人都和張大奕一樣，不只是如涵的網(wǎng)紅，更是企業(yè)的合伙人，但是其他人呢？

管理者對于個體的把控其實一直都是門難啃的玄學(xué)，企業(yè)與員工的關(guān)系更多的只是種制度上的約束。而且網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)也不涉及知識產(chǎn)權(quán)，跳槽去競品公司也不用承擔(dān)什么法律風(fēng)險。

人往高處走，如果有了更好的歸宿，這些網(wǎng)紅會為了當(dāng)初培養(yǎng)自己的那份恩情選擇留下嗎？難！看看斗魚虎牙搶人大戰(zhàn)時，有多少人即便付出高昂的違約金也要跳槽就足以說明一切。

由網(wǎng)紅電商到KOC電商：這會是如涵們的破局之路？

不可否認(rèn)，網(wǎng)紅帶貨本身的價值是巨大的。不然也不會引得無數(shù)英雄競折腰，而且在大洋彼岸的美國，也出現(xiàn)不少成功的網(wǎng)紅電商公司，譬如WhatsMode、Revolve Group等。

那么如涵究竟該如何改變自己的現(xiàn)狀呢？

事實上，如涵最主要的問題就是無法把網(wǎng)紅流量轉(zhuǎn)化為自己的私域流量。私域流量的特征是什么？主要有三點，屬自己所有、可免費觸達(dá)、可反復(fù)使用。

這也決定了如涵應(yīng)該弱化網(wǎng)紅的字眼，強化平臺的價值。那么如何轉(zhuǎn)變？在互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊看來，從網(wǎng)紅電商到KOC平臺倒不失為一種好的解決思路。

兩者很像，但從本質(zhì)上來說其實不一樣。網(wǎng)紅是要一個人對很多人，而KOC可能一個人對待一小部分人；網(wǎng)紅帶貨利用的更多的是粉絲經(jīng)濟(jì)出發(fā)用戶的感性消費，而KOC本身作為“發(fā)燒友”使用理性分析觸達(dá)消費；網(wǎng)紅賣貨會帶有很多商業(yè)化色彩，在互動時會有一些功利性行為。而KOC不同，他們帶介紹商品更多地從實用性出發(fā)，二者就像一篇廣告文與正常的分析干貨對比，前者從一開始就帶有了感情色彩，再觀點獨特終究是缺乏一些客觀。

最重要的是，KOC針對小部分人群，但它相對于網(wǎng)紅是可以批量化生產(chǎn)的。從目前快手、嗶哩嗶哩等視頻平臺的KOC越來越多就可以推測出，此外，還有一些奉行S2b2c的社交電商平臺也在發(fā)力KOC經(jīng)濟(jì)，對于如涵而言這不失為一條轉(zhuǎn)型之路。

當(dāng)然了，生產(chǎn)KOC并不意味著放棄網(wǎng)紅，如涵完全可以“兩條腿”一起走。在這一方面不妨學(xué)習(xí)一下國外網(wǎng)紅電商的成功經(jīng)驗。

今年六月剛剛上市的Revolve，早已實現(xiàn)盈利，并且上市市值接近二十億美元。同樣是網(wǎng)紅電商，Revolve能夠得到認(rèn)可這也說明市場并不是不看好網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)。

如涵有張大奕這個大網(wǎng)紅做合伙人，美股網(wǎng)紅電商公司Revolve則擁有金·卡戴珊，可它在發(fā)展中過程中沒有過于依賴頭部網(wǎng)紅的力量。定位是只做時髦女孩的生意,并把目標(biāo)受眾定位為REVOLVE Girl。針對網(wǎng)紅競爭激烈、制造難這兩大難題，Revolve采取雇傭的方式，與全球超3500個網(wǎng)紅合作。

這其實就值得如涵去學(xué)習(xí)，不要把造網(wǎng)紅想得那么簡單，也不要低估其它平臺網(wǎng)紅的影響力，學(xué)會借力才是關(guān)鍵，在網(wǎng)紅方面實行“自營+雇傭”的策略勢必能降低不少營銷包裝投入。

值得一提的是，Revolve招了很多擁有時尚敏銳度的年輕女孩,把他們了解新的流行趨勢表露出來，從某種程度上講這其實也是個造KOC的過程，也說明“網(wǎng)紅+KOC”，大眾群體領(lǐng)袖加數(shù)量龐大的小眾群體領(lǐng)袖，這一思路有其正確性。

當(dāng)然了，目前如涵為改變現(xiàn)狀也做了不少努力，但面對起訴、股價下跌、投資人退出等多個不利條件夾雜在一起的惡劣環(huán)境，它必須與時間賽跑，確立明確的令人信服的發(fā)展規(guī)劃，盡快找回資本市場的信任已經(jīng)成為關(guān)乎其未來發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

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