編者按：本文來源華商韜略，作者茱莉，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

1984年的一天，在武夷山搭車的曹德旺被司機“訓(xùn)話”：別碰壞了擋風(fēng)玻璃，一塊幾千塊錢呢！還是日本進(jìn)口的，國內(nèi)根本沒有。

這深深刺痛了曹德旺的民族自尊心，也讓他看到了巨大商機?！拔覜Q定為中國人做一塊屬于自己的玻璃！”

3年后，專心只做“汽車玻璃”的福耀在福州東南部一個小縣城誕生了。今天，它已成為中國第一、世界第二的汽車玻璃生產(chǎn)供應(yīng)商，并牢牢掌握著全球近1/4的行業(yè)市場。

一

1946年，曹德旺出生于上海。內(nèi)戰(zhàn)爆發(fā)后，舉家遷往福清老家。由于家里“太窮”，他9歲才上學(xué)，14歲就被迫輟學(xué)了。

“全民饑荒”的年代，曹德旺跟隨做生意的父親倒騰些小買賣。從16歲開始，他先后倒過煙絲，賣過水果，種過木耳，當(dāng)過果苗技術(shù)員……

“文革”結(jié)束后，曹德旺被安排到福清市高山鎮(zhèn)異型玻璃廠（主營水表玻璃）當(dāng)采購員，人生從此發(fā)生重大轉(zhuǎn)向——這是他第一次接觸到玻璃行業(yè)。

1983年，政府急于“出手”虧損累累的高山鎮(zhèn)異型玻璃廠。憑借以往做生意積累的經(jīng)驗，曹德旺判斷“這是一個賺錢的行業(yè)”，于是大膽接盤。

他的方案是：年底上交6萬元利潤，剩下的他拿40%，鎮(zhèn)政府拿20%。幾乎在未掏一分錢的情況下，曹德旺承包了這個破廠子。

一年內(nèi)，曹德旺就創(chuàng)造了凈利20多萬元的紀(jì)錄，他自己也獲利6萬元。

接下來的經(jīng)營中，曹德旺受了“刺激”。

那時，從日本進(jìn)口一片汽車玻璃，成本價才200元，到中國居然賣到8000多元！因為，這些外資企業(yè)吃定了中國市場：中國沒有人能做出這樣一片玻璃，甚至連敢挑戰(zhàn)的都沒有。

曹德旺很不服氣，“別人不做，我一定要做?！辈⑶沂趾V定：如果他來做，不會讓汽車玻璃的成本超過200元！

1986年，曹德旺開始籌劃：要為中國做出一片汽車玻璃來。

手里沒錢，他想了一個“權(quán)宜之計”：先吸引資金，做出產(chǎn)品，然后把產(chǎn)品推向市場。

由于當(dāng)時國家正鼓勵汽車零部件國產(chǎn)化，曹德旺想辦法獲得了中國汽車工業(yè)總公司的投資。但真正的難題隨之而來：一沒有成熟技術(shù)，二沒有專業(yè)人才，產(chǎn)品從哪出來？

沒有，那就去找。于是，他開始滿世界找技術(shù)、找人。

最后，他花2萬元買下了上海耀華玻璃廠一套設(shè)備的舊圖紙，又跑到國外搞來一套所謂“先進(jìn)”機器，然后費盡心思請來了福建省工程院的一批專業(yè)人士，開始干！

數(shù)次實驗后，曹德旺口中“成本不到200元，售價2000元”的汽車玻璃，出爐了。“這對我來說已經(jīng)是不可思議的暴利了，但還是比外國貨便宜了很多。”

但困難并沒有真正結(jié)束，他把自己生產(chǎn)的玻璃推銷給汽車廠商，但廠商“不認(rèn)”;退而求其次，他轉(zhuǎn)攻更在意成本的汽車維修廠，從此打開銷路，當(dāng)年就賺了70萬元。

就這樣，曹德旺踏進(jìn)了大江大海的市場。多年后，他回憶說，這是自己一生做得最正確的一件事，“首先是方向正確，方向決定結(jié)果”。

那一年，曹德旺40歲。

1987年，曹德旺成立福耀玻璃，銷量一飛沖天，一年狂賺了500萬元。有人評價他不是在做玻璃，而是在“印鈔票”！

二

福耀的異軍突起，尤其是滾滾利潤，讓模仿者蜂擁而至，市場隨即進(jìn)入惡性競爭，生意不好做了。

在汽車玻璃領(lǐng)域，有配件市場和配套市場之分。前者主要用在售后維修，后者則直接給汽車廠商供貨。

上世紀(jì)80年代的中國，雖有德國大眾等外資汽車巨頭進(jìn)入，但整體上國內(nèi)汽車工業(yè)尚未起步，汽車玻璃的主要業(yè)務(wù)也集中在維修市場。

相比較來說，配套市場才更有干頭。

1993年，被跟隨而至的競爭者弄得不勝其煩的曹德旺，決定避開競爭，主攻為汽車廠家配套的市場。

憑借突出的優(yōu)勢，一番摧城拔寨后，一汽捷達(dá)、二汽雪鐵龍、北京切諾基等一眾汽車廠商紛紛成為福耀的合作伙伴，福耀也迅速占領(lǐng)了國內(nèi)40%以上的市場。

其中，和一汽的緊密合作，是福耀在汽車玻璃配套市場的關(guān)鍵戰(zhàn)役。

早在1991年，福耀就開始和一汽做生意，成為解放卡車配套的玻璃供應(yīng)商，后來逐漸發(fā)展成為一汽商用車玻璃的第一大OEM供應(yīng)商。

在合作初期，福耀幾乎都是配合一汽的要求來設(shè)計、生產(chǎn)，甚至第一個配套產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)都是一汽-大眾提出來的。這種“逆向開發(fā)”，福耀一直堅持了10多年。

直到2004、2005年，福耀在給新寶來做配套時，開始嘗試“正向開發(fā)”。這個過程中，碰到了不少問題，使得福耀開始正視到自身技術(shù)能力的匱乏。

曹德旺自己學(xué)歷不高，但他相信技術(shù)的力量可以提升企業(yè)實力。此次教訓(xùn)后，福耀加大研發(fā)投入，增強自主開發(fā)能力。

隨著客戶的要求越來越高，福耀也給自己定下更高目標(biāo)：1、客戶的任何要求都是行動指南;2、要讓研究、開發(fā)、同步設(shè)計走在時代前沿;3、要保質(zhì)、保量、準(zhǔn)時交付，成為客戶的“虛擬工廠”。

這些進(jìn)一步提升了福耀的競爭力，但曹德旺并不滿足于此。他渴望，福耀玻璃有一天能夠更多地鑲嵌于世界級名車上。解決的辦法，還是專注做玻璃，專注技術(shù)，專注研發(fā)和創(chuàng)新。

2005年6月，福耀與奧迪總部簽署配套協(xié)議，開始成為德國大眾A級供應(yīng)商。到2009年，福耀晉級為德國大眾總部評選的18家“最佳供應(yīng)商”之一。

其間的自主進(jìn)取以及被奧迪“趕著往前走”的歷練，還讓福耀在2008年獲得了為豪車賓利研發(fā)前風(fēng)擋玻璃的機會，并最終獲得了成功。

這一歷史性突破，堅定了曹德旺向世界級科研實力水平邁進(jìn)的決心。

2010年9月，福耀玻璃工程研究院專門設(shè)立產(chǎn)品工藝、裝備技術(shù)、基礎(chǔ)材料、玻璃表面技術(shù)、天線技術(shù)、仿真技術(shù)等研究所，以及技術(shù)數(shù)據(jù)中心……全面打響爭奪世界的決戰(zhàn)。

在這些“基礎(chǔ)研究”助推下，福耀成功拿下全球一眾汽車巨頭，如通用、福特、大眾、寶馬、奔馳等公司的汽車玻璃配套，并快速建立世界級影響力。

三

常以農(nóng)民自居的曹德旺說，是自己長年累月地“專注”一塊玻璃，成就了福耀的世界地位。

專注，的確是他的成功密碼。在福耀發(fā)展的過程中，不斷有人建議或邀請他做地產(chǎn)，做金融，做更多更賺錢的事，但他都是拒絕：“我沒什么本事，就是死心塌地做制造業(yè)?！?/p>

但專注并不是“曹德旺為什么能成功”的終極答案。

善于學(xué)習(xí)，永無止境地學(xué)習(xí)和進(jìn)取，甚至善于向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，沒有對手了，就在無人區(qū)繼續(xù)學(xué)習(xí)，自我挑戰(zhàn)，自我超越，自己打敗自己，不斷重新定義汽車玻璃，也定義企業(yè)的經(jīng)營管理，才是他這個農(nóng)民成為世界一流企業(yè)家的關(guān)鍵。

1993年啟動轉(zhuǎn)型時，福耀就上了市，成為同業(yè)在上證交易所掛牌的第一家上市公司。上市后的福耀越做越大，曹德旺也前所未有地遇到了很多新問題。

最大的問題，是上市公司的規(guī)范化管理。“怎樣提高公司的整體管理水平，建立起一套現(xiàn)代化企業(yè)管理流程和先進(jìn)體制”，在當(dāng)時成為當(dāng)務(wù)之急。

國內(nèi)可以學(xué)的不多，甚至是沒有。曹德旺就將目光投向國外，向西方企業(yè)學(xué)習(xí)。

1995年，他偷師美國，在福耀引進(jìn)獨立董事制度，聘請專家擔(dān)當(dāng)公司董事會的獨立董事——這一做法，在當(dāng)時的中國資本市場首開先河。

他認(rèn)為，“企業(yè)大了就是大家的、社會的，企業(yè)要發(fā)展更大，也要依靠大家、依靠社會，并對大家和社會負(fù)責(zé)?！?/p>

次年，曹德旺又引進(jìn)國際會計師事務(wù)所進(jìn)行審計，并明確董事會與管理層之間合理的職責(zé)分工，以期使公司能夠長遠(yuǎn)發(fā)展。

作為上市公司，為了回報小股東，曹德旺在分紅上也舍得撒錢。

“我們大把發(fā)現(xiàn)金紅利、股利，我們分給股東們的紅利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們從資本市場募集到的資金?！辈艿峦f，“我上市是做虧的。”

學(xué)習(xí)是有代價的，甚至要交大學(xué)費，曹德旺也交過學(xué)費，不同的是，學(xué)費交完，他換回了“真經(jīng)”。

1996年，法國圣戈班（世界工業(yè)集團百強之一）投入1530萬美元與福耀合資成立萬達(dá)汽車玻璃，法方控股51%，福耀玻璃占股49%，同時，福耀集團還把42%的海外法人股也轉(zhuǎn)讓給了法方。

曹德旺說，自己本想“借助圣戈班全球銷售網(wǎng)絡(luò)和行銷經(jīng)驗擴張海外市場”，但最后發(fā)現(xiàn)，對方只是把福耀當(dāng)作全球布局中的一顆棋子，根本沒有幫助福耀在全球做強的意愿。

合作3年就不歡而散。

為了捍衛(wèi)福耀的發(fā)展權(quán)和主動權(quán)，也維護(hù)小股東利益，曹德旺稱“做了一件很傻的事情”：自己拿出3000萬美元，回購圣戈班持有的福耀股票。

但這也被他認(rèn)為是“這輩子做得最驕傲的事情之一”，因為福耀有膽量把它買回來，不僅是維護(hù)企業(yè)的信譽，也是維護(hù)中國人的信譽。

曹德旺一直認(rèn)為，是時代和社會“厚報”了自己，因此他總是樂觀地看問題。與法國人的合作也是這樣，雖然結(jié)果是失敗，但福耀也不是一無所獲：福耀的員工到法方的生產(chǎn)線接受培訓(xùn)，學(xué)會了怎樣做一個典范的汽車玻璃供應(yīng)商。

曹德旺說：“我向西方學(xué)習(xí)，與他們合作。但學(xué)習(xí)、合作都是建立在平等、互惠互利的基礎(chǔ)上。若被他們欺負(fù)，甚至中國被欺負(fù)，我也會斗爭到底?！?/p>

2001年，中國加入WTO后不久，加拿大向包括福耀在內(nèi)的中國玻璃企業(yè)實施反傾銷調(diào)查。曹德旺沒有選擇“認(rèn)栽”，而是不卑不亢——耗時8個月，打贏了一場跨國官司。

他認(rèn)為，這不僅是為福耀“討回公道”，同時也代表一個行業(yè)的態(tài)度，甚至一個國家的態(tài)度。

四

成為國際OEM后，挑戰(zhàn)又來了。隔著十萬八千里，怎么供貨？

曹德旺的辦法是，直接到海外去建立生產(chǎn)基地。

2011年6月，福耀拿出2億美元，在俄羅斯盧加州首府盧加市大眾工業(yè)園開了分公司，年產(chǎn)能100萬輛的玻璃配套。

2016年10月，福耀在美國俄亥俄州投資6億美元的全球最大汽車玻璃單體工廠竣工投產(chǎn)。福耀在美國的工廠所在路段也改名為“福耀大道”。

后來，這段中美企業(yè)文化磨合的過往，成就了奧巴馬投資拍攝的紀(jì)錄片《美國工廠》的大熱。

加上2014年其在美國密歇根州的4億美元投資，福耀在美投資已達(dá)10億美元。

在當(dāng)時，面對“曹德旺跑了！”的輿論驚呼，曹德旺回應(yīng)稱：“我們跑到其他國家，讓當(dāng)?shù)厝俗鐾辏óa(chǎn)品）賣掉，賺的錢都?xì)w到中國來?！?/p>

作為最早到美國投資的中國企業(yè)家之一，曹德旺早已積累了自己的賺錢門道，這也是邊做邊學(xué)習(xí)，包括吃一塹、長一智換來的。

1990年代，曹德旺和美國中間商做生意，一片30美元的玻璃，經(jīng)中間商一倒手，賣到60多美元，最后到達(dá)終端就變成了200美元。

曹德旺想：我到美國建倉庫去，“自產(chǎn)自銷”多好！

于是，1996年，福耀在美國建了自己的倉庫，但三年也沒賺到錢，還虧了1000萬美元。

曹德旺覺得不對勁。請美國咨詢公司調(diào)研才發(fā)現(xiàn)，自己的思路過于“想當(dāng)然”：福耀做玻璃是制造業(yè)，但到美國建倉庫是跨業(yè)經(jīng)營，這不符合美國市場“產(chǎn)銷分離”的商業(yè)規(guī)則。再加上資金有限，想做零售渠道根本玩不轉(zhuǎn)。

于是他調(diào)整戰(zhàn)略，只專注制造，才及時止損。

辦法是砍掉中間銷售環(huán)節(jié)——由分銷變?yōu)橹变N，直達(dá)經(jīng)銷商。這樣，原來一片玻璃賣30美元，到經(jīng)銷商手里是50美元，價格上也更有競爭力。

這一措施，使福耀在1999年賺了上千萬美元。

近幾年，福耀到美國投資建廠，某方面也是被美國倡導(dǎo)制造業(yè)回歸所吸引，因為這個政策，福耀還獲得了美國政府高達(dá)4000萬美元的超額補貼。

海外投資風(fēng)險巨大，曹德旺對此深有體會。“如果只是有錢，國外的水很深，像太平洋那個海溝有千米那么深，是有去沒有回的?！?/p>

福耀怎么確保成功？曹德旺的辦法是，一定要“算清楚”，想周到，確認(rèn)自己有競爭優(yōu)勢再去，而且去了更要把精力放在做有競爭力的事情上。

今年3月福耀發(fā)布的2018年年報顯示：其去年實現(xiàn)營收202.25億元，同比增長8.08%;凈利潤41.2億元，同比微長30.86%。其中營收的約41%來自“國外”，增速遠(yuǎn)超“國內(nèi)”。

值得一提的是，一度被輿論認(rèn)為是讓曹德旺吃了大虧的美國工廠，即便在2017年面臨緊張勞資關(guān)系的麻煩，也依然實現(xiàn)了首度盈利。

更值得一提的是，福耀的產(chǎn)品毛利率在一直保持在40%左右，遠(yuǎn)高于中國制造業(yè)的5%。

何以做到？

凡和曹德旺打過交道的人都說，曹老板很“摳”，跟人家談生意，要精確到小數(shù)點后面兩位。

而且，他不光是精明，還很高明——

遇到在常人看來只能是你輸我贏的問題，他能通過創(chuàng)新解決方案，讓你贏，我贏，大家都贏。

有一年，福耀出于成本壓力，希望讓上游供應(yīng)商降價15%，供應(yīng)商斷然不接受?？瓷先サ慕┚志S持沒多久，曹德旺想出了第三個辦法：

他知道對方在生產(chǎn)流程管理方面做得很精細(xì)、很成熟，并且有幾十年的標(biāo)準(zhǔn)管理體系，于是問對方：“能不能幫助福耀在生產(chǎn)流程上完善、降低成本”，如果達(dá)到效果，就維持原材料價格不變，一分錢也不會少。

對方一聽，非常高興，當(dāng)即決定派出專業(yè)人員幫助福耀完善生產(chǎn)流程，控制成本。

在對方的協(xié)助下，曹德旺最終使福耀降低成本20%左右。

也就是說，通過此舉，他不但獲得了比讓對方讓價15%更大的成本優(yōu)勢，而且還掌握到更先進(jìn)的生產(chǎn)力，為福耀建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢打下了長遠(yuǎn)的根基。

看得長遠(yuǎn)，看得更大;而且，還要主動替別人多想一點，這就是曹德旺的高明之處。

五

30余年，曹德旺不僅實現(xiàn)了“為中國人做一片自己的玻璃”的目標(biāo)，而且讓全世界近1/4的汽車玻璃都姓了“曹”。

福耀目前國內(nèi)市占率約66%，全球市占率約22%。

曾有媒體問及成為“玻璃大王”的感受，曹德旺回答：“以前從來不敢想，現(xiàn)在真正實現(xiàn)后，覺得不過如此?！?/p>

淡定的背后，飽含著艱辛。

早年全家遷往福建途中，發(fā)生沉船事故，父親做生意積累的全部家產(chǎn)付之東流，曹家從此一貧如洗。曹德旺6個兄妹和母親，只能過著一天兩餐、湯湯水水的日子。

1970年，曹德旺跑到江西做木耳生意，賺到人生第一桶金——3000元。當(dāng)他拿這筆錢再賺一把時，不幸被民兵沒收了木耳，還差點被扣上“投機倒把”的罪名。

“我沒賺到錢，還賠得一無所有，從江西回來我?guī)缀醢岩惠呑拥难蹨I都流干了?！彼貞?。

曹德旺稱，小時候，由于父親忙生意，忘記給他取名字，直到9歲入學(xué)時，伯父才給他想了個學(xué)名叫“德旺”，希望他“聰明有德，必然興旺”……

歷經(jīng)一生坎坷，靠著聰明有德興旺起來后，他對財富有著超然的體會。

他認(rèn)為，錢多了是身上的“贅肉”，要“減肥，消除贅肉”。所以，他選擇用自己的方式回報社會——

一，從不行賄，全額交稅！僅2011-2016年，福耀就納稅近90億元，占凈利潤7成。

二，把財富給到最需要幫助的人。從80年代創(chuàng)業(yè)至今，曹德旺個人已累計捐款高達(dá)110億元，還發(fā)起成立了河仁基金會，希望惠及更多“需要的人”。

他說，如果企業(yè)家沒有社會責(zé)任感，充其量也只是富豪而已。

整整十年前，2009年，曹德旺從全球43個國家和地區(qū)的1萬多名企業(yè)代表中脫穎而出，摘得當(dāng)年被譽為“企業(yè)界奧斯卡獎”的安永全球企業(yè)家獎，成為該獎項首位華人得主。

在頒獎典禮現(xiàn)場，他高舉著中國國旗大聲說道：我是代表中國人來領(lǐng)這個獎的。

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個人觀點，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。如有任何疑問，請聯(lián)系editor@cyzone.cn。