編者按：本文來自微信公眾號五矩研究社，作者柯基，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

俗話說“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，任何一個公司的創(chuàng)業(yè)史可能不盡相同，但每一個成功且流傳至今的公司都必然有一個共同的特點——有一任或者幾任賢明的繼承者。

英國宇宙航行組織總裁奧斯汀·皮爾斯曾提出要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展前途，企業(yè)的未來后繼接任人選實在是件相當(dāng)重要的事；后繼有人，才能保持長久生命力。這就是皮爾斯定律。

可見選拔一個公司的繼任者往往比創(chuàng)立一個公司更加艱難重要。

IBM是1911年創(chuàng)立于美國涉及計算機(jī)、軟件解決方案及在材料、化學(xué)、物理等科學(xué)領(lǐng)域多項專利技術(shù)的綜合性IT帝國。

而IBM得以傳承百年的秘訣之一就得益于其獨特的接班人挑選之道。

接下來，五矩研究社將講述IBM歷代繼承者們?nèi)绾我徊揭徊綄BM打造成百年藍(lán)色巨人，進(jìn)而揭露企業(yè)傳承奧秘。

父與子，帝國的締造者

往往創(chuàng)始人的思想會永遠(yuǎn)保留在公司之中，同樣IBM的締造者——沃森父子將西方自由的思想注入其中。

早年老沃森的經(jīng)歷并不順利，沒怎么上過學(xué)只能干簡單的記錄推銷工作，曾被老板苛刻過工資、因飲酒被盜、遭遇過老板攜款跑路和創(chuàng)業(yè)失敗，可以說老沃森經(jīng)歷過各種失敗。

一切似乎是命運捉弄同時也是命運的安排，在創(chuàng)業(yè)失敗的肉店里，之間購買的NCR收銀機(jī)冥冥之中為老沃森指明了一條出路：在訪問NCR時，他遇到了蘭奇，并在1896年11月尋得了一份銷售學(xué)徒的工作。

在蘭奇手下，老沃森迅速成長，一年后不僅成為東部最成功的銷售員，還被取代蘭奇調(diào)到NCR總部擔(dān)任總經(jīng)理。就當(dāng)老沃森的事業(yè)開始順風(fēng)順?biāo)臅r候，1912年，因公司違反“ 謝爾曼反托拉斯法”包括帕特森、老沃森和其他26名NCR高管和經(jīng)理被判處一年徒刑。

最后，沃森獲得了保釋。但能力出眾的老沃森招來了上司帕特森妒忌，被迫辭職后老沃森帶著妻子和還在襁褓中的小沃森到紐約闖蕩。

與此同時，IBM前身奠基者弗林特設(shè)計收購形成計算 制表 記錄公司 （CTR），卻發(fā)現(xiàn)很難管理。聽說老沃森事跡之后，于1914年5月1日聘請老沃森擔(dān)任總經(jīng)理。

接手了這家負(fù)債累累的公司之后，老沃森上任后的第一件事就是利用自己出色的口才向銀行借貸5萬美元。有了這份來之不易的資金，公司總算度過了最艱難時刻。

之后公司業(yè)績開始迅速上升，并在老沃森50歲生日時，公司正式改名為IBM（International Business Machines Corporation 國際商業(yè)機(jī)器公司）。

另一邊，老沃森之子小沃森漸漸長大。和父親一樣，沒有學(xué)習(xí)頭腦的小沃森不但成績慘不忍睹還是一個調(diào)皮鬼，從小被稱為”可怕的湯米·沃森”。

隨著父親事業(yè)越做越大，小沃森在優(yōu)越的環(huán)境中慢慢當(dāng)起了悠閑的富二代。勉強(qiáng)大學(xué)畢業(yè)之后，一戰(zhàn)期間進(jìn)行了環(huán)球旅行，從IBM公司銷售學(xué)院出來后當(dāng)起了一名推銷員，但大部分時間都花在了自己熱愛的飛行和交女朋友上。

之后二戰(zhàn)爆發(fā)，小沃森終于找到了擺脫父親的機(jī)會——參軍去當(dāng)飛行員。在部隊的日子讓小沃森漸漸長大并且逐漸找回自信心。

二戰(zhàn)結(jié)束后，小沃森回到IBM再次擔(dān)任推銷員。不過這次脫胎換骨的小沃森一改過去花花公子壞習(xí)慣，踏踏實實工作且業(yè)績斐然。

此時老沃森見兒子已在IBM闖練多年，所以在1951年安排小沃森接替他的位子。但由于父子倆的脾氣秉性一樣地火爆，導(dǎo)致經(jīng)常因意見不合而吵架。

特別是當(dāng)計算機(jī)出現(xiàn)以后，小沃森敏銳地嗅到商機(jī)和未來，但老沃森認(rèn)為那些以真空管和電子零配件裝成的龐然大物不會對IBM的生意產(chǎn)生任何影響，對此老沃森甚至斷言：“世界市場對計算機(jī)的需求大約只有5部?！?/p>

意見不合的父子倆又一次發(fā)生了激烈的爭執(zhí)。大吵過后老沃森終究沒有扭過兒子。

1950年5月，小沃森任命麥克道爾為實驗室負(fù)責(zé)人，大量招聘電子技術(shù)方面的人才研究國防計算機(jī)。1951年，IBM開始決定開發(fā)商用電腦，聘請馮·諾依曼擔(dān)任公司的科學(xué)顧問，1952年12月研制出IBM第一臺存儲程序計算機(jī)IBM 701。

1956年，82歲的老沃森離開了人世，小沃森正式接任IBM公司的總裁。在小沃森自傳中，小沃森回憶父親走后自己變成了全美國最惶恐害怕的人。

不過之后小沃森向世人證明了“將門無犬子”。小沃森上臺后開始了研發(fā)“IBM360系統(tǒng)”。這個總共耗時5年、花費數(shù)十億美元的項目被當(dāng)時的《財富》雜志稱為“超級冒險”。

正是小沃森這場豪賭為IBM迎來了輝煌時期，不但創(chuàng)造下了電腦銷售的奇跡，IBM360也成為人們最喜愛的電腦。到1966年底IBM公司年收入超過了40億，純利潤高達(dá)10億美元，確立了IBM在電腦市場的世界霸主地位。

小沃森不僅將IBM打造成計算機(jī)帝國，而且他讓IBM徹底脫離了家族企業(yè)的命運，從“世襲制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸U讓制”，讓IBM擁有更加自由的未來。

變革：能力至上，賢者居之

自小沃森之后，IBM開啟了在公司內(nèi)部物色有能力的人擔(dān)任CEO的新紀(jì)元，并且在之后幾任外姓繼承者們的努力下，IBM不斷開辟業(yè)務(wù)走向更大的舞臺，成為名副其實的藍(lán)色巨人。

雖然IBM一直有在公司內(nèi)部選賢的傳統(tǒng)，但在IBM的繼承史中卻出現(xiàn)了一個特例，也是這個特例拯救了瀕臨倒閉的“巨人”，帶領(lǐng)IBM走出困境，并且成功讓“大象起舞”，他就是路易斯·郭士納。

1991到1993年，IBM連續(xù)三年虧損，虧損數(shù)額高達(dá)150億美元，其中僅1993年一年就虧損81億美元。1993年1月26日，IBM宣布公司董事長兼CEO約翰·?？怂箾Q定退休，同時成立一個搜獵委員會，以便在公司內(nèi)外考察合適的CEO候選人。

在這樣的背景下，搜獵委員會負(fù)責(zé)人吉姆·納貝斯克CEO的郭士納，當(dāng)時由于杠桿收購讓郭士納萌生了跳槽的想法，但面對IBM拋出的橄欖枝，郭士納一開始并沒有答應(yīng)。

在伯克鍥而不舍地“三顧茅廬”式勸說下，追求挑戰(zhàn)的郭士納最終決定接受邀請，1993年4月1日郭士納成為了IBM第一位從公司外部聘請的CEO。

完全沒有計算機(jī)相關(guān)背景的郭士納一開始并不被外界看好，甚至有人戲謔：原來做薯片的要來做芯片了（因為“chip”有薯片和芯片之意）。但就是這個“門外漢”卻做出一系列改革將藍(lán)色巨人從懸崖邊上拉了回來。

當(dāng)時外界流傳IBM的核心大型機(jī)業(yè)務(wù)正在走向過時，并且前任首席執(zhí)行官約翰·埃克斯也主張將IBM拆分為獨立的業(yè)務(wù)部門(如處理器、存儲、軟件、服務(wù)、打印機(jī))以便于更有效地與競爭對手展開競爭。

但郭士納認(rèn)為IBM的獨特競爭優(yōu)勢的能力就是為客戶提供集成解決方案，所以他決定讓公司保持為一個整體，將硬件、軟件和服務(wù)打造成一個閉環(huán)。

而對于那些無利可圖的業(yè)務(wù)，郭士納選擇舍棄。

盡管IBM PC已經(jīng)成為了市場上的主流產(chǎn)品，可在同樣使用英特爾芯片和微軟操作系統(tǒng)軟件且更廉價的PC兼容機(jī)面前，注定IBM已無法再壟斷市場。

郭士納曾預(yù)測：“盡管OS/2的技術(shù)優(yōu)勢,但占據(jù)主導(dǎo)地位的是微軟Windows 3.0”。所以IBM果斷停止了對OS/2更新并在2005年將個人電腦部門賣給了聯(lián)想。

另外郭士納打破了從老沃森時代留下來的終身雇傭制，既?？怂共脝T4.5萬人之后再次裁員3.5萬人，加上變賣地產(chǎn)和藝術(shù)品等換來的資金，終于讓性命垂危的IBM緩過一口氣。

經(jīng)過一系列改革，從1993年上臺到2002年退休，郭士納使IBM的市值從290億美元上升到1680億美元，股票翻了十倍，讓IBM這頭瀕死的大象重新舞于大盤之上。

從郭士納交棒之后到現(xiàn)在，IBM經(jīng)歷了彭明盛時代，如今的領(lǐng)導(dǎo)人是2012年10月1日正式上臺的羅睿蘭，她是IBM歷史上第一位女性CEO兼董事長，同時也是在IBM工作三十余年優(yōu)秀員工，符合IBM一貫選擇接班人的作風(fēng)，所以對于羅睿蘭的上臺外界并沒有很意外。

然而這家科技巨頭在自羅睿蘭接任以來卻略顯頹勢。隨著近年來云服務(wù)技術(shù)興起，為確保不掉隊去年10月28日IBM以334億美元收購紅帽公司助力發(fā)展云服務(wù)。近日外媒爆出IBM將要進(jìn)行新的一輪裁員，裁員人數(shù)預(yù)計1700人左右。

進(jìn)入全球科技寒冬的2019年后，究竟這頭108歲大象能否還能舞動羅睿蘭的決策尤為關(guān)鍵。

啟示：欲戴王冠必承其重

其實IBM過往選擇繼承者的經(jīng)歷告訴我們一個道理：欲戴王冠必承其重——成為一個佼佼者，才有資格戴上王冠。

這個道理對于中國企業(yè)同樣適用。

在去年教師節(jié)，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云在54歲生日這一天發(fā)出一封題為“教師節(jié)快樂”公開信，心中宣布了一個“深思熟慮、認(rèn)真準(zhǔn)備了10年的計劃”：經(jīng)董事會批準(zhǔn)，一年后自己將不再擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事局主席，由張勇接任。

對于接班人，萬達(dá)董事長王健林早在2015年5月份在接受新京報的采訪中提到最大的煩惱是萬達(dá)接班人的成長問題，并透露正在考慮萬達(dá)接班人的梯隊問題，同時也表示不會特意培養(yǎng)兒子王思聰接班，在萬達(dá)五個重點產(chǎn)業(yè)的CEO都有可能成為未來萬達(dá)的接班人。

曾對接班人保持低調(diào)的華為近幾年通過改革制度讓外界看到了獨特的“華為法則”。2011年華為首創(chuàng)“輪值CEO”模式避免“一朝天子一朝臣”，2018年華為董事會改革并將之前的“輪值CEO模式”改為“輪值董事長”，并且任正非曾不止一次表示“不會制定接班人”“家人不會接班”。

擁有獨特繼承制度的還有臺灣晶圓代工企業(yè)——臺積電，在去年創(chuàng)始人張忠謀卸任董事長一職之后，臺積電便采用“雙首長平行領(lǐng)導(dǎo)”制，由張忠謀親自在臺積電中物色的劉德音和魏哲家分別擔(dān)任董事長和總裁。

與以上不準(zhǔn)備讓子女繼承公司的企業(yè)不同，2016年11月21日美特斯邦威創(chuàng)始人周成建宣布退位，由30歲的女兒胡佳佳接任董事長、總裁。在2015年遭遇上市以來首次虧損后，這個昔日熱賣的國產(chǎn)服裝品牌就一直萎靡不振，在胡佳佳各種嘗試改革后終于在2018年底轉(zhuǎn)虧為盈。

同時也有子女接任之后敗家的案例。

2003年1月，李兆會從父親李海倉手里接手海鑫鋼鐵集團(tuán)，擔(dān)任集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理。這個山西省第二大鋼鐵企業(yè)在李兆會手里被徹底玩兒壞了， 2014年3月19日海鑫集團(tuán)被迫全面停產(chǎn)后2017年李兆會因不履行法律文書確定的義務(wù)，被限制其出境。

從這些案例可以得知，企業(yè)想要永久的興盛下去，選擇一個優(yōu)秀的接班人為不二法門。

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