2月24日，展程科技CEO陳羽翔今天上午對外發(fā)布公開信回應(yīng)前合伙人韓冬輝妻子的指責(zé)。陳羽翔承認(rèn)，關(guān)于期權(quán)，他的確存在拖延問題。
韓冬輝妻子此前在文章中表示，韓冬輝僅僅獲得100萬分紅，不過陳羽翔指出，當(dāng)時的韓冬輝獲得了200萬分紅。
“具體到老韓相關(guān)的事情上，2013年之后他已經(jīng)明顯不在工作狀態(tài)，我雖然多次和他溝通，但沒有給出明確的賞罰。過去三年我讓他先后擔(dān)任了多款產(chǎn)品的后端負(fù)責(zé)人，都沒做好，他也沒被要求承擔(dān)任何責(zé)任。”陳羽翔說。
以下是陳羽翔公開信全文：
從來沒想過會以這種方式上頭條。過去兩天里，很多人以為我在整理材料試圖讓劇情反轉(zhuǎn)，但這并非我所愿，老韓是我第二個員工，是我最感激的人之一，兄弟鬩墻，不出惡聲。這兩天我主要在反思，以及跟團(tuán)隊溝通。
關(guān)于期權(quán)，我的確存在拖延問題。不過有兩點需要澄清。第一是，我們天使輪后就再沒有融資，公司一直沒有明確的市場化定價，而且游戲行業(yè)變化很快，起伏很大，所以團(tuán)隊當(dāng)初商定等到下一輪融資再劃分，這是團(tuán)隊共同決定的。第二，公司的期權(quán)池（總股份 10%）一直都在，是留給公司員工的，這是團(tuán)隊跟投資人一直都明確的事。而這兩天種種激烈言論也讓我想清楚了，股權(quán)這件事不能再拖下去，我已經(jīng)邀請創(chuàng)新工場在未來一段時間內(nèi)督促我妥善分配股權(quán)。
2010年底，剛剛大學(xué)畢業(yè)的我就踏上了創(chuàng)業(yè)的道路，雖然很幸運趕上了移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)，但沒有經(jīng)驗的我還是有很多事沒有足夠快想明白，股權(quán)問題只是之一。作為一家整個創(chuàng)業(yè)過程只從投資人處融資240萬人民幣的草根公司，我們苦過，但創(chuàng)業(yè)沒有不艱苦的。我也希望自己每個時期都做出最正確的決定，但很多時候自己也是迷茫的。
我們是從一個WAP手機社交網(wǎng)站開始創(chuàng)業(yè)的，因為活不下去，硬著頭皮轉(zhuǎn)型到游戲行業(yè)，但2011年中國的手機游戲業(yè)還非常小，所以也是挫折不斷。直到遇到了后來的研發(fā)跟發(fā)行負(fù)責(zé)人，很有幸我們一起創(chuàng)造了一款成功的產(chǎn)品。這款后來成功的游戲上線時全公司只有十多個人。
公司賺多一點錢之后，就做了分紅。老韓當(dāng)時獲得了200萬，這獎金中包含了我對他當(dāng)時付出深深的感激以及對他未來的期望。有朋友告訴我，你這樣做你要小心，現(xiàn)金發(fā)太多，有些人會喪失斗志。這句話并不是針對老韓的，而是針對我當(dāng)時分紅的所有同事的。我基于自己的情感，還是做了這樣的決定。游戲行業(yè)是一個辛苦，而又風(fēng)險極高的行業(yè)，我們并不知道這樣的產(chǎn)品能持續(xù)運營多久，也不知道還能否做出更好的產(chǎn)品，甚至對于一個如此青澀的團(tuán)隊，未來會面對什么樣的挑戰(zhàn)，我們都沒把握。但無論今天看這筆分紅是不是對的，在當(dāng)時大部分人都是滿意的。
公司盈利后整個團(tuán)隊都有狀態(tài)下滑的跡象，我當(dāng)時心態(tài)也有懈怠。具體到老韓相關(guān)的事情上，2013年之后他已經(jīng)明顯不在工作狀態(tài)，我雖然多次和他溝通，但沒有給出明確的賞罰。過去三年我讓他先后擔(dān)任了多款產(chǎn)品的后端負(fù)責(zé)人，都沒做好，他也沒被要求承擔(dān)任何責(zé)任。
一度因為這件事，曾有同事跟我大吵，說我只是不停給老員工機會，讓公司的標(biāo)準(zhǔn)很不清晰。其實我也真的感覺到，創(chuàng)業(yè)跑到一定時候，很容易發(fā)生的就是老員工能力跟不上。但我一直抱有幻想，覺得只要好好培養(yǎng)，給以足夠的機會，一定會成才的。我一直希望，早期的老員工不要掉隊，能夠跟著公司一起發(fā)展，一起成長，成為公司的頂梁柱。我當(dāng)時對創(chuàng)業(yè)的理解，大部分的人跟著我需要的是機會去證明自己的價值。這個觀點現(xiàn)在看來是很天真的，同時也付出了巨大的代價。
也許在這個過程中我應(yīng)該有更合適的時機解決股權(quán)問題，但我應(yīng)該做好的問題不止這一個，還有如何協(xié)調(diào)好公司新老員工交替問題，如何讓公司保持成長，這幾個問題是交錯在一起的。特別是2014年之后整個手機游戲行業(yè)巨變，我們公司也遇到了不小的挑戰(zhàn)，給了我逃避期權(quán)相關(guān)沖突的借口。這次事件讓我反省，也會在近期作出變化。
老韓是我第二個員工，是我最感激的人之一，也是我最想能夠跟我創(chuàng)業(yè)獲得回報的人，甚至在當(dāng)初設(shè)計獎金金額上，跟其他人發(fā)生沖突，我也在解釋他的貢獻(xiàn)。但也希望借這個機會說明，我們創(chuàng)業(yè)開始時只有五個人，大家只是想著一起做一款產(chǎn)品，沒有title，也沒有明確的股權(quán)承諾。2013年在公司80人的時候，組織結(jié)構(gòu)才建立，也是游戲公司典型的工作室制作人制。這些年來游戲業(yè)主要都是靠項目分紅制給成員獎勵。
最后，我非常真心的感謝老韓在悍將早期對公司的付出，并真誠祝福他未來的事業(yè)順利生活美滿，無論如何選擇，我們都還年輕，未來的前途雖然仍舊會有坎坷，但希望明天會更好。
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事實上合伙人兩個人的矛盾也源自于新老員工之間的矛盾，其實現(xiàn)在很多管理者都是年輕的90后了，那么遇到80后、甚至70后的老員工時，作為年輕的管理者如何管理好老員工？如何讓他們跟上公司發(fā)展的步伐？給CEO們提供幾條建議，分享幾篇文章：
如何管理老員工？
創(chuàng)業(yè)者隊伍目前正呈現(xiàn)年輕化的趨勢。而同時，父輩一代中的很多人，卻因為裁員、經(jīng)濟(jì)不景氣或社會結(jié)構(gòu)變化，正面臨失業(yè)的危機。有意思的是，現(xiàn)在年輕的創(chuàng)業(yè)者們正為那些辛勤工作、熱愛奉獻(xiàn)的老一輩人提供工作崗位。
企業(yè)家作為一家公司和團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他們有責(zé)任讓所有年齡的員工之間保持和諧的關(guān)系。但是，在一艘滿載經(jīng)驗豐富商務(wù)人士的船上，企業(yè)家作為這艘船上年輕的船長，將面臨著巨大的挑戰(zhàn)。年輕的男性或女性企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，可以通過以下十種方法，應(yīng)對這些挑戰(zhàn)：
1、努力理解員工的差異
在史蒂芬·柯維(Stephen Covey)提出的“高效能人士的七個習(xí)慣”中，第五個習(xí)慣指出：“首先努力去了解對方，然后讓對方了解自己”，這一點對領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的差異來說十分重要，特別是對那些管理經(jīng)驗或溝通技巧欠缺的領(lǐng)導(dǎo)者。了解這些差異是領(lǐng)導(dǎo)者了解員工需求的關(guān)鍵，從而，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助員工在工作中發(fā)揮最大潛力。
2、利用團(tuán)隊的智慧和經(jīng)驗
年長的員工可能會因為受年輕領(lǐng)導(dǎo)的管理而心生不自在，為了緩解他們的情緒，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓他們參與企業(yè)的經(jīng)營，而不僅僅是其本職工作。每個人多少都會有些虛榮，領(lǐng)導(dǎo)者可以聽取員工的建議或意見，這樣可以確保讓員工感到獲得了領(lǐng)導(dǎo)的欣賞，感受到“被需要”。由于員工獲得了領(lǐng)導(dǎo)的欣賞，領(lǐng)導(dǎo)也會因此贏得員工的尊重。
3、保持自信和堅定的立場
員工會對以下兩種情況最為不安：(1)擔(dān)心工作不保;(2)擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)靠不住。為了自己和團(tuán)隊，創(chuàng)業(yè)者要成為企業(yè)里自信和堅定的領(lǐng)導(dǎo)者。
4、相互交流學(xué)習(xí)
你可以依據(jù)員工年齡，讓他們學(xué)習(xí)一些新技術(shù)或了解一些新趨勢，他們會從中受益。另外，領(lǐng)導(dǎo)者也能夠從擁有各種經(jīng)驗的員工下屬那里學(xué)到很多經(jīng)驗。相互交流學(xué)習(xí)是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間聯(lián)系與溝通的一條有效途徑。但是，領(lǐng)導(dǎo)者要注意不能和員工成為“哥們”，或者跨越雇主與雇員間的界限，否則以后可能會產(chǎn)生某些問題。讓員工之間保持專業(yè)的業(yè)務(wù)交流，這對領(lǐng)導(dǎo)和員工來說是一種互利雙贏。
5、開誠布公地溝通
高效能領(lǐng)導(dǎo)者，無論年紀(jì)多大，他們都會理解并解決員工所關(guān)心的問題。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來看，盡管年齡不大，但是仍非常希望能管理好這家公司，可以為員工提供良好的工作場所，并且歡迎員工提出任何意見幫助你提升領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜和誠實會讓員工感到很舒服。
6、慷慨表達(dá)你的感恩
馬斯洛需求層次理論中包括對尊重的需求，尊重需求屬于人的基本需求之一。尊重體現(xiàn)了普通人渴望獲得他人的接受和重視，尊重在職場上當(dāng)然也十分重要。作為一位年輕的老板，你可以表達(dá)出你的感恩，以獲得員工的尊重。你可以對員工的不懈努力表示感謝，稱贊他們，并認(rèn)可他們，而員工也會通過更優(yōu)秀的表現(xiàn)來感謝你。
7、平等對待每位員工
請記住，在討論雙方共同關(guān)切的問題時，領(lǐng)導(dǎo)者要提出對員工的具體期望，并對每位員工給予同樣的尊重和重視。
8、放棄嘗試贏得歡迎
不要關(guān)注贏得每位員工的喜愛和接受，而要去關(guān)注經(jīng)營好一家公司，讓每位員工都喜歡在這里工作，也讓客戶喜歡與公司做生意。
9、不要被嚇倒
雖然你很年輕，但成為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，你一定有過人之處，公司的每一位員工都需要理解、接受并給予你應(yīng)有的尊重。不要被嚇倒，你可以做好你的工作!
10、樹立好榜樣
請記住，如果你想讓員工尊重你，那你就必須尊重他們。如果你不希望員工對你無視，那請你不要對員工無視。如果你不希望員工趾高氣揚，那么你也不能趾高氣揚。這做起來很簡單。另外，因為你太年輕，老員工很自然會懷疑你的經(jīng)驗，或認(rèn)為你很不成熟，這令人十分沮喪，但是，你能向自己和團(tuán)隊證明，你確實具備合格的領(lǐng)導(dǎo)能力。
管理一支擁有老員工的團(tuán)隊具有一定挑戰(zhàn)性，但這對創(chuàng)業(yè)者和員工來說，也是他們獲得有益經(jīng)驗的機會。創(chuàng)業(yè)者做出一點點努力和實踐，就可以繼續(xù)成功地為任何年齡的工人提供工作機會。
挖掘人的潛力 讓員工和企業(yè)共同成長
在所有經(jīng)濟(jì)資源中，人力資源是使用效率最低的資源，也是最有希望提高經(jīng)濟(jì)效益的資源。企業(yè)能否提高經(jīng)營業(yè)績，完全要看能否促使員工提高工作績效。員工對自己要不要工作，要不要投入地工作，握有絕對的自主權(quán)。管理者和員工的態(tài)度決定著生產(chǎn)力。
企業(yè)的成長、發(fā)展倚賴于員工的成長、責(zé)任心和對工作的投入。
而另一方面，企業(yè)招到合適的人才又很困難，《海底撈你學(xué)不會》的作者，有著豐富管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的黃鐵鷹老師曾說，不管你如何做，你都無法讓你選對人的概率提高到50%以上。
那么，面對企業(yè)現(xiàn)有的這些員工，這些人力資源，企業(yè)該怎樣辦?一廂情愿地期望員工自己能發(fā)揮主動性、積極性嗎?這樣的企業(yè)太被動了，可以稱得上在人力資源的發(fā)掘方面“毫無作為”。企業(yè)管理人力資源需要有明確的態(tài)度和方向，而不能依靠員工“自發(fā)性的動機“。
“人力資源和其他資源的不同之處在于，一個人的‘發(fā)展’無法靠外力來完成，不是找到更好的方法來運用既有特性那么簡單。人力資源發(fā)展代表的是個人的成長，而個人的成長往往必須從內(nèi)在產(chǎn)生。因此，管理者的工作是鼓勵并引導(dǎo)個人的成長，否則就無法充分運用人力資源的特長…”彼得·德魯克在《管理的實踐》中進(jìn)行了精辟的分析。那么，要提高員工的績效，提高員工的生產(chǎn)力，就必須從根本上激發(fā)員工的主動性和責(zé)任感。
首先是員工的成長，但是很多企業(yè)家根本就沒意識到員工的成長問題，只是單方面地要求員工按公司要求做事。從未或很少站在員工的角度考慮一下，員工做這份工作是為了什么，只是為了工資的收入嗎?來自智聯(lián)招聘和中華英才網(wǎng)的兩項調(diào)查都顯示，相較于工資，大多數(shù)的員工跳槽時更看重的是培訓(xùn)與發(fā)展機會。
那么來自測一下，看看公司在員工成長方面做的如何：
1. 員工的工作職位范圍被設(shè)置地很機械嗎?
2. 高層和中層們有帶徒弟的意識和態(tài)度嗎?
3. 公司有員工培訓(xùn)計劃嗎?
4. 優(yōu)秀的員工有足夠大的晉升空間嗎?
員工和企業(yè)，就如同婚姻中的夫妻一樣，一起過日子以后，兩個人要共同成長才能和諧共處，如果一個在不斷進(jìn)步，另一個在原地踏步，矛盾分歧就很難避免。如果企業(yè)在發(fā)展過程中相應(yīng)的意識和機制沒有成長起來，不斷進(jìn)步的優(yōu)秀員工就會覺得池子小了，極有可能選擇跳槽;而那些不太進(jìn)取的員工可能會留下來，和企業(yè)一起“龜速”前進(jìn)，或者被市場淘汰。
許多管理者都在抱怨員工沒有責(zé)任心，把什么事交待給他們都不放心。特別是現(xiàn)在新入職場的90后員工。員工，沒有責(zé)任心，確實一方面有員工自身本性的問題，但另一方面企業(yè)的管理者也要自我分析一下：就像天下沒有無緣無故的愛和恨一樣，也沒有無緣無故的責(zé)任。企業(yè)想要員工對企業(yè)有責(zé)任心，那反過來，企業(yè)對員工有責(zé)任心嗎?企業(yè)對員工的責(zé)任心體現(xiàn)在哪里?員工，一方面是企業(yè)的人力資源，但另一方面，員工也是社會人，也有自己的各種需求，企業(yè)管理者能經(jīng)常從員工的立場出發(fā)考慮人力資源方面的問題嗎?很多企業(yè)，尤其是制造企業(yè)，一直以來經(jīng)常忽略員工的一系列需求，一味地希望工人像機器一樣工作……工作是機器式的執(zhí)行，沒有絲毫需要員工發(fā)揮判斷力、分析力之處，管理層不參考基層員工的意見和建議，只是自己以所謂管理者的優(yōu)越感制定出制度讓員工去執(zhí)行，沒有考慮員工工作的創(chuàng)造性、成長性。員工若沒有權(quán)利只有責(zé)任，這很明顯是不平衡、不合理的。“流水線式的機械工作安排，企業(yè)能夠達(dá)到每小時最大產(chǎn)出，卻不能在連續(xù)工作500小時后，達(dá)到500小時的最大產(chǎn)出。”
德魯克指出，“要創(chuàng)造最佳績效，最重要的是加強員工的責(zé)任感而非滿意度?？梢酝ㄟ^四種方式來造就負(fù)責(zé)任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養(yǎng)管理者的意愿。”
在設(shè)計規(guī)劃員工需要完成的工作中，至少有一項工作需要用到某些技能或具備一定程度的判斷力。從而提高員工對工作的自豪感。要讓基層員工也參與產(chǎn)品和流程的規(guī)劃，也能有機會安排與自己有關(guān)的工作，使員工對自己的工作有一定的自主權(quán)，培養(yǎng)其主人翁心態(tài)，讓大家都真正感到是企業(yè)中的一份子。很多企業(yè)主之所以失敗，之所以累，就是老板把企業(yè)做成了自己一個人的企業(yè)。
幫助員工成長的5個經(jīng)驗
近來跟一些朋友聊天，都提及如何幫助員工成長，我雖然沒有太好的辦法，但是我跟他們說或許我可以分享下我的做法和看法，雖然不是放之四海而皆準(zhǔn)的金科玉律，但是這些都是從實踐中得到有效驗證的，或許對大家會有所啟發(fā)。
1、善于給壓力
我經(jīng)常聽到很多管理者說如果員工自己的主動性和學(xué)習(xí)愿望不強，那么我又有什么辦法要他學(xué)呢?其實在這里面有兩個問題，第一個是管理者是不是需要主動去幫助員工成長?第二個問題是員工的懶散是不是不可逆轉(zhuǎn)?
第一個問題似乎不會有疑問，畢竟作為管理職責(zé)之一，管理者是負(fù)有培養(yǎng)員工的責(zé)任的;而第二個問題可能才是問題，就像我曾經(jīng)問及一位員工說你是不是經(jīng)常晚上睡覺的時候會忐忑不安，他說是啊，并問我怎么會知道，我跟他說不僅僅只有你一個人會這樣，很多人都會。
因為每一個人其實都是有追求的，但是人天性容易懶散，雖然有想法，但是卻缺乏動力，所以每次給自己施加壓力制定人生目標(biāo)振奮幾天后又會回歸原來的狀態(tài)，一段時間后當(dāng)回想起自己的不夠上進(jìn)時，又會忐忑不安，又會暗自發(fā)誓和制定新的目標(biāo)，但是能夠真正改變這種現(xiàn)狀的又有幾人?
當(dāng)我們識別到這種情況后應(yīng)該能知道，在職場中真能自己給自己壓力并做出改變要求上進(jìn)的人是不多的，所以我們經(jīng)常會面對一大幫子看起來似乎不夠主動的員工，要他們主動地學(xué)是不太現(xiàn)實的。
那么既然我們身為管理者，負(fù)有去幫助他們成長的責(zé)任，那么或許我們可以通過給他們施加壓力，讓他們清楚地知道該怎樣努力，壓力在短時間內(nèi)不一定能改變員工，但是只要你有足夠的耐心，沒有什么是不可能改變的。
2、給下屬樹立典范
有人說得好啊，你要別人做到，你自己是不是也要能做到?!所以如果我們的管理者本身很懶散，卻要求下屬勤快，那么無疑很難讓下屬信服，而如果我們的管理者能夠做出表率，為團(tuán)隊樹立一個標(biāo)桿，讓大家看到我的要求是基于我自己也是這樣做的，這樣對于下屬來說，由于看到了樣板，那么自然的也就會朝著你這個標(biāo)桿的方向努力了。
每個人都有影響力，影響的范圍是根據(jù)每個人的職位而言，越高級別的管理者影響力越甚，也就是說如果說一個公司衰敗了，絕不是因為基層員工，因為基層員工再有影響力也很難影響公司整體戰(zhàn)略，而高層領(lǐng)導(dǎo)則不同，他們的一舉一動則牽系著公司的發(fā)展，他們的一舉一動更能成為員工紛紛效仿的目標(biāo)，如果領(lǐng)導(dǎo)勤懇，作為下屬也不敢懈怠，如果領(lǐng)導(dǎo)們行為不端，下屬們則會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)都那樣，又有啥資格要求我們要規(guī)規(guī)矩矩呢?
所以，典范的作用就是以自身來影響員工，讓員工看到一個正在往前奮斗的榜樣，這種影響力在某種程度上比花費無數(shù)口舌還要有用。
3、要放手，更要督導(dǎo)
很多管理者口口聲聲說要給員工發(fā)展的機會，但是就是不把一些重要事務(wù)放手交給他們?nèi)プ?，員工所接觸的都是一些最基礎(chǔ)的工作，這樣的工作做久了以后自然就沒有吸引力和挑戰(zhàn)性了，當(dāng)然也有的管理者確實有培養(yǎng)員工的意識，于是把原本屬于自己的工作內(nèi)容大部分都交給了員工去做，但卻不過問做的效果和有無需要改進(jìn)的地方。
其實這兩者如第四點般都算是一種極端，員工成長的體現(xiàn)自然是以能勝任更多的工作(多和難)，優(yōu)秀的員工是能夠承擔(dān)上司的部分工作的，但是由于下屬的視野并不如上司，在考慮問題上難免有偏頗之處，如果我們?nèi)糠攀?，員工自己做錯了還不知道呢。
而如果是一些重要的事務(wù)做錯了，管理者也很難逃脫責(zé)任，所以如果要既保證工作完成的質(zhì)量，又要更好的幫助員工挑起重?fù)?dān)，放手是必要的，但是在放手的同時也需要不定時地進(jìn)行確認(rèn)和指導(dǎo)。
有一位管理者跟我分享他的做法，他說以前他交代一項任務(wù)給下屬，跟下屬說最后由他審核確認(rèn)，所以如果做錯了也不要緊，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，幾乎每次做這個事情都會出小問題，于是他又跟下屬說以后這件事情我不再過問，他也不一定會看，你的結(jié)果也就是最終的結(jié)果，所以你要對此負(fù)責(zé)任，一定要認(rèn)真完成，在這之后雖然這位管理者每次還是會去看一下，但是再也沒有發(fā)現(xiàn)有什么問題，他們之前所犯的錯誤也沒有出現(xiàn)過。
4、培養(yǎng)員工自信心
這是一個真實的故事，有一個崗位因為條件不是很好，很多被選派到這個崗位的員工大多是因為表現(xiàn)不太好，所以剛來這個崗位的員工士氣低落，對自己完全沒有信心，但是這個崗位的管理者卻用了不太長的時間去幫助這些被遺棄的員工建立信心。
他經(jīng)常跟員工分享他自己的心得，讓員工意識到他們其實都是很棒的員工，只要他們愿意付出努力，他們一定可以比其他崗位乃至于比外面的員工都要優(yōu)秀，這個團(tuán)隊的員工在他的激勵下精神面貌煥然一新，在面對其他崗位的員工時，他們顯得更加自信，當(dāng)別人問及他是哪個崗位的時候，他們的回答顯得很自信，因為他們以能在這樣的崗位工作感到自豪。
有一句古話說兵熊熊一個，將熊熊一窩，員工的自信心如何與管理者能否正確引導(dǎo)和激勵是很有關(guān)系的，千萬別說員工不行，當(dāng)你這樣說的時候，你在放棄員工，同時也在放棄自己幫助員工成長的機會。
5、培養(yǎng)員工獨立思考的習(xí)慣
前面我們說到我們的本性都是懶惰的，如果工作可以不費任何心思估計沒有人愿意把問題往自己身上攬，而很多管理者又是喜歡直接指揮下屬做事的，于是下屬的獨立思考的能力就會被隱藏起來，缺少鍛煉的機會，到最后管理者很累，而員工什么也沒學(xué)到。
有一位在培養(yǎng)員工頗有成就的管理者在被問到如何讓員工快速成長時說其實我的做法很簡單，就是不斷地拋問題給他們，在非不得已的情況下不給他們答案，讓他們自己去思考如何解決問題，在最開始的時候他們會感覺到壓力很大，有個別甚至很難適應(yīng)，但是我告訴他們，只要肯思考，沒有問題是解決不了的。
就算是一個問題也可以有很多種解決辦法，所以一定不要不經(jīng)思考就說自己做不了。通過我的問題，我的員工鍛煉了他們的獨立思考能力，在出現(xiàn)問題時他們就不會直接把問題拋給我了，而是在想好應(yīng)對措施再跟我說，盡管有時候措施不一定被采納，但是當(dāng)他們能夠自主的去思考問題的時候，他們的成長也是迅速的。
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