編者按：本文來自微信公眾號 筆記俠（ID：Notesman），作者：少將，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

9月5日，特斯拉董事會與埃隆·馬斯克簽下了一份“人類商業(yè)史上最大膽的賭約”：如果馬斯克能夠在未來10年內(nèi)，將特斯拉的市值從今天約1萬億美元提高到8.5萬億美元，同時實現(xiàn)一系列運營目標，他將獲得約1萬億美元的薪酬。

如果失敗，他在這期間幾乎拿不到任何現(xiàn)金報酬。

8.5萬億美元是個什么概念？它已經(jīng)超過了今天（2025年9月17日）全球市值前兩名英偉達（4.2萬億）和微軟（3.7萬億）的市值總和。

消息一出，震驚全球。

很多人說董事會瘋了，說這是“虛張聲勢的資本游戲”，甚至質(zhì)疑：“這根本不是激勵，而是一場博眼球的營銷鬧劇。”

但如果你了解馬斯克過去20多年的思維方式，就會明白：這個看起來荒謬的賭局，背后藏著一套極其理性的邏輯。

從PayPal、特斯拉到SpaceX，馬斯克一次又一次地證明，他最擅長的，就是把世人眼中的“不可能”變?yōu)椤翱赡堋?。別人眼里遙不可及的“月亮”，在他眼中，只不過是下一站目的地。

《埃隆·馬斯克傳》中曾多次提到他的核心信念：“如果你目標定得高，哪怕最后只實現(xiàn)了一半，也已經(jīng)改變了世界?！?/p>

而“定得高”，不是指10%或20%的優(yōu)化，而是10倍——10倍的增長、10倍的效率、10倍的體驗突破。這不僅僅是一種理想主義，更是一套方法論。

在這場萬億賭局的背后，真正值得我們每個人思考的是：

當別人還在討論“怎樣改良更好”時，馬斯克已經(jīng)在問“為什么必須要這樣？”

當多數(shù)人還在資源圈里打轉(zhuǎn)，他卻用愿景倒逼資源；

當世界說“不可能”，他卻說：“那我偏要試試。”

今天，我們不聊賭局本身誰贏誰輸，而是拆解馬斯克“十倍成長”的心法與打法。

希望今天的內(nèi)容能給你帶來啟發(fā)，更給你帶來創(chuàng)新的力量。

一、敢想：“不可能”只是想象出來的

1.使命驅(qū)動，振奮心志

2001年，在一個聚會上，馬斯克坐在泳池邊的小屋里，捧著一本破破爛爛的俄羅斯火箭發(fā)動機說明手冊。

有朋友問他這是要干什么。他回答說：“我要殖民火星。我的人生使命是讓人類建立起跨行星的文明?！?/p>

朋友們的第一反應(yīng)是：他瘋了。

后來他們終于明白，馬斯克其實是在使命感的驅(qū)動下順勢而為。

馬斯克后來說：“我們對這個世界必須抱有希望，必須有能夠振奮人心的東西。那個值得追求的東西，是能讓我們從睡夢中醒來去迎接嶄新一天的東西?！?/strong>

那么，把人類送上火星的第一步是什么？當然是先要有個火箭。于是馬斯克想到了去俄羅斯買火箭。

第一次去，喝了好多酒，正事沒辦成，而且俄羅斯給馬斯克留下了非常不好的印象。

第二次更是離譜，馬斯克越努力交涉，對方賣得越貴，他甚至被對方嘲弄了一番。

馬斯克說：“我當時氣不打一處來，但當我為此憤怒的時候，我就開始重新規(guī)劃這個問題的解決方案?！?/p>

在從俄羅斯返程的飛機上，馬斯克拿出電腦，開始用電子表格拉清單，詳細列出制造一枚中型火箭的所有材料和成本。

他對同行伙伴說：“我覺得我們可以自己制造火箭。”

于是，就有了SpaceX這家公司。

2.為什么大多數(shù)人不敢想？因為我們被“資源觀”綁架了

我們絕大多數(shù)人接受的教育和職場訓練，都是“資源導(dǎo)向型”思維，比如：

“我公司有多少預(yù)算？”

“我認識哪些人？”

“這個行業(yè)過去是怎么做的？”

這種思維沒有錯，甚至很務(wù)實。但它最大的問題在于：它用已有的資源，鎖死了你對未來的想象。

《埃隆·馬斯克傳》中有一段早期特斯拉融資的故事。

2004年，他試圖說服投資人投資特斯拉，當時電動車普遍被認為是“高爾夫球場車”或者“短途代步玩具”。

幾乎所有投資人都問他同一個問題：“現(xiàn)有電池技術(shù)這么差，續(xù)航這么短，你怎么做？”

馬斯克的回答是：“電池技術(shù)不好，我們就改進它。如果市面上沒有合適的電池，我們就自己組裝。如果連組裝都做不到，我們就重新定義電池?！?/p>

他不是在回避問題，而是在重新定義問題。

普通人看到的是“現(xiàn)有電池技術(shù)只能支持200公里”，想的是“那我們就做200公里以內(nèi)的車”；而馬斯克想的是：“怎樣才能讓它跑600公里？”

于是特斯拉沒有用當時行業(yè)通用的現(xiàn)成電池，而是選擇了數(shù)千節(jié)筆記本電腦使用的18650鋰電池，通過軟件和電池管理系統(tǒng)整合成動力電池組。這個做法在當時看來簡直是瘋子行為。

但結(jié)果呢？它奠定了特斯拉在續(xù)航領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢。

3.向月亮進發(fā)

有一句非常勵志的格言：“向月亮進發(fā)，即便未能成功，也會置身于星辰之中?！?/p>

這句話被馬斯克當做座右銘。

它的精髓在于要勇于追求宏大的目標——“干大事，干厲害的事”，追求十倍的成效：十倍的增長、十倍的速度、十倍的優(yōu)越性。

很多人把它誤解為“只要努力過就好”的心靈雞湯，但其實它背后有更深刻的戰(zhàn)略智慧：高目標本身就是一個篩選機制。

它幫你篩選出那些真正敢于挑戰(zhàn)、相信奇跡的人；

它逼你放棄修修補補的優(yōu)化，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新；

即使最終只實現(xiàn)了目標的70%，你也已經(jīng)遠遠超越了那些一開始只追求10%進步的人。

在SpaceX最早幾次發(fā)射失敗后，公司瀕臨破產(chǎn)。馬斯克對團隊說：“我們必須成功，否則人類就會失去一個最好的成為多行星物種的機會?！?/strong>

今天，包括自動駕駛汽車在內(nèi)的許多突破性技術(shù)，都源自這種“登月計劃”精神。

要勇于設(shè)定高遠目標，關(guān)鍵在于突破自我思維限制，不要被現(xiàn)有資源束縛而不敢設(shè)定宏大目標，資源是可以在前進過程中逐步獲取的。

其實，事業(yè)越大的企業(yè)家，越有許多貌似不靠譜的想法。

很多人的思維有資源限制，有多少錢干多少事，有多少資源干多少事。但是成大事者的思維是先干再說，在干的過程中不斷吸引資源。

這就是愿景導(dǎo)向型思維的力量：它逼迫你跳出原有的競爭維度，重新制定游戲規(guī)則。

曾經(jīng)也有人說過“電動車不可能普及”“火箭不可能回收”“人類不可能造出可重復(fù)使用的航天器”。

而如今，這些“不可能”都變成了現(xiàn)實。

你看，所謂“不可能”，往往只是一個思維慣性。而敢想，就是打破這個慣性的第一步。

二、敢做：如何實踐“沒有不可能”

1.設(shè)定“登月計劃”：不是進步10%，而是追求10倍的進步

2013年，馬斯克在內(nèi)部會議上說：“如果我們只是追求10%的效率提升，我們最多只能優(yōu)化流程。但如果我們要實現(xiàn)10倍的速度增長，就必須徹底換一條路?！?/strong>

這就是前文提到的“登月思維”。

一個最經(jīng)典的例子來自特斯拉的Model 3產(chǎn)能地獄。

2017年，特斯拉定下目標：要在年底實現(xiàn)周產(chǎn)5000輛Model 3。幾乎所有媒體和分析師都說“絕無可能”，甚至《經(jīng)濟學人》在封面預(yù)言特斯拉必將失敗。

普通車企的思路是：“我們現(xiàn)在每周能生產(chǎn)1000輛，那就慢慢提升到1500、2000……”

但馬斯克的做法是：徹底重構(gòu)。

他直接搬進弗里蒙特工廠，睡在地板上的睡袋里，親自盯著生產(chǎn)線。他在《埃隆·馬斯克傳》中回憶：“每一個環(huán)節(jié)都在出錯，電池模塊組裝尤其災(zāi)難。但我們不能接受‘慢慢改進’?！?/strong>

最后，特斯拉沒有“慢慢改進”——他們停掉整條產(chǎn)線，重新設(shè)計自動化流程，甚至自研了全新的電池組裝機器人。

到了2018年5月下旬，弗里蒙特工廠每周能夠生產(chǎn)3500輛Model 3，這個成績讓人眼前一亮，但是仍然遠低于馬斯克每周生產(chǎn)5000輛的目標。

于是，不看好特斯拉和馬斯克的人開始幸災(zāi)樂禍地說：“哈哈，快看，特斯拉要完蛋了。”

但現(xiàn)實很快狠狠地打了他們的臉。

2018年7月1日，凌晨1點35分，一輛黑色的Model 3下線，擋風玻璃上掛著一條紙質(zhì)橫幅，上面寫著“第5000輛車”。

十倍目標逼出的不是“改進”，而是重構(gòu)。改進無法讓你成為卓越的創(chuàng)新者，但重構(gòu)一定可以。

2.快速行動：既然要跑得遠，必須先跑起來

馬斯克有一句著名的話：“如果你只能用一個詞來總結(jié)我做事的方式，那就是‘速度’。”

他厭惡無休止的討論和PPT文化。在SpaceX，早期工程師們有一個共識：“最好趕緊做出一個原型，哪怕它是錯的，也比爭論六個月強?！?/p>

2006年，SpaceX的第一枚火箭“獵鷹1號”首次發(fā)射失敗。

按傳統(tǒng)航天公司的做法，接下來至少需要開半年的故障分析會、重新模擬、專家評審……

但SpaceX呢？

第二次發(fā)射安排在了一年之后。

又失敗了？八個月后第三次發(fā)射。

又失敗了？四個月后，第四次發(fā)射，這次成功了。

馬斯克說：“快速失敗，快速學習。在航天領(lǐng)域，沒有人像我們這樣敢用這么短的迭代周期?！?/strong>

他也把這種快速行動的理念用在特斯拉上。

比如，當傳統(tǒng)車廠用5-7年研發(fā)一款新車時，特斯拉用2年推出Model 3；當別人還在測試原型車時，特斯拉已經(jīng)通過OTA在線升級修復(fù)漏洞、增加功能。

他不是不重視質(zhì)量，而是堅信一件事：

行動本身會帶來信息，等待不會。

3.擁抱失?。喊沿撁娣答伄斪髯詈玫慕叹?/strong>

2023年4月，吸引了全世界關(guān)注、承載了馬斯克火星夢的星艦，在發(fā)射成功上天之后幾分鐘，化作了一團昂貴的煙花。

但從SpaceX現(xiàn)場的歡呼聲，甚至還有員工開了香檳慶?？雌饋?，這次星艦成功離開發(fā)射臺已經(jīng)是一個巨大的成功了。

坐在現(xiàn)場一線觀戰(zhàn)的馬斯克，情緒非常穩(wěn)定。

或許你會問，這是為什么？

因為他認為，如果火箭可以順利點火，升到足夠高度，在人們的視野之外爆炸，還能給SpaceX留下大量有價值的新信息和新數(shù)據(jù)，他就認定這次實驗性發(fā)射是成功的。

馬斯克站了起來，雙手舉過頭頂，面向房間里的人說：“干得漂亮?；镉媯儯∵@次成功了！第一次進入預(yù)定軌道肯定會有很多問題，但今天依然是了不起的一天！”

這種態(tài)度不是樂觀，而是理性。

他堅信：失敗不是終點，而是成功路上必不可少的過程。

特斯拉早期交付Roadster時，車輛出現(xiàn)大量質(zhì)量問題：比如車門關(guān)不嚴、電池續(xù)航嚴重縮水、電機過熱……

傳統(tǒng)車企的做法可能是低調(diào)召回、悄悄修復(fù)。

但馬斯克要求團隊：“每一個投訴都必須直接匯總給我。我們要主動聯(lián)系用戶，告訴他們：‘是的，我們搞砸了，但我們在修復(fù)’。”

他甚至會親自給早期用戶打電話道歉。

為什么？

因為負面反饋才是世界上最真實的用戶數(shù)據(jù)。

4.深度工作：時間不是擠出來的，是規(guī)劃出來的

很多人好奇，馬斯克同時管理多家公司，一天怎么夠用？

他的方法極其冷酷：時間切片+批量處理。

根據(jù)《埃隆·馬斯克傳》描述，他把一天切分成以5分鐘為單位的區(qū)間。

開會不超過5分鐘？不是。而是說他為每一個任務(wù)分配明確的時間塊，比如：

9:00-9:05：回復(fù)緊急郵件。

9:05-9:15：火箭發(fā)動機評審。

9:15-9:20：簽署財務(wù)文件。

這逼著他必須極致優(yōu)先級排序，這樣才能把80%的時間用于推動關(guān)鍵事務(wù)。

另外，他大量使用“批量處理”：

郵件不是隨時回，而是集中一個時間點回復(fù)幾十封；

會議不零散開，而是集中在同一天；

甚至吃飯也經(jīng)常是同樣的食物，他曾連續(xù)吃一周熱狗以免思考“吃什么”。

這樣做不是為了“擠時間”，而是為了保護注意力。

因為，頻繁切換任務(wù)帶來的認知損耗，比我們想象中要大得多。

咱們來總結(jié)一下，“敢做”的方法論是什么？

它不是盲目拼命，而是：

用十倍目標倒逼創(chuàng)新；

用快速行動替代無休止規(guī)劃；

用失敗修正代替害怕犯錯；

用時間設(shè)計保障核心精力。

這套系統(tǒng)方法，是馬斯克挑戰(zhàn)一個個“不可能”的行動論。

請記住，沒有人靠走老路到達新大陸。敢做，才是把“不可能”變成“可能”的終極答案。

三、“沒有不可能”有一套完整的作戰(zhàn)體系

馬斯克的“沒有不可能”，聽起來像一句熱血口號，實際上是一套結(jié)構(gòu)嚴密、層次分明的作戰(zhàn)體系。

始于“不可能完成的目標”，成于一套可重復(fù)、可擴展的方法體系：①十倍目標，而非10%；②快速行動，拒絕完美主義；③擁抱失敗，才能更快成長；④深度工作，批量處理……當然，方法不限于此，還有他的極簡工作5步法等等。

我們不需要造火箭，但我們可以這樣做：

下次設(shè)定目標時，問問自己：如果必須實現(xiàn)10倍增長，我還會用現(xiàn)在的方法嗎？

項目陷入停滯時，問問自己：能不能先推出一個最小原型？邊做邊學？

害怕失敗時，記住：失敗不是污點，是成功的來時路。

總覺得“沒時間”時，反思一下：是我真的時間不夠，還是優(yōu)先級沒排對？

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