編者按：本文來自微信公眾號 硅兔君（ID：gh_1faae33d0655），作者：Xuushan，編輯：Lu，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

“我們都是提前一晚排隊(duì)，實(shí)在是太喜歡了，全世界都在排隊(duì)買它?！?/p>

4月24日，美國洛杉磯加州南海岸廣場購物中心，一群年輕人帶著帳篷、充氣床熬夜排隊(duì)等著搶購最新產(chǎn)品——不是iPhone，是泡泡瑪特旗下的時(shí)尚玩偶“LABUBU 3.0”。

面露牙齒，模樣可愛，小小的毛絨絨娃娃正在撐起一個(gè)千億級市場。2024年，泡泡瑪特營收達(dá)到130.4億元，市值突破2300億元。北美市場正成為泡泡瑪特新的增長渦輪，公司預(yù)計(jì)一季度美洲市場收入同比增長達(dá)到895%—900%。

截至5月12日，泡泡瑪特市值變化圖 圖源：雅虎財(cái)經(jīng)

新一代消費(fèi)崛起時(shí)，傳統(tǒng)消費(fèi)模式也正落沒。百年老牌商超巨頭梅西百貨宣布2025年關(guān)閉65家門店，并計(jì)劃在3年內(nèi)關(guān)閉125家門店。曾風(fēng)光無限的快時(shí)尚品牌Forever 21于3月18日宣布破產(chǎn)。全球最大連鎖藥店沃博聯(lián)以不到巔峰市值十分之一的價(jià)格被收購。Dollar General、Food Locker、Party City、Big Lots等不少傳統(tǒng)零售門店都先后宣布大面積關(guān)停。

梅西百貨商場，圖源：網(wǎng)絡(luò)

北美消費(fèi)市場的風(fēng)向標(biāo)正在發(fā)生偏移，老牌消費(fèi)品牌巨頭正在市場競爭加劇之下承壓而行，挖掘時(shí)代需求的新消費(fèi)品牌發(fā)展勢頭迅猛。

醫(yī)療健康品牌Hims&Hers憑借垂直化定位逆市上揚(yáng)，估值較IPO時(shí)暴漲230%；個(gè)護(hù)品牌Native通過場景化產(chǎn)品矩陣實(shí)現(xiàn)品類破圈，借助時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)型，邁向更大的市場。W-Labs以Z世代敘事重構(gòu)個(gè)護(hù)品牌形象，卡戴珊家族的Kylie Jenner憑借美妝品牌Kylie Cosmetics實(shí)現(xiàn)社交資產(chǎn)貨幣化，締造百億消費(fèi)品牌估值神話。

華人創(chuàng)業(yè)者也在全球經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)中，保持著硅谷式迭代速度，展現(xiàn)品牌戰(zhàn)略韌性。像是電動(dòng)自行車品牌Velotric全球化出海不到一年，其獨(dú)立站銷售額便超1500萬美金，并接連獲得兩輪融資。

硅谷風(fēng)險(xiǎn)教父彼得·蒂爾說過，“在所有人都看見危機(jī)的地方，真正的創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)能發(fā)現(xiàn)被低估的機(jī)遇”。

北美消費(fèi)市場正在發(fā)生哪些變化？Hims&Hers、W-Labs如何抓住“被低估的機(jī)遇”？下一個(gè)Hims&Hers在哪里？硅兔君對話多位一線消費(fèi)基金投資人，發(fā)現(xiàn)北美消費(fèi)創(chuàng)投戰(zhàn)場正在締造屬于新世代的黃金法則。

01藥丸變潮牌，除臭劑變輕奢，年輕品牌玩轉(zhuǎn)傳統(tǒng)行業(yè)

“懂消費(fèi)者、懂社交、懂年輕人”，已是當(dāng)下基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)生長的新興品牌，想要顛覆傳統(tǒng)行業(yè)格局必備要素之一，他們也通過三大要素展現(xiàn)出對行業(yè)周期的靈活適應(yīng)能力，成為穿越行業(yè)周期的代表性商業(yè)物種。

Hims&Hers是這類企業(yè)的縮影之一。2024年，Hims&Hers全年?duì)I收營收達(dá)14.77億美元，同比增長69%，毛利率突破83%。訂閱用戶數(shù)激增至220萬，用戶年均復(fù)購率高達(dá)68%，長期訂閱用戶占比提升至81%。

創(chuàng)始人Andrew Dudum是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，其在沃頓商學(xué)院學(xué)習(xí)之余，創(chuàng)辦了第一家企業(yè)LendforPeace——一個(gè)小型貸款平臺，為中東地區(qū)的小型企業(yè)提供資金；隨后，其加入了一家專注視頻聊天和會議服務(wù)的公司TokBox，這家公司后被收購；2013年，Dudum加入了Atomic Lab——一家集公司創(chuàng)立和風(fēng)險(xiǎn)投資基金于一體的公司，利用內(nèi)部資本從零發(fā)展公司，此時(shí)，Dudum萌生出希望自己創(chuàng)業(yè)的想法。

Hims&Hers創(chuàng)始人Andrew Dudum，圖源：Entrepreneur

2017年，創(chuàng)始人Andrew Dudum和Jack Abraham于舊金山正式推出Hims&Hers品牌。Dudum解釋，他一直渴望創(chuàng)立一家消除個(gè)人醫(yī)療保健污名的企業(yè)，他意識到簡化就醫(yī)流程可以改善患者體驗(yàn)，尤其在一些較為敏感的健康問題上。

彼時(shí)，北美消費(fèi)市場正從金融危機(jī)的陰霾中走出，進(jìn)入快速復(fù)蘇階段，社會包容度提高，敏感健康議題得以解禁，越來越多的人從被動(dòng)接受健康治療轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)關(guān)注自身健康。

Hims&Hers率先抓住行業(yè)熱潮中一些結(jié)構(gòu)性改變帶來的機(jī)會，比如說消費(fèi)群體改變。

2017年前后，消費(fèi)群體代際開始遷移，占北美人口26%的Z世代開始成為消費(fèi)主力，他們更關(guān)注品牌價(jià)值觀契合度以及情緒價(jià)值，而非單純性價(jià)比。

“將藥品設(shè)計(jì)成潮牌單品，帶有抽象藝術(shù)圖案的薄荷糖其實(shí)是ED咀嚼片，減肥注射筆外觀其實(shí)酷似高端護(hù)膚品，抗焦慮藥丸裝在莫蘭迪色系盒，Hims&Hers切實(shí)把握住了新時(shí)代消費(fèi)需求?！币晃辉M(fèi)行業(yè)十余年的從業(yè)員分析道。

Hims&Hers看到了深夜對著鏡子數(shù)頭發(fā)年輕程序員的焦慮，看到了購物車反復(fù)添加又刪除ED藥物青年的羞澀，看到寧愿忍受痤瘡也不愿在藥房柜臺暴露隱私的社恐患者痛苦，最后選擇用精準(zhǔn)的社交洞察和年輕化的品牌語言，對醫(yī)療行業(yè)“沉默痛點(diǎn)”的精準(zhǔn)解構(gòu)。

Hims官網(wǎng)

同時(shí)，他們還發(fā)現(xiàn)這時(shí)的移動(dòng)支付基礎(chǔ)設(shè)施逐漸成熟。Apple Pay用戶已突破1.27億，PayPal移動(dòng)交易占比高達(dá)40%。這一時(shí)期，基本人手一部智能手機(jī)，移動(dòng)支付也成為主流支付形式，用戶們也可以即時(shí)通過線上消費(fèi)平臺購買Hims&Hers的產(chǎn)品。

不需要在藥店門口猶豫不決，也不需要對藥店店員難以啟齒，用戶可以直接在用戶官網(wǎng)購買相應(yīng)的產(chǎn)品，三天內(nèi)就能看完病，兩天內(nèi)就能拿到藥品，并且藥品的價(jià)格也比常規(guī)渠道的價(jià)格低30%-50%。

此外，Hims&Hers還能抓住了社交時(shí)代變化帶來的增長機(jī)會。

比如說，用戶可直接點(diǎn)擊“Get Yours”跳轉(zhuǎn)購買鏈接，系統(tǒng)還會根據(jù)視頻標(biāo)簽（如#脫發(fā)、#焦慮）推薦個(gè)性化套餐，并贈送限量版藥盒貼紙，再次擴(kuò)大品牌影響力。Hims&Hers還通過社群“Hims Health Collective”增加品牌與消費(fèi)者之間的粘性，社群用戶年留存率89%。

Hims&Hers隨之推出了“訂閱式健康管理”商業(yè)模式，按照每月所需的線上診療服務(wù)以及線下所需的藥品、食品等服務(wù)，提供定制化健康管理訂閱服務(wù)，以遠(yuǎn)低于線下診療的價(jià)格吸引用戶。該服務(wù)推出6個(gè)月內(nèi)，訂閱用戶就占比達(dá)57%，2024年Hims&Hers訂閱收入占比超90%。

Hims&Hers創(chuàng)始人曾說：“我覺得我們已經(jīng)意識到客戶細(xì)分領(lǐng)域是我們能提供更大價(jià)值的地方，而且我們有相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)以及對消費(fèi)者的了解，能夠真正做到這一點(diǎn)?，F(xiàn)在大多數(shù)新客戶都在購買我們平臺上的個(gè)性化產(chǎn)品，我認(rèn)為這證明了我們有能力提供患者所需的服務(wù)?！?/p>

不僅如此，Hims&Hers還隨著行業(yè)冷熱及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)調(diào)整，完成從單點(diǎn)突破到生態(tài)矩陣的建設(shè)。

Hims&Hers在2017年至2019年期間，是以男性性健康、脫發(fā)治療切入，通過仿制藥平價(jià)策略，以低于市場一半以上的價(jià)格快速打開市場，推出Hims品牌，首年?duì)I收達(dá)2700萬美元。

后來，Hims&Hers還不斷探索其他賽道的可能性，2018年，Hims&Hers推出Hers品牌，專注女性健康、更年期健康等方向。同時(shí)，該公司還嘗試痤瘡治療等皮膚病、心血管健康、心理健康等多個(gè)垂直健康方向。

2024年，Hers品牌用戶數(shù)增長48%，新增生殖健康、更年期管理等服務(wù)，預(yù)計(jì)2025年收入貢獻(xiàn)占比突破15%。

最后，Hims&Hers圍繞著新一代消費(fèi)者的核心需求，多點(diǎn)打造業(yè)務(wù)的護(hù)城河，為后期對抗經(jīng)濟(jì)下行周期的一系列變故，提供了抗風(fēng)險(xiǎn)承壓能力。

2024年年底，由于美國食品藥品監(jiān)督管理局宣布關(guān)鍵減肥藥品之一司美格魯肽注射劑短缺問題已解決，Hims&Hers不能通過提供平價(jià)的司美格魯肽的復(fù)方制劑獲得減肥用戶的驅(qū)動(dòng)力，一時(shí)間，Hims&Hers的股價(jià)一度暴跌26%，至40美元區(qū)間。

2025年迄今，Hims&Hers公司股價(jià)變化

圖源：雅虎財(cái)經(jīng)

但憑借著早年間對新業(yè)務(wù)的不斷嘗試，以及長期積累下來的研發(fā)能力。Hims&Hers公司迅速在其平臺上新增三種減肥藥物：禮來公司的Zepbound、Mounjaro以及利拉魯肽的仿制藥，重新將用戶的目光拉回到周全的服務(wù)體驗(yàn)、平價(jià)的藥品價(jià)格上，穩(wěn)住市場信心。Hims&Hers股價(jià)也較2023年低點(diǎn)上漲超150%。

Hims&Hers憑借 “訂閱服務(wù)+精準(zhǔn)醫(yī)療+社群運(yùn)營” 模式，深度挖掘用戶的生命周期價(jià)值，注重用戶情緒價(jià)值，并且重視仿制藥的供應(yīng)鏈升級，建立多層業(yè)務(wù)支點(diǎn)，讓其能夠成為健康消費(fèi)企業(yè)穿越周期的標(biāo)桿企業(yè)之一。

Hims&Hers以獨(dú)立創(chuàng)新模式驗(yàn)證了消費(fèi)醫(yī)療賽道的抗周期潛力，而男性個(gè)護(hù)品牌Native則通過生態(tài)協(xié)同戰(zhàn)略開辟了消費(fèi)品牌突圍的另一條路徑。

2017年，全球日用品巨頭寶潔以1億美元的價(jià)格選擇收購了一個(gè)小眾男性除臭劑品牌Native。

說起來，寶潔和Native最初是競爭對手關(guān)系。美國市場在2016年香體露銷售額約45億美元，市場基本上是寶潔和聯(lián)合利華、漢高三分分天下，占據(jù)65%的市場份額。當(dāng)時(shí)，除臭劑主要以傳統(tǒng)含鋁鹽、滑石粉的化學(xué)合成類產(chǎn)品主導(dǎo)市場，其中天然有機(jī)類產(chǎn)品占比不足5%。并且，大部分的敏感肌患者都對這類含有化學(xué)品的除臭劑過敏。

Native正是看到這一小部分“被忽視的群體”，隨后選擇推出以椰子油、乳木果油和小蘇打等純天然成分打造的除臭劑，定價(jià)在每支12-15美元，介于傳統(tǒng)品牌每支5-8美元與高端天然品牌每支18-20美元之間，填補(bǔ)中端市場缺口。

和Hims&Hers圍繞用戶打造產(chǎn)品的思路不同，Native創(chuàng)始人Moiz Ali觀察到北美天然除臭劑市場滲透率不足5%，但消費(fèi)者搜索量年增25%后，認(rèn)為找出核心產(chǎn)品是否有市場最快方法是嘗試銷售它，而不是在漫長的研發(fā)上耗費(fèi)時(shí)間和金錢。

Native從第一天起就進(jìn)入了運(yùn)營測品模式，通過小批量試產(chǎn)試銷，將一個(gè)天然除臭劑早期版本推向市場。隨后，他們發(fā)現(xiàn)市場消費(fèi)者非常愿意為天然成分的除臭劑買單，于是他們迅速對早期產(chǎn)品進(jìn)行迭代升級，提高產(chǎn)品的本身質(zhì)量。這也是在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的早期階段，消費(fèi)創(chuàng)企小成本高成效最快的方式之一，讓企業(yè)保持小步快跑的節(jié)奏。

此外，Native還順應(yīng)時(shí)代針對用戶做了很細(xì)致的用戶調(diào)研，并在YouTube、Facebook和Instagram等新型媒體上投放了150條相關(guān)視頻產(chǎn)品。據(jù)Ali透露在品牌開業(yè)的前兩年，他會給每一位顧客發(fā)郵件征求意見，并需求改進(jìn)意見。

Native還會根據(jù)客戶的個(gè)人習(xí)慣和愛好推送相應(yīng)的產(chǎn)品，設(shè)立了推薦折扣機(jī)制，也是北美市場中較早采用個(gè)性化推薦機(jī)制與注重流量投放的企業(yè)之一。

截至2017年，Native年?duì)I收突破1億美元，復(fù)購率超50%，驗(yàn)證了天然除臭劑市場的爆發(fā)潛力。

Native產(chǎn)品推出防曬霜產(chǎn)品 圖源：官網(wǎng)

Native憑借極致的單品策略在初期實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長，但這種聚焦戰(zhàn)略也會在后期演變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)性缺陷：單一產(chǎn)品線與線上渠道的過度依賴，導(dǎo)致其難以突破市場滲透天花板。

選擇投入寶潔的懷抱，Native選擇完成一場“雙贏”的收購案。作為老牌企業(yè)，寶潔的全球供應(yīng)鏈與物流體系能夠助力Native突破地域限制，寶潔也能夠需通過收購快速搶占天然個(gè)護(hù)賽道。收購案完成后，Native作為寶潔子品牌，保持獨(dú)立運(yùn)營，寶潔提供供應(yīng)鏈與物流支持。

加入寶潔后，Native的發(fā)展開始按下加速鍵。依托寶潔與沃爾瑪、Costco等零售巨頭的深度合作，Native其產(chǎn)品在沃爾瑪門店覆蓋率大幅提升，并進(jìn)入寶潔全球供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)48小時(shí)內(nèi)全美配送。

Native的產(chǎn)品線已從單一除臭劑延伸至沐浴露、洗發(fā)水、護(hù)發(fā)素、洗面奶、防曬霜等洗護(hù)用品，主打“天熱成分”。同時(shí)，通過整合寶潔的TikTok Shop直播帶貨、亞馬遜品牌旗艦店運(yùn)營等數(shù)字化營銷資源，Native線上銷售額占比快速增長，Native曾是寶潔健康護(hù)理板塊中電商增速最快的品牌。

Native產(chǎn)品推出防曬霜產(chǎn)品 圖源：官網(wǎng)

Native的成功源于精準(zhǔn)捕捉天然個(gè)護(hù)需求爆發(fā)期，后通過快速驗(yàn)證市場，再借力寶潔資源實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，Native通過并購融入巨頭生態(tài)，也是面對經(jīng)濟(jì)周期尋找加速增長的可行路徑之一。

02輸了比賽的泰森與成功的W-lab

不僅是傳統(tǒng)品牌，面對時(shí)代的激流，曾借勢經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇紅利破土的網(wǎng)紅品牌們也正經(jīng)歷著從依附性增長到重構(gòu)性生存的深刻蛻變。

曾經(jīng)卡戴珊家族的Kylie Jenner憑借自身強(qiáng)大的曝光量，帶動(dòng)自創(chuàng)品牌Kylie Cosmetics爆火，其首款產(chǎn)品“Kylie Lip Kit”在48小時(shí)內(nèi)售罄，品牌估值一度達(dá)12億美元；青少年偶像Bethany Mota借助YouTube影響力與美國快時(shí)尚品牌Aéropostale合作推出聯(lián)名款，將線上流量導(dǎo)流至線下門店，實(shí)現(xiàn)商業(yè)快速變現(xiàn)。

但成也蕭何，敗也蕭何。一個(gè)人物撐起一個(gè)IP神話，意味著網(wǎng)紅個(gè)人將會被放在流量的聚光燈下接受無數(shù)用戶的無數(shù)次考量。一旦網(wǎng)紅人物本身受到爭議，勢必會帶動(dòng)原有的品牌業(yè)績受到影響。美妝博主Tati Westbrook曾以“真誠測評”走紅，其維生素品牌Halo Beauty主打“天然美膚”，但后來因博主陷入輿論風(fēng)波導(dǎo)致品牌銷量急劇下滑最終關(guān)停。

時(shí)代變動(dòng)浪潮，商業(yè)模型的核心進(jìn)化邏輯已從舊模式轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)適配。當(dāng)代網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)已突破早期網(wǎng)紅時(shí)代對真人IP的單一依賴模式，當(dāng)下產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷從人設(shè)經(jīng)濟(jì)向符號經(jīng)濟(jì)的改變。企業(yè)不再將商業(yè)價(jià)值錨定于具象化個(gè)體，而是通過虛擬人物、社群鏈接與跨媒介敘事能力，構(gòu)建抗風(fēng)險(xiǎn)更強(qiáng)的品牌形象。

W Labs正是早期率先進(jìn)入品牌與網(wǎng)紅分割的消費(fèi)品牌之一。W Labs是拳擊博主Jake Paul和洛根·保羅在2024年創(chuàng)建的專為男性設(shè)計(jì)的護(hù)理品牌，強(qiáng)調(diào)“W就是關(guān)于贏（Winning）”，塑造現(xiàn)代男子氣概，希望幫助年輕男性緩解心理壓力。

年僅19歲的他創(chuàng)立了網(wǎng)紅孵化器Team 10，粉絲數(shù)從3萬飆升至千萬粉絲，深諳理解注意力經(jīng)濟(jì)的重要性。從拳擊博主到Y(jié)ouTube視頻博主再到短視頻博主，完成初期商業(yè)變現(xiàn)。Jake Paul敏銳地學(xué)會用流量造勢，利用自身優(yōu)勢，再次造勢，打造與泰森對打的拳皇博主，為品牌造勢，樹立品牌形象，進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品影響力。

W-Labs通過創(chuàng)新的策略切入網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)2.0時(shí)代，其核心在于弱化品牌IP與單一網(wǎng)紅的強(qiáng)綁定關(guān)系，轉(zhuǎn)而通過多元化合作、內(nèi)容共創(chuàng)及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)模式，實(shí)現(xiàn)品牌IP的獨(dú)立性與全球化影響力。

歲已遲暮的拳皇與冉冉上升的拳擊網(wǎng)紅相望，這是W Labs 2024年舉辦的拳擊比賽的名場面之一，也是W Labs選擇通過多樣的人物打造品牌效應(yīng)，將男子氣概品牌形象進(jìn)一步扎入用戶群中。

不僅是W-Labs，越來越多的網(wǎng)紅品牌開始選擇從單一合作轉(zhuǎn)向更靈活、多渠道、弱化個(gè)人網(wǎng)紅綁定，轉(zhuǎn)而強(qiáng)化品牌自身IP的策略。

掃一掃服裝二維碼，消費(fèi)者隨機(jī)解鎖由素人博主、設(shè)計(jì)師甚至門店店員拍攝的15秒穿搭短視頻，Old Navy開始手把手教你如何穿搭。

Old Navy通過洛杉磯網(wǎng)紅公司挑選韓國和日本的時(shí)尚博主，發(fā)起“7天7種風(fēng)格搭配挑戰(zhàn)”，結(jié)合當(dāng)?shù)亓餍汹厔菡故井a(chǎn)品性價(jià)比?；顒?dòng)視頻播放量突破2000萬，帶動(dòng)日韓銷量增長35%。

Glossier早期是通過“素顏風(fēng)”IP將網(wǎng)紅一些日常妝容教程自然融入消費(fèi)者場景，而非依賴網(wǎng)紅個(gè)人形象背書?，F(xiàn)在Glossier與紐約網(wǎng)紅公司合作，邀請歐洲美容博主根據(jù)個(gè)人膚質(zhì)定制“專屬妝容”內(nèi)容，通過Instagram短視頻展示產(chǎn)品多樣性。官網(wǎng)訪問量一周內(nèi)激增40%，熱門產(chǎn)品售罄。

可以看出，消費(fèi)品牌與網(wǎng)紅的弱連接模式正成為全球化消費(fèi)品牌戰(zhàn)略的核心支點(diǎn)。新一代消費(fèi)品牌選擇既規(guī)避了單一網(wǎng)紅人設(shè)崩塌引發(fā)的輿論風(fēng)險(xiǎn)，又可以根據(jù)階段性產(chǎn)品線去選擇更多的代言人。

03消費(fèi)風(fēng)浪中的華人創(chuàng)業(yè)者

在北美華人創(chuàng)業(yè)群體里，有一群人正在時(shí)代風(fēng)浪里尋找新的計(jì)劃，在一次又一次與風(fēng)浪共舞中尋找到抵抗行業(yè)波動(dòng)的武器。

Velotric正是該時(shí)期的典型代表之一，硬件聯(lián)合創(chuàng)始人張曦曾在歐美最大的兩輪電動(dòng)共享平臺Lime任職，一同創(chuàng)業(yè)的，還有Lime的硬件研發(fā)總監(jiān)肖小濤。此外，滴滴集團(tuán)的工業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人孫震聯(lián)合創(chuàng)立也加入其中。

在張曦看來，泡泡瑪特的王寧說過的一句話很有道理。做品牌就是要尊重經(jīng)營、尊重時(shí)間、尊重客觀規(guī)律、尊重?cái)?shù)據(jù)背后的真相。

“我發(fā)現(xiàn)一個(gè)消費(fèi)品牌，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的科技能力，實(shí)際上是忘了自己在做一個(gè)消費(fèi)品牌。品牌和技術(shù)這兩件事沒有關(guān)系?！睆堦匕l(fā)現(xiàn)好的的供應(yīng)鏈能力不代表產(chǎn)品能力、品牌能力。事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)者不可能一直在中國做好美國的生意，同樣不可能一直在美國做好中國的產(chǎn)品。

Velotric電動(dòng)自行車 圖源：官網(wǎng)

2023年是Velotric最難的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的北美電動(dòng)自行車都在瘋狂卷價(jià)格，但Velotric此時(shí)卻反其道而行之，反而提高了價(jià)格。

張曦告訴硅兔君一個(gè)小故事，2023年5月，剛過完五一的第一個(gè)周末，電動(dòng)單車行業(yè)即將進(jìn)入旺季，但Velotric發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷量好像沒有明顯提升。當(dāng)時(shí)銷售負(fù)責(zé)人向張曦建議要降價(jià)，全線降50美金促進(jìn)銷量。

“我當(dāng)時(shí)就同意了，我說那就降50美金吧，第二天銷量翻倍。第二天中午，我和我們供應(yīng)鏈合伙人，一起吃飯，供應(yīng)鏈的合伙人說我們還要想辦法降成本，把價(jià)格優(yōu)勢做出來?！?/p>

這個(gè)時(shí)候，張曦卻敏銳地發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品邏輯有些不對?！爱?dāng)你對你的產(chǎn)品有操守的時(shí)候，供應(yīng)鏈降成本的空間就是有限的，沒辦法繼續(xù)往下降?！彼岬秸沁@一個(gè)小故事，讓他放棄瘋狂卷價(jià)格的策略，保證產(chǎn)品品質(zhì)。最后，張曦給團(tuán)隊(duì)的要求是，一年不許做超過4款產(chǎn)品，確保每款產(chǎn)品都能賣爆，讓大家在每款產(chǎn)品上花更多時(shí)間。

為了讓銷售更了解品牌，張曦提到每年需要陪每個(gè)銷售至少跑五家店，讓銷售明白自己關(guān)注什么問題、關(guān)心什么問題，了解公司的基因是什么，甚至帶他們回到中國，看研發(fā)，理解E-bike內(nèi)部結(jié)構(gòu)?！拔覀兊漠a(chǎn)品不是貼牌產(chǎn)品，我的銷售沒人能挖走。”張曦說道。

“要對用戶有極強(qiáng)的同理心，包括系統(tǒng)性理解用戶需求，和潛在需求，然后才有可能把產(chǎn)品做對?！睆堦剡€談到，創(chuàng)業(yè)者要和用戶保持0距離交流?！叭ツ晡矣H自參與過用戶訪談，可能有大約200個(gè)小時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)做了可能將近400個(gè)小時(shí)，都是一對一的用戶訪談，每個(gè)訪談都很有價(jià)值?！北热缯f，他在用戶反饋中，發(fā)現(xiàn)用戶提到最后選擇Velotric的原因是因?yàn)榉?wù)特別好，所以今年公司反倒加大了服務(wù)投入，在用戶在意的地方花功夫。

除了Velotric，前eBay工程師徐敏毅創(chuàng)造生鮮品牌服公司GrubMarket，也學(xué)會了及時(shí)面對市場變化的能力。在疫情期間遇到了物流癱瘓時(shí)，GrubMarket直接選擇放棄C端補(bǔ)貼戰(zhàn)，開始轉(zhuǎn)型為B端供應(yīng)鏈服務(wù)商，為中小農(nóng)場提供WholesaleWare等數(shù)字化采購系統(tǒng)和冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)。

Victoria Tsai也是隨著時(shí)尚風(fēng)向變化，將品牌內(nèi)涵從最早期“京都藝妓秘方”轉(zhuǎn)向“現(xiàn)代東方智慧”，選擇邀請亞裔科學(xué)家、藝術(shù)家參與品牌內(nèi)容，弱化刻板印象。在堅(jiān)守長期品牌主義之下，2024年?duì)I收逆勢增長23%，Z世代用戶占比提升至41%。

可以看出，華人創(chuàng)業(yè)者對待消費(fèi)品牌的長期主義離不開：拒絕短期流量依賴，持續(xù)投入底層研發(fā)；以“小步快跑”應(yīng)對危機(jī)；并且將品牌價(jià)值觀與北美當(dāng)?shù)氐闹髁鲀r(jià)值觀進(jìn)行互惠互融，構(gòu)建政策抗風(fēng)險(xiǎn)護(hù)城河。

大浪淘沙始見金，消費(fèi)品牌的終極價(jià)值不在于短期的流量狂歡，而在于能否在時(shí)代褶皺中刻下痕跡，長線發(fā)展。當(dāng)Z世代用圈層文化重構(gòu)消費(fèi)語義，消費(fèi)品牌正站在新舊范式轉(zhuǎn)換的臨界點(diǎn)。

無論是Hims&Hers，還是W-Labs，又或者是Velotric，都是UpHonest Capital在早期階段扶持過的企業(yè)。UpHonest Capital也一直密切關(guān)注有夢想消費(fèi)品類創(chuàng)業(yè)者們，并在早期階段同樣給予較大的技術(shù)、資源以及創(chuàng)業(yè)支持。

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