編者按：本文來自微信公眾號 江瀚視野觀察（jianghanview），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

最近幾年，說起網(wǎng)紅企業(yè)家，相信很多人都不會陌生，在全球有特斯拉的掌門人馬斯克、蘋果CEO庫克、英偉達掌門黃仁勛，放眼國內(nèi)，小米的雷軍、360的周鴻祎、搜狐的張朝陽、新東方的俞敏洪以及大名鼎鼎的格力董明珠，這些網(wǎng)紅企業(yè)家往往因為自己張揚的個性，語不驚人死不休的說話風格，讓其備受市場關(guān)注，甚至被人傳言說給企業(yè)省了一大筆廣告費，然而就在最近一眾網(wǎng)紅企業(yè)家的言論和做法卻引發(fā)了一系列的爭議，網(wǎng)紅的雙刃劍到底該怎么破？

一、從董明珠到馬斯克的網(wǎng)紅雙刃劍

據(jù)極目新聞的報道，總部位于比利時布魯塞爾的歐洲汽車制造商協(xié)會公布的數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，美國電動車公司特斯拉在歐盟市場銷量繼續(xù)下滑，新車注冊量同比下降45%。數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，特斯拉在歐盟市場的新車注冊量約3.6萬輛，低于去年同期的約6.6萬輛，市場占有率為1.3%。其中，特斯拉今年3月新車注冊量約1.8萬輛，同比下降36%。

據(jù)Statista援引路透社公布的數(shù)據(jù)，2025年一季度，特斯拉在歐洲市場銷量全線暴跌。德國、丹麥、瑞典等主要市場跌幅均超過50%。

分析人士指出，特斯拉在歐洲的業(yè)績疲軟是多種因素共同作用的結(jié)果。英國一家電動車研究機構(gòu)首席執(zhí)行官本·內(nèi)爾姆斯直接地指出了特斯拉的問題：該公司未能開發(fā)出具有價格競爭力的車型，此外其首席執(zhí)行官馬斯克參與政治而疏遠消費者。歐洲媒體普遍認為，馬斯克對歐洲極右翼政黨和領(lǐng)導(dǎo)人的支持直接影響了特斯拉在歐洲的銷量。不少歐洲的特斯拉汽車和經(jīng)銷店成為民眾示威抗議的目標。4月份以來，在羅馬、柏林和斯德哥爾摩等多個歐洲城市，數(shù)十輛汽車被焚燒，展廳被噴漆。

再看國內(nèi)，據(jù)金融界的報道，格力電器召開臨時股東大會，審議公司董事會換屆選舉的議案。據(jù)媒體報道，董明珠在會上談到格力用人問題，稱格力絕不用“海歸派”，因為里面有間諜。

董明珠回應(yīng)稱，格力重視人才培養(yǎng)，不是以年齡、資歷來衡量，關(guān)鍵在于人才的思想要保持年輕化，有創(chuàng)新能力、責任心及敢于拼搏。 “絕不用海歸派，只在國內(nèi)高校里培養(yǎng)自己的人才?！?/p>

此番言論引發(fā)熱議，《新京報》4月23日發(fā)文指相關(guān)說法“背離常識”，即使你用人單位不招聘海歸人才，也沒有必要在這方面挑起對立情緒、扣帽子。

網(wǎng)友認為董明珠的言論傷害了人數(shù)龐大的海歸群體，并擔心可能影響“新海歸”就業(yè)。更有網(wǎng)友要求董明珠就她的言論向海歸群體道歉。

二、網(wǎng)紅企業(yè)家的雙刃劍到底該怎么破？

面對著當前不少知名網(wǎng)紅企業(yè)家紛紛出現(xiàn)的翻車現(xiàn)象，我們到底該怎么看這一系列事件背后的邏輯？這種企業(yè)家的雙刃劍問題我們到底該怎么看？

首先，企業(yè)家爭當網(wǎng)紅是流量經(jīng)濟下的必然選擇。在傳統(tǒng)商業(yè)時代，企業(yè)家往往遵循“悶聲發(fā)大財”的準則，刻意保持低調(diào)。然而，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)與社交媒體的崛起，流量經(jīng)濟徹底重構(gòu)了商業(yè)競爭規(guī)則。企業(yè)家從幕后走向臺前，成為企業(yè)品牌人格化的終極載體，其本質(zhì)是商業(yè)邏輯從“產(chǎn)品驅(qū)動”向“用戶注意力驅(qū)動”的范式轉(zhuǎn)移。

其中一個最經(jīng)典的例子就是，董明珠公開宣稱“一年為格力省下數(shù)千萬廣告費”，馬斯克更直言“特斯拉零廣告投入”，這背后是企業(yè)家個人IP對傳統(tǒng)營銷模式的顛覆。以小米SU7上市為例，雷軍通過“連續(xù)發(fā)布幾十條微博預(yù)熱”“親自直播試駕”等操作，在24小時內(nèi)實現(xiàn)破紀錄的大定，轉(zhuǎn)化率遠超傳統(tǒng)廣告投放。這種“人設(shè)即廣告”的模式，本質(zhì)是通過企業(yè)家個人魅力降低用戶決策成本，將企業(yè)品牌轉(zhuǎn)化為可感知的人格化存在。

而且企業(yè)家當網(wǎng)紅還可以實現(xiàn)人格背書。在信息過載時代，消費者更傾向于為“人”而非“品牌”買單。這種信任的底層邏輯是：當企業(yè)家將個人聲譽與企業(yè)深度綁定時，用戶購買的不再是冷冰冰的產(chǎn)品，而是對企業(yè)家人格的認同。比如說，大名鼎鼎的華為在余承東已經(jīng)“遙遙領(lǐng)先”的口號喊出之后，華為的產(chǎn)品就一路高歌猛進。

從內(nèi)部因素來看，企業(yè)家自身往往具備獨特的魅力和豐富的故事，他們自帶流量和關(guān)注度。在社交媒體高度發(fā)達的今天，通過人格化內(nèi)容輸出，能夠以較低的成本收獲企業(yè)宣傳的最大效果。從外部因素而言，市場環(huán)境日益復(fù)雜多變，競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)家必須與時俱進，積極適應(yīng)新的傳播方式和消費者需求，才能在市場中站穩(wěn)腳跟，避免被淘汰。因此，成為網(wǎng)紅逐漸成為企業(yè)家們提升企業(yè)知名度、塑造品牌形象、促進產(chǎn)品銷售的一種有效營銷手段。

其次，強綁定會導(dǎo)致人設(shè)崩塌的蝴蝶效應(yīng)。企業(yè)家IP與企業(yè)的深度綁定，在帶來流量紅利的同時，也埋下了系統(tǒng)性風險的種子。這種風險具有“放大器”特性，個人言行可能引發(fā)企業(yè)價值的劇烈波動。

當企業(yè)家的個人形象與企業(yè)形象緊密相連時，其一言一行都被置于放大鏡下。在社交媒體高度發(fā)達的今天，任何一個小小的失誤都可能被迅速傳播并引發(fā)軒然大波。例如，前文提到的特斯拉因馬斯克的不當舉措導(dǎo)致業(yè)績大跌，正是因為企業(yè)家在公開場合發(fā)表不當言論，會瞬間引發(fā)公眾的反感和抵制。這些言論經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)的發(fā)酵，會對企業(yè)品牌形象造成嚴重損害，之前憑借網(wǎng)紅身份所積累的人氣和商業(yè)價值也會隨之大打折扣。曾經(jīng)有不少企業(yè)因創(chuàng)始人的負面新聞，導(dǎo)致股價暴跌、市場份額萎縮，多年的辛苦經(jīng)營毀于一旦。

更為嚴重的是，如果企業(yè)家遭遇意外，如突發(fā)疾病、意外事故甚至司法調(diào)查等，企業(yè)將面臨前所未有的危機。由于企業(yè)過度依賴企業(yè)家個人的領(lǐng)導(dǎo)和影響力，在其無法正常履職的情況下，企業(yè)的運營決策、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面都可能出現(xiàn)混亂。就像一些家族企業(yè)，當核心人物突然離去，企業(yè)內(nèi)部往往因權(quán)力交接不暢、管理理念差異等問題而陷入困境。對于網(wǎng)紅企業(yè)家所在的企業(yè)而言，這種情況更為棘手，因為消費者往往是基于對企業(yè)家個人的信任而選擇其產(chǎn)品或服務(wù)，一旦企業(yè)家倒下，這種信任基礎(chǔ)可能瞬間崩塌，企業(yè)的生存與發(fā)展將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

第三，企業(yè)穿越周期的核心還是穩(wěn)定運營模式?？v觀全球商業(yè)歷史，真正能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展、穿越經(jīng)濟周期的企業(yè)，往往并非單純依靠網(wǎng)紅企業(yè)家的光環(huán)。正如管理學(xué)家柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中所闡述的，當一個企業(yè)家成為公司的靈魂人物時，企業(yè)在面對不確定性時會顯得格外脆弱。

企業(yè)的長期競爭力源于其持續(xù)穩(wěn)定的運營模式。這種運營模式包括完善的組織架構(gòu)、科學(xué)的管理制度、高效的業(yè)務(wù)流程以及不斷創(chuàng)新的能力。一個具有生命力的企業(yè)，應(yīng)該能夠在領(lǐng)導(dǎo)者的更替過程中保持戰(zhàn)略的連續(xù)性和發(fā)展的穩(wěn)定性。例如，一些百年老字號企業(yè)，歷經(jīng)數(shù)代傳承，其品牌價值和市場地位依然穩(wěn)固。它們并非依賴于某一位杰出的企業(yè)家，而是依靠一套成熟的運營體系，能夠在不同時代背景下適應(yīng)市場變化，持續(xù)為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

穩(wěn)定的運營模式還體現(xiàn)在企業(yè)具備自我修復(fù)和適應(yīng)能力。在面對外部環(huán)境的變化，如市場競爭加劇、技術(shù)變革、政策調(diào)整等情況下，企業(yè)能夠迅速調(diào)整戰(zhàn)略方向，優(yōu)化內(nèi)部管理，而不會受到個別領(lǐng)導(dǎo)人變動的過度影響。例如，當某行業(yè)面臨新興技術(shù)的沖擊時，具有良好運營模式的企業(yè)能夠及時投入研發(fā)資源，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開拓新的市場領(lǐng)域，從而在激烈的競爭中存活下來并實現(xiàn)發(fā)展。

第四，網(wǎng)紅企業(yè)家們到底該怎么辦？為了應(yīng)對網(wǎng)紅企業(yè)家模式帶來的風險，企業(yè)需要借鑒明星的運營模式，對企業(yè)家進行嚴格的人設(shè)管理。制定詳細的形象管理策略，明確企業(yè)家在公開場合的言行準則，確保其言行與企業(yè)的品牌定位和價值觀高度一致。企業(yè)應(yīng)建立專業(yè)的媒體應(yīng)對團隊，對企業(yè)家的對外發(fā)言進行審核和把關(guān)，避免因不當言論引發(fā)危機。加強對企業(yè)家社交媒體賬號的管理，及時發(fā)布正面、積極的內(nèi)容，引導(dǎo)公眾輿論。

除了人設(shè)管理，企業(yè)還應(yīng)致力于構(gòu)建多元化的品牌傳播體系。不應(yīng)僅僅依賴企業(yè)家個人的網(wǎng)紅效應(yīng)，而要充分利用多種渠道和方式進行品牌推廣。加大在廣告投放、公關(guān)活動、社會責任等方面的投入，提升企業(yè)整體的品牌形象。鼓勵企業(yè)內(nèi)部其他高管和員工積極參與品牌傳播，從多個角度展示企業(yè)的實力和文化，避免企業(yè)形象過度集中于某一個人身上。

從長遠來看，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須建立一套完善的、不依賴于個人的運營模式。這包括明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)的決策機制、高效的組織架構(gòu)以及優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系。通過建立標準化的業(yè)務(wù)流程和管理制度，確保企業(yè)在面對各種復(fù)雜情況時能夠有條不紊地運轉(zhuǎn)。

正如我們反復(fù)所說的，任何一個企業(yè)家都要明白“欲戴王冠必承其重”，網(wǎng)紅企業(yè)家是流量經(jīng)濟時代的一把雙刃劍，既為企業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機遇，也潛藏著巨大的風險，如何真正規(guī)避風險揚長避短其實正在考驗著每一個企業(yè)掌門。

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