編者按：本文來自微信公眾號(hào) 有數(shù)DataVision，作者：習(xí)睿，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

這兩年，餐飲市場(chǎng)的所有人都在叫苦。

餐飲老板發(fā)愁顧客不出門吃飯，從快餐到火鍋，大家的客單價(jià)整齊劃一的下滑[1]；購物中心苦惱于佃戶跑路。過去一年，重點(diǎn)24城購物中心平均9.06%的空置率[2]，遠(yuǎn)高于5%的警戒線[3]；年輕人們離開安福路，集體殺向窮鬼樂園。

偉大的創(chuàng)新永遠(yuǎn)誕生在逆境里。面對(duì)日益滋生的生存壓力，連鎖餐飲行業(yè)共同孕育了一個(gè)新物種：衛(wèi)星店。

所謂衛(wèi)星店，即餐飲品牌專門開設(shè)的不提供堂食的小型門店，不僅面積更小、員工更少，菜單也專門優(yōu)化過，專門為單人場(chǎng)景設(shè)置。

木屋燒烤外賣店

衛(wèi)星店真正的殺手锏還是便宜，以太二酸菜魚的試點(diǎn)衛(wèi)星店為例，和正常門店相比，衛(wèi)星店客單價(jià)直接腰斬。

當(dāng)餐飲老板們放下身段，窮鬼的勝利真的來了嗎？

偽裝成餐廳的廚房

翻看太二的17家外賣門店，共同特點(diǎn)都是門店面積小、操作人手少、遠(yuǎn)離核心地段、無法堂食。

有的開在街邊，部分直接開在寫字樓的共享廚房里，一個(gè)單間即是廚房也是門店。門店門口掛著“太二外賣店”的招牌，門上也貼著“廚房重地閑人免進(jìn)”。

大部分品牌的衛(wèi)星店都有類似特征：門店就是廚房，主打一個(gè)明廚亮灶。大部分只做外賣生意，門口沒有顧客，只有身著黃色制服神秘組織。你要是鐵了心在店里吃，店員也會(huì)從后廚找張椅子出來。

對(duì)餐飲品牌來說，衛(wèi)星店的作用立竿見影：在原材料、人工、房租三大成本項(xiàng)里，后兩項(xiàng)被硬生生的砍了下來。

一家250平的太二酸菜魚，需要至少27名員工支撐運(yùn)轉(zhuǎn)。[4] 顏值高的在門口攬客，社牛負(fù)責(zé)在上菜環(huán)節(jié)大喊“酸菜比魚好吃”。但衛(wèi)星店從清潔打掃再到接單、制作以及出餐等全部流程，只需要一兩個(gè)人就能完成。

而同為后廚操作間，堂食店和衛(wèi)星店也是兩番景象。堂食店的后廚透明、寬敞，形象工程的屬性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)用性。但衛(wèi)星店由于不需要展示，空間利用率堪比宜家樣板間，所有物料填充在不到30平的空間里，讓人在工作之余不忘身材管理。

壓縮面積砍掉的租金成本立竿見影，大部分餐飲品牌在堂食店，還得象征性在鍋里炒兩下，到了衛(wèi)星店終于卸下偶像包袱，直接把料理包放進(jìn)微波爐，省去了鍋碗瓢盆的空間。

換句話說，衛(wèi)星店的本質(zhì)是偽裝成餐廳的廚房。

太二的堂食店與衛(wèi)星店，圖片來源：大眾點(diǎn)評(píng)、餓了么

衛(wèi)星店這個(gè)概念最早出現(xiàn)在汽車零售領(lǐng)域。汽車生產(chǎn)廠家會(huì)在銷售中心周邊的小城市設(shè)立衛(wèi)星店，銷售中心銷售產(chǎn)品，并給衛(wèi)星店提供物流配送、技術(shù)以及售后等服務(wù)，發(fā)揮低成本擴(kuò)大銷售半徑的作用。

餐飲衛(wèi)星店的出發(fā)點(diǎn)與之類似，即通過堂食店的品牌效應(yīng)，通過更低的定價(jià)將消費(fèi)者的外賣訂單“分流”給衛(wèi)星店。雖然本質(zhì)上是廚房，但畢竟有品牌的標(biāo)準(zhǔn)化品控做保障，精致窮鬼也能吃個(gè)安全放心。

在房租和客單價(jià)的雙重壓力面前，現(xiàn)制茶飲是最早放棄掙扎的賽道。

曾經(jīng)最為強(qiáng)調(diào)門店體驗(yàn)的奈雪的茶，門店面積都在200-300平。由于烘焙產(chǎn)品的存在，還有一個(gè)面積相當(dāng)?shù)暮髲N。但2020年之后，奈雪的茶逐漸放棄烘焙業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為開設(shè)100平左右的店型。為了吸引加盟商，奈雪對(duì)加盟門店的面積要求也從70-150平方米，下調(diào)至40平方米[5]。

拿著瑞幸參考教材的庫迪咖啡，索性打造出“店中店”模型，只需要一個(gè)1-2平米的獨(dú)立檔口，員工上班約等于罰站。這種借別人地盤開店的事看著不太體面，但勝在投資小、回報(bào)快。

有了行業(yè)模范的先行先試，連鎖餐飲雖然起步晚，但勝在覺悟高，一步到位，直接取消堂食。在生存面前，誰也顧不上體面。做湘菜的農(nóng)耕記，衛(wèi)星店數(shù)量甚至超過了線下門店。

曾幾何時(shí)，只有一個(gè)廚房的外賣檔口曾是劣質(zhì)餐館的代名詞。時(shí)至今日，化身衛(wèi)星店的餐飲品牌終于活成了曾經(jīng)最討厭的樣子。

在穿戴整齊體面跳樓和穿著內(nèi)褲奪路而逃面前，大家還是不約而同的選擇了后者。

擴(kuò)張的難題

2023年上半年的一場(chǎng)餐飲產(chǎn)業(yè)峰會(huì)上，美團(tuán)龍珠創(chuàng)始合伙人朱擁華預(yù)估，2025年之前，中國的“萬店品牌”會(huì)超過20個(gè)[6]。

由于眾所周知的原因，2023年開年，即使是社恐都要出門見人，和朋友吃上幾頓飯的時(shí)期，餐飲成為復(fù)蘇增長(zhǎng)最明顯的行業(yè)。但時(shí)至今日，離2025年只剩5個(gè)月，國內(nèi)做到萬店規(guī)模的餐飲品牌只有7家。

不是餐飲老板們不努力，是實(shí)在不敢亂開店。

2020年，海底撈大量抄底，一年半時(shí)間新開了829家門店，比過去25年開的店都多。但由于錯(cuò)判疫情反復(fù)，海底撈2021年虧損41.6億，一夜回到解放前。同樣盲目自信的海倫司在2021年到2022年上半年，一共新開564家門店，在2022年喜提虧損16.01億。

很多餐飲老板都倒在了黎明前。2023年，光是注吊銷的餐飲企業(yè)就有135.9萬家，是2022年的兩倍還多[7]。

衛(wèi)星店的出現(xiàn)，在很大程度上解決了連鎖餐飲的擴(kuò)張難題。

除了個(gè)別在反腐紀(jì)錄片里漏臉的餐廳，大部分餐飲的利潤(rùn)非常微薄。連鎖餐飲的核心是利用規(guī)模效應(yīng)，壓縮上游成本，擴(kuò)大利潤(rùn)規(guī)模。

由于原材料、人工、房租三大成本項(xiàng)都是剛性支出，新開門店經(jīng)營(yíng)不及預(yù)期，剛性支出又無法裁剪，就會(huì)造成虧損。作為類比，飛機(jī)飛一趟需要的油費(fèi)是固定的，想賺錢只有盡量多賣票。

在一二線城市，新消費(fèi)帶給連鎖餐飲最大的變化，是原本開在街邊的餐館大量涌入購物中心和寫字樓，最典型的是奶茶和拉面。連鎖餐飲用更高的房租換來了更大的客流量，過去一年，80座城有5165家“首店”登場(chǎng)，餐飲上新數(shù)量及占比首次超過零售，首店占比43.27%[2]。

另一方面，跑步殺進(jìn)購物中心，可以讓餐飲品牌迅速做大“單店估值”。連鎖餐飲估值的核心邏輯是單店指標(biāo)×門店數(shù)量。對(duì)餐飲品牌來說，只要單店的業(yè)績(jī)和估值上去了，那么門店數(shù)量越多，公司估值越大。

這個(gè)語境下，餐飲品牌有足夠的動(dòng)力通過門店管理和流程的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。資本市場(chǎng)也有足夠的意愿火上澆油，讓餐飲品牌開足馬力批量復(fù)制門店。于是，一大批餐飲品牌組成的復(fù)印者聯(lián)盟有如過江之鯽。

然而，剛性成本的擴(kuò)大也放大了風(fēng)險(xiǎn)敞口，一旦需求側(cè)開始萎靡，兩者之間的落差就會(huì)拉大。衛(wèi)星店實(shí)際上是連鎖餐飲在擴(kuò)張意圖下，縮小風(fēng)險(xiǎn)敞口的一種妥協(xié)性產(chǎn)物。

衛(wèi)星店和堂食店的根本差異在于取消堂食，面積縮減到商場(chǎng)門店的六分之一，光房租這一項(xiàng)就省下不少開支。同時(shí)，衛(wèi)星店極大程度擺脫了選址束縛，可以選擇一流商圈的三流位置，或者寫字樓附近3-5公里的街邊小店、甚至地下美食城。

只要酒夠香，再深的巷子都難不倒美團(tuán)。

而相比堂食店，衛(wèi)星店無需購入太多設(shè)備，而且后廚設(shè)備通用性強(qiáng)。即使關(guān)店，也可以把電磁爐平移到其他門店。招工的門檻也大大降低，不需要會(huì)顛勺，會(huì)加熱預(yù)制菜就行。

今年年初，九毛九計(jì)劃開35-40家慫火鍋，但年中調(diào)整為25家。[8]而過去一個(gè)半月時(shí)間，太二新開了13家衛(wèi)星店。通過衛(wèi)星店縮小人工和房租成本，依靠美團(tuán)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)半徑，這筆帳不難算。

資本大鱷和精致窮鬼，終于在狹小的衛(wèi)星店里簽訂了合約。

斗地主

第一個(gè)發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞地主身份并付諸行動(dòng)的，很可能是對(duì)沖基金經(jīng)理Bill Ackman。

2005年前后，華爾街的投資機(jī)構(gòu)大多視麥當(dāng)勞為一家餐飲公司，但Bill Ackman敏銳的發(fā)現(xiàn)，地產(chǎn)和加盟業(yè)務(wù)才是麥當(dāng)勞的核心利潤(rùn)來源，而資本市場(chǎng)給麥當(dāng)勞的估值，離躺著收錢的地主相去甚遠(yuǎn)[11]。

麥當(dāng)勞不僅是加盟店的授權(quán)方，也是許多加盟店的房東。因此麥當(dāng)勞不僅能收加盟費(fèi)，還能收房租。Bill Ackman不僅自己投資了麥當(dāng)勞，還向管理層提交了一份讓麥門信徒怒發(fā)沖冠的建議[11]：

把利潤(rùn)低風(fēng)險(xiǎn)高的苦逼直營(yíng)門店剝離出去，光明正大的做地主。

麥當(dāng)勞雖然沒有直接答應(yīng)Bill Ackman的方案，但隨后幾年，麥當(dāng)勞的確擴(kuò)大了加盟商的規(guī)模，甚至將一些直營(yíng)門店轉(zhuǎn)讓給了加盟商。

同樣，中國連鎖餐飲的競(jìng)爭(zhēng)，不是刀功與調(diào)味的針尖對(duì)麥芒，而是佃戶與地主的斗智斗勇。

在上海，核心商圈和非核心商圈的首層平均租金可以相差近三倍。今年二季度，核心商圈首層平均租金為46.1元/平方米/天，而非核心商圈只需要16.2元[9]。同樣一家250平的太二，在核心商圈里，一天光租金就得1.1萬多，每天至少要接待167位顧客才能交得起當(dāng)天的房租。而在非核心商圈，一天的租金只需要4050元。

向上地主撼動(dòng)不了，顧客不能怠慢，只能向下苦一苦員工。在一線和新一線門店合計(jì)占比超過90%的Manner，頂著租金壓力經(jīng)營(yíng)高性價(jià)比咖啡，只能辛苦咖啡師一人管一店，上廁所都得用計(jì)時(shí)器。

按照美團(tuán)的統(tǒng)計(jì)口徑，一家衛(wèi)星店僅需8—10個(gè)月就能回本[10]。老鄉(xiāng)雞在深圳的第一家衛(wèi)星店首月就達(dá)到了18000單。老鄉(xiāng)雞二代接班人束小龍喜不自勝，當(dāng)即決定今年要開50家。

所以不難理解餐飲品牌對(duì)衛(wèi)星店的追捧，窮鬼樂園日益擁擠，這不過是這場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)中的又一個(gè)階段性戰(zhàn)果。

餐飲品牌提高了利潤(rùn)率，外賣平臺(tái)拓展了訂單，打工人吃到了半價(jià)品牌工作餐，看上去是一場(chǎng)全員勝利局。

只不過公司附近的餐廳越開越多，八大菜系卻長(zhǎng)的越來越像，椒麻雞和水煮牛肉總是似曾相識(shí)。

參考資料

[1] “太二酸菜魚”不香了？母公司九毛九上半年利潤(rùn)下降近七成,藍(lán)鯨新聞

[2] 大型商場(chǎng)開始靠餐飲續(xù)命？大商場(chǎng)們到底怎么了？，江翰視野

[3] 丁祖昱：上海商業(yè)地產(chǎn)最高空置率已達(dá)34%，中新經(jīng)緯

[4] 商業(yè)模式行業(yè)研究計(jì)劃專欄｜太二酸菜魚，一道設(shè)計(jì)出來的下飯好菜，興遠(yuǎn)咨詢

[5] 上市后首次全年盈利，奈雪的茶逐漸向市場(chǎng)“低頭”，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

[6] 餐飲業(yè)復(fù)蘇明顯，中國的“萬店品牌”會(huì)超20個(gè) ，央廣網(wǎng)

[7] 中國餐飲加盟行業(yè)白皮書 , 中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)

[8] 餐飲卷起價(jià)格戰(zhàn)，太二酸菜魚客單價(jià)跌至7年前 九毛九CEO何成效：下半年謹(jǐn)慎開店，每日經(jīng)濟(jì)新聞

[9] “消費(fèi)降級(jí)”之下，上海這些商圈還在保持增長(zhǎng)，界面新聞

[10] 更平價(jià)的餐飲衛(wèi)星店“投喂”打工人，太二、海底撈等都已布局，界面新聞

[11] 對(duì)一家消費(fèi)公司「本質(zhì)的分析」，是如何影響其估值與回報(bào)的，Jade Cheung

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