2023年6月11日，一家名為PayerMax的跨境支付解決方案提供商在沙特投資部舉行慶祝儀式，宣布在利雅得成立其中東和北非區(qū)域總部（Regional Headquarters，簡(jiǎn)稱RHQ），成為第一家在沙特設(shè)立MENA地區(qū)總部的亞洲金融科技公司。

這則新聞讓這家從事To B跨境支付業(yè)務(wù)的公司獲得不少關(guān)注，也讓很多人再次注意到了跨境支付這個(gè)賽道。

所謂跨境支付，解決的是資金在不同國(guó)家之間的流轉(zhuǎn)、結(jié)算問題。而以PayerMax為代表的To B服務(wù)商，則為商戶提供包括全球收單、全球出款、資金管理等服務(wù)在內(nèi)的跨境支付解決方案，同時(shí)保證支付體驗(yàn)的安全和便捷。

隨著泛娛樂、游戲、電商、新能源等行業(yè)紛紛大舉出海，和“錢”息息相關(guān)的跨境支付行業(yè)越來越多地進(jìn)入人們的視線，也由此進(jìn)入發(fā)展快車道。

和過去跨境支付平臺(tái)先登陸歐美，然后全球擴(kuò)張的路徑不同，近年來，隨著中東、東南亞、拉美等新興市場(chǎng)迎來出海熱，一些新銳跨境支付平臺(tái)走出了一條不同的路徑：跟隨出海企業(yè)的節(jié)奏，先占領(lǐng)新興市場(chǎng)，然后擴(kuò)展到日韓、歐洲。

成立于2018年，起步于東南亞的PayerMax就是如此。

面對(duì)比歐美市場(chǎng)更為復(fù)雜的新興市場(chǎng)金融體系，以及陌生的本地文化和市場(chǎng)環(huán)境，PayerMax是如何走通這條路？又面臨著哪些挑戰(zhàn)？

提前布局，構(gòu)筑東南亞、中東雙引擎

作為跨境支付平臺(tái)，PayerMax從誕生的第一天起，就是面向新興市場(chǎng)。而其布局的第一站，是東南亞。

彼時(shí)，大量的中國(guó)出海企業(yè)還在集中攻略發(fā)達(dá)市場(chǎng)，奔赴歐美做獨(dú)立站、當(dāng)亞馬遜賣家。在與出海企業(yè)的頻繁交流中，PayerMax敏銳地發(fā)現(xiàn)，客戶與市場(chǎng)需求正從擁擠的歐美向新興市場(chǎng)慢慢流動(dòng)。

于是，早于客戶和聚焦歐美的其他同行一步，PayerMax先行在東南亞搭建了本地團(tuán)隊(duì)、與當(dāng)?shù)乇O(jiān)管對(duì)接，并開始申請(qǐng)支付牌照。

2020年，疫情爆發(fā)，加速了全球的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，網(wǎng)購(gòu)、社交、網(wǎng)游等成為疫情期間生活的重要組成部分。許多出海企業(yè)在新興市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展機(jī)會(huì)，大量工具類、游戲類、社交類產(chǎn)品涌入東南亞等新興市場(chǎng)。PayerMax憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，承接住了這一波需求，快速發(fā)展起來。

“東南亞因?yàn)榈乩?、文化與中國(guó)接近，是非常典型的新興市場(chǎng)出海目的地，疫情是我們業(yè)務(wù)起量的第一波?！盤ayerMax商務(wù)負(fù)責(zé)人介紹，疫情過后，隨著全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，進(jìn)入東南亞等新興市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，無論從數(shù)量、企業(yè)規(guī)模和投入程度上，都越來越大。伴隨著客戶的全球化步伐，PayerMax的覆蓋范圍和業(yè)務(wù)規(guī)模都呈幾何級(jí)快速增長(zhǎng)。

PayerMax亮相2022年新加坡金融科技節(jié)

由于國(guó)內(nèi)與世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，中國(guó)企業(yè)在全球化上的決心和投入前所未有，步伐不斷加快，倒逼著PayerMax 想盡辦法察覺、研判、迅速響應(yīng)客戶的需求，以比客戶更快的速度了解、進(jìn)入、開拓新的市場(chǎng)，并在客戶進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)之前，先行把支付網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)能力鋪到當(dāng)?shù)厝ァ?/p>

但新興市場(chǎng)與歐美市場(chǎng)不同，歐美的跨境支付體系建立在以VISA、MasterCard等為主的國(guó)際卡組和全球性銀行、全球性清算組織SWIFT的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)十分成熟、高效且穩(wěn)定。

新興市場(chǎng)卻并沒有如此高效的金融體系，其底層的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)極不健全，僅用戶線上支付的方式，就極度碎片化，各國(guó)差異巨大。以印尼為例，當(dāng)?shù)赜脩舳嗍褂秒娮渝X包，市面上流行的電子錢包就有數(shù)十種之多，大大增加了出海企業(yè)接入支付方式的成本。

也恰恰是因?yàn)檫@種不成熟，新興市場(chǎng)的支付體系還一直處在動(dòng)態(tài)的變化中。

以東南亞為例，為了發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟(jì)，各國(guó)央行近來都推出了國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)二維碼，如印尼QRIS、泰國(guó)Thai QR等。

這種變動(dòng)無形中又加大了企業(yè)出海的難度。而PayerMax要做的，就是在客戶進(jìn)入市場(chǎng)之前，先行做好支付網(wǎng)絡(luò)的“三通一平”。

“PayerMax作為跨境支付解決方案的提供商，是客戶的‘糧草部隊(duì)’，要比他們?cè)缫徊桨旬?dāng)?shù)氐闹Ц断嚓P(guān)能力準(zhǔn)備好，否則客戶‘打不了仗’?？梢哉f，今天PayerMax在全球的布局，是客戶用腳投票的結(jié)果，客戶才是我們的‘北極星’?！?/strong>PayerMax商務(wù)負(fù)責(zé)人說。

也正是這種對(duì)客戶需求和市場(chǎng)的敏銳洞察，讓PayerMax于中東在中國(guó)出海圈大火之前，搶先看到了這里的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

為了推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，改變經(jīng)濟(jì)對(duì)石油、美國(guó)的嚴(yán)重依賴，沙特、阿聯(lián)酋等國(guó)近些年相繼出臺(tái)了“沙特2030愿景”“我們阿聯(lián)酋2031”等國(guó)策，以開放的姿態(tài)擁抱新能源和數(shù)字化。同時(shí)為尋求多元化發(fā)展，中東與中國(guó)之間在投資、技術(shù)交流等方面往來也愈發(fā)密切。政策層面的機(jī)遇，疊加海灣六國(guó)互聯(lián)網(wǎng)滲透率高、人均GDP水平比肩發(fā)達(dá)國(guó)家、人口結(jié)構(gòu)年輕等特點(diǎn)，讓中東充滿市場(chǎng)吸引力，獲得了大量出海者的關(guān)注。

但在另一方面，地理、語(yǔ)言和文化上的區(qū)隔，伊斯蘭世界宗教和風(fēng)俗的禁忌，也讓中東神秘而難以接近。

2022年，PayerMax高管帶著團(tuán)隊(duì)到中東做了第一次實(shí)地考察，“那時(shí)候在沙特要找個(gè)中餐館都很難”，生活習(xí)慣和文化習(xí)俗差異太大，很多之前來此拓荒的企業(yè)，都沒能堅(jiān)持下來。但對(duì)PayerMax來說，這個(gè)事實(shí)也意味著當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較小，大有可為。而在與當(dāng)?shù)氐难胄?、投資部、銀行等機(jī)構(gòu)的官員見面后，PayerMax對(duì)中東的營(yíng)商環(huán)境也有了更清晰的概念。

“他們中有很多技術(shù)官僚，很有能力，同時(shí)很愿意對(duì)國(guó)家做出改變，對(duì)‘改革開放’充滿信心。在與他們的交談中，能感受到中東政府對(duì)全球企業(yè)的開放態(tài)度?！盤ayerMax商務(wù)負(fù)責(zé)人回憶。

很快，PayerMax進(jìn)駐中東，成為最早開拓中東市場(chǎng)的跨境支付公司之一，為國(guó)內(nèi)的出海企業(yè)進(jìn)入中東鋪路。當(dāng)年，PayerMax獲得阿聯(lián)酋支付牌照，成為第一家拿到阿聯(lián)酋支付牌照的亞洲公司，隨后，又成為第一個(gè)在沙特建立本地辦公室的亞洲支付公司。

2023年底，中東在出海圈爆火，PayerMax憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，積累了大量的泛娛樂、游戲、物流、電商等領(lǐng)域的頭部客戶。

PayerMax宣布在利雅得成立其中東和北非區(qū)域總部，成為第一家在沙特設(shè)立MENA地區(qū)總部的亞洲金融科技公司

自此，PayerMax在全球形成“東南亞+中東”的雙引擎格局，迅速輻射拉美、非洲等新興市場(chǎng)，并開始以此為基礎(chǔ)，快速向日韓、歐洲等區(qū)域擴(kuò)張。

近年，因?yàn)轫n國(guó)反壟斷法規(guī)的出臺(tái)，蘋果和谷歌商店正式開放第三方支付，加上韓國(guó)電子錢包等移動(dòng)支付的崛起，PayerMax迅速出手，成為最早一批在韓國(guó)和本地頭部電子錢包公司做跨境合作的亞洲支付公司。

如果我們剛起步的第一站就去韓國(guó)，可能連當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)的門都敲不開?；仡欉^去，PayerMax內(nèi)部最后總結(jié)，PayerMax之所以能開拓發(fā)達(dá)市場(chǎng)，是源于過去“與時(shí)間做朋友”的能力積累，與此同時(shí)，PayerMax發(fā)現(xiàn)，包括頭部企業(yè)在內(nèi)不少客戶，在歐洲市場(chǎng)并沒有得到很好的服務(wù)。

舉個(gè)例子，一家出海企業(yè)的產(chǎn)品支付流程在周五下班時(shí)段出現(xiàn)問題，且接下來的周末正是其用戶活躍的高峰期，當(dāng)他找到其歐洲當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商解決問題時(shí)，得到的回復(fù)很可能是“我們會(huì)盡快在下周一第一時(shí)間為你解決”，這就導(dǎo)致客戶要被動(dòng)的承擔(dān)周末兩天的業(yè)務(wù)損失。

“支付是一個(gè)強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵點(diǎn)就兩個(gè)：第一個(gè)叫態(tài)度，第二個(gè)叫能力。很多出海企業(yè)到海外市場(chǎng)，往往喜歡選全球大牌支付平臺(tái)，但是，大牌支付平臺(tái)在服務(wù)態(tài)度上，可能僅僅能做到及格。”PayerMax的商務(wù)負(fù)責(zé)人說，這就是PayerMax的機(jī)會(huì)。

據(jù)了解，在iOS和Google Play的社交、游戲Top 30榜單里，已有超過三分之二的公司是PayerMax的客戶。PayerMax持有新加坡、阿聯(lián)酋、菲律賓、泰國(guó)、印尼、中國(guó)香港等多個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)頒發(fā)的牌照，業(yè)務(wù)遍及東南亞、中東、拉美等全球150多個(gè)國(guó)家及地區(qū)，支持全球超600種支付方式，超70種交易幣種和20余種本地語(yǔ)言，并在新加坡、印尼、阿聯(lián)酋、沙特、巴西等全球十余個(gè)地區(qū)設(shè)立本地辦公室。

“拿到牌照之后，PayerMax可以接入本地金融機(jī)構(gòu)快速展業(yè)，與優(yōu)秀的商戶合作。而隨著交易量增長(zhǎng)和合作商戶的品牌越來越強(qiáng)，我們能從金融機(jī)構(gòu)那里拿到更低的價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品。而更優(yōu)惠的價(jià)格和更好的產(chǎn)品服務(wù)，也讓PayerMax能夠吸引到更優(yōu)質(zhì)的商戶?！盤ayerMax的商務(wù)負(fù)責(zé)人介紹。

如此雙向促進(jìn)，并在東南亞和中東“雙引擎”的作用下，PayerMax支付業(yè)務(wù)的“飛輪效應(yīng)”正式形成，后者也成為了其全球業(yè)務(wù)拓展的加速器。

夯實(shí)基礎(chǔ)能力，打造矩陣式服務(wù)

在PayerMax看來，根據(jù)出海階段的不同，企業(yè)的需求也分很多層次。

在初期，企業(yè)的需求是對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)建立認(rèn)知，如市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，以及營(yíng)商環(huán)境，包括如何設(shè)立企業(yè)主體、市場(chǎng)監(jiān)管主體是誰、數(shù)據(jù)隱私合規(guī)問題等等。

跨過這一階段，面對(duì)變現(xiàn)、付款等現(xiàn)實(shí)問題，支付需求就會(huì)逐步顯現(xiàn)。

在挑選支付平臺(tái)時(shí)，出海商戶首先會(huì)要求其持有支付牌照，合規(guī)與資金安全是他們首要關(guān)心的問題。其后，就是支付方式的接入情況，覆蓋度是一個(gè)重要的考察指標(biāo)，包括了區(qū)域市場(chǎng)的覆蓋度和支付方式覆蓋度，覆蓋度越高，價(jià)格越優(yōu)惠，對(duì)他們?cè)接形Α?/p>

但隨著出海程度的深入，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，即便找到持有牌照、覆蓋度夠高、價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力的跨境支付平臺(tái)，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)的過程中，依然可能遇到很多坑。

“支付這個(gè)生意其實(shí)很像云服務(wù)，非常強(qiáng)調(diào)交付和運(yùn)營(yíng)。你的支付成功率夠不夠高？支付渠道穩(wěn)不穩(wěn)定？風(fēng)險(xiǎn)管控做的好不好？每個(gè)環(huán)節(jié)都不能出問題?！盤ayerMax商務(wù)負(fù)責(zé)人說，“這個(gè)行業(yè)重運(yùn)營(yíng)、重服務(wù)，接入客戶不代表可以一勞永逸，它很殘酷，客戶每天都可能把交易切掉，轉(zhuǎn)到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里?！?/p>

與金融系統(tǒng)成熟完善，許多運(yùn)營(yíng)問題能在國(guó)際卡組內(nèi)部解決的歐美市場(chǎng)不同，東南亞、中東、拉美等新興市場(chǎng)的金融基礎(chǔ)設(shè)施非常不成熟，嚴(yán)重影響支付服務(wù)的穩(wěn)定性。

“支付這件事，嵌入在客戶每一天業(yè)務(wù)的核心流程里。它不僅僅包括接入能力，還有服務(wù)能力，但凡出一點(diǎn)差錯(cuò)，都可能對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)造成阻斷。因此我們要做的，就是從0開始在新興市場(chǎng)織好支付基建這張網(wǎng)，形成標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的能力，交付給客戶，同時(shí)又能為客戶提供定制化的服務(wù)?！?/p>

為此，PayerMax一直非常重視兩件事，一是產(chǎn)研運(yùn)營(yíng)，二是本地化。PayerMax有非常龐大的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，他們占據(jù)了公司團(tuán)隊(duì)的主體部分。另外，PayerMax在海外的十多個(gè)辦公室，組成起了強(qiáng)大的本地團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)氐恼O(jiān)管、金融機(jī)構(gòu)打交道，開拓、維護(hù)本地的支付渠道等等。

這是一家跨境支付公司的基本功。對(duì)于PayerMax來說，新興市場(chǎng)的特性決定了支付基本能力的錘煉是個(gè)周期更長(zhǎng)、更為辛苦，且隨著市場(chǎng)與行業(yè)的變化，需要不斷提升標(biāo)準(zhǔn)的工作，但由此帶來的，也是更為牢固且難以打破的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

隨著服務(wù)客戶規(guī)模的不斷擴(kuò)大，合作程度的不斷加深，PayerMax除了持續(xù)提升基本功之外，在與客戶長(zhǎng)期的溝通中，精準(zhǔn)識(shí)別出他們的痛點(diǎn)需求，將自身在出海過程中積累的合規(guī)、營(yíng)銷、財(cái)稅、外匯、風(fēng)控經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化成服務(wù)能力，形成了一套“不止于支付”的矩陣式服務(wù)體系，使其自身業(yè)務(wù)向更加多元化方向發(fā)展。

以風(fēng)控為例，與依靠外部風(fēng)控公司的行業(yè)通行做法不同，PayerMax憑著多年積累的豐富數(shù)據(jù)和技術(shù)能力，自主打造了獨(dú)立完整的風(fēng)控體系，為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)控產(chǎn)品的同時(shí)，還能針對(duì)用戶需求，提供定制化風(fēng)控服務(wù)。通過技術(shù)手段和專業(yè)風(fēng)控體系，PayerMax將欺詐拒付率控制在千分之一，達(dá)到行業(yè)突出水平。

又如外匯，為降低匯率波動(dòng)對(duì)客戶營(yíng)收的影響，PayerMax推出鎖匯服務(wù)，可以在客戶于當(dāng)?shù)匕l(fā)生本地貨幣交易的當(dāng)日，為其鎖定未來結(jié)算資金為美元的匯率，實(shí)現(xiàn)“去峰填谷”。且由于PayerMax深耕新興市場(chǎng)多年，其鎖匯服務(wù)覆蓋了眾多出海企業(yè)難以自行結(jié)匯的國(guó)家，能幫助客戶以便捷且成本更低的方式，完成外匯風(fēng)險(xiǎn)管理。

從表面上看，PayerMax的矩陣式服務(wù)僅僅只是豐富產(chǎn)品體系的“錦上添花”，但其本質(zhì)是PayerMax各項(xiàng)基本功不斷提升的必然結(jié)果。

“就像風(fēng)控體系，簡(jiǎn)單來說，它是一個(gè)算法模型和數(shù)據(jù)的結(jié)合。一些頭部的跨境支付玩家，他們可能有非常成熟的算法模型，但因?yàn)槿狈υ谛屡d市場(chǎng)的深耕，他們的風(fēng)控?cái)?shù)據(jù)可能需要一段時(shí)間去積累?！盤ayerMax商務(wù)負(fù)責(zé)人說。

秉持長(zhǎng)期主義，堅(jiān)定本地化發(fā)展

2023年，中國(guó)有進(jìn)出口記錄的外貿(mào)經(jīng)營(yíng)主體首次超過60萬家。根據(jù)iiMedia Research的數(shù)據(jù)，有29.5%的大型企業(yè)實(shí)施出海，19.9%的大型企業(yè)已經(jīng)有出海計(jì)劃。越來越多的企業(yè)將目光投放到海外市場(chǎng)。

但由于全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不確定性、對(duì)海外市場(chǎng)的陌生，出海圈對(duì)于各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的判斷、不同行業(yè)賽道趨勢(shì)的解讀，充滿大量或不準(zhǔn)確或自相矛盾的“噪音”。

對(duì)沙特的判斷就是一個(gè)例子。由于近幾年實(shí)施“改革開放”，沙特社會(huì)正經(jīng)歷十分劇烈的變化。PayerMax聯(lián)合創(chuàng)始人汪滸就分享了自己在沙特觀看電競(jìng)比賽的經(jīng)歷。

“我看過很多電競(jìng)比賽，中國(guó)的、東南亞的，都看過。但在沙特首都利雅得看過的那場(chǎng)是最震撼的一次。現(xiàn)場(chǎng)人山人海，保安拉起了長(zhǎng)長(zhǎng)的警戒線，警戒線外排著的隊(duì)伍長(zhǎng)得看不到頭。隊(duì)伍中有很多年輕人，還有帶著孩子一起來的家長(zhǎng)。”

這在中國(guó)是難以想象的，很少有父母愿意陪著孩子一起看電競(jìng)比賽，但在沙特，由于王室的大力推廣，電子游戲從過去的不被接受，到如今成了和體育、電影一樣大眾化的娛樂活動(dòng)。面對(duì)沙特這一系列巨大的變化，如果繼續(xù)用5年前乃至更早的眼光去看待，就會(huì)產(chǎn)生巨大誤解。

“大的市場(chǎng)也有過度飽和的產(chǎn)品，小的市場(chǎng)里也有隱形玩家”，汪滸強(qiáng)調(diào)，與其被市場(chǎng)上各式各樣的“噪音”所左右，不如回歸市場(chǎng)和產(chǎn)品本身，多花些時(shí)間了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客群需求，也許可以找到更多機(jī)會(huì)。

可以說，隨著出海蔚然成風(fēng)，本地化成為所有出海人都會(huì)掛在嘴上的話題，但真的要在實(shí)踐中落實(shí)到位，卻并不容易。

據(jù)汪滸觀察，中國(guó)企業(yè)出海通常會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)階段：第一階段是試探階段，以空降部隊(duì)的方式做海外業(yè)務(wù)；第二階段，開始本地化，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入市場(chǎng)，面對(duì)面了解當(dāng)?shù)赜脩粜枨螅⒏鶕?jù)當(dāng)?shù)厍闆r做出產(chǎn)品研發(fā)等方面的調(diào)整；第三階段，隨著業(yè)務(wù)體量越來越大，財(cái)務(wù)、法務(wù)、稅務(wù)甚至HR等中后臺(tái)團(tuán)隊(duì)也開始出海。這個(gè)階段，企業(yè)開始面臨的本地化挑戰(zhàn)將越來越多。

在PayerMax看來，企業(yè)本地化的致勝關(guān)鍵在于兩點(diǎn)，一是業(yè)務(wù)能力，二是組織文化。

所謂的業(yè)務(wù)能力，主要指產(chǎn)品實(shí)力和用戶運(yùn)營(yíng)能力。這往往是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，在經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)激烈競(jìng)爭(zhēng)的“洗禮”，又有強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈“加持”后，中國(guó)企業(yè)在全球殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，依然能拔得頭籌。

但在另一方面，組織文化這一軟性要素，卻限制著部分出海企業(yè)的最終發(fā)展規(guī)模。

“當(dāng)一家公司進(jìn)入的全球市場(chǎng)越來越多，那僅僅把注意力放在產(chǎn)品和用戶層面是不夠的。在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)之后，你的公司就變成了一家本地的組織。你要管理多元文化的團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)總部與本地團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，以及主動(dòng)對(duì)接當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門等等。如果你不能在各個(gè)市場(chǎng)都成為一家真正的本地化企業(yè)，那你的全球化只是空中樓閣?！?/p>

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)一家公司的海外員工足夠多，那么公司的員工大會(huì)要在什么時(shí)間開，用什么語(yǔ)言開，都會(huì)成為一個(gè)要謹(jǐn)慎處理的問題。

PayerMax對(duì)組織管理的強(qiáng)調(diào)得益于自身全球化歷程積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

PayerMax當(dāng)前的全球業(yè)務(wù)由一支背景多元的高效團(tuán)隊(duì)支撐。這些人來自世界各地，汪滸表示，與不同地域的員工打交道時(shí)，PayerMax會(huì)格外注意找到當(dāng)?shù)厝俗鍪潞涂创龁栴}的“基準(zhǔn)線”。

“每個(gè)地方的人‘基準(zhǔn)線’都不一樣，同一個(gè)東南亞市場(chǎng)，印尼和菲律賓的‘基準(zhǔn)線’也大相徑庭，如果都只是按照中國(guó)的習(xí)慣去套，那一定會(huì)出問題?！?/p>

憑借對(duì)本地文化與思維習(xí)慣的了解與尊重，PayerMax不斷尋找對(duì)構(gòu)建屬于自己的跨境支付網(wǎng)絡(luò)，有著強(qiáng)烈共識(shí)的人。在保證多元的同時(shí)，將團(tuán)隊(duì)凝結(jié)成一體。

得益于高效而有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，PayerMax可以更好地承擔(dān)“翻譯者”與“連接者”的角色：為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)人與本地金融機(jī)構(gòu)解決對(duì)話和合作的問題，并充當(dāng)用戶、商戶、本地金融機(jī)構(gòu)的橋梁，在三方之間建立信任關(guān)系。

“5-10年之后，如果我們回頭看，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)今天我們?yōu)楸镜鼗龅墓ぷ?，是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。中國(guó)成批量出海的企業(yè)之中，一定會(huì)成長(zhǎng)出一些真正具有國(guó)際化能力的公司。而PayerMax的目標(biāo)就是，希望在這些企業(yè)跨過本地化的鴻溝，蛻變成全球品牌的過程中，跟隨他們的腳步，不斷地提升，為他們保駕護(hù)航?！?/p>